理财产品五力模型分析

⑴ 用波特五力模型分析鸿星尔克

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⑵ 五力模型优缺点

题主您好，之了很高兴为你解答：

五力分别是：

1，供应商的议价能力

2，购买者的议价能力

3，潜在竞争者进入的能力

4，替代品的替代能力

5，行业内竞争者现在的竞争能力。

一、优点

五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。

1. 新进入者的威胁

新进入者带来竞争，会不可避免地使用一些新资源，因此导致行业中现有企业盈利水平降低。新竞争者的进入障碍主要包括规模经济、产品差异、政府政策及销售渠道。

2.替代品的威胁

如果市场上存在可接受的替代品，现有产品的售价将会受到限制。

3. 购买者的议价能力

如果购买者有议价能力，他们便会使用该能力，这将减少利润率，最终影响盈利。购买者的议价能力受许多因素影响：标准化程度；后向一体化（是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略）；成本水平；转化成本水平。

4. 供应商的议价能力

供应商的议价能力较强大，他们会提高价格，减少买主的利润。

5. 同业竞争者的竞争程度

竞争加大了对市场研发的投资，或降低价格，导致利润减少。影响同行竞争的因素有：竞争者类型；退出壁垒的本质；分化的数量；投资最小化。

二、缺点：

五力模型能够为我们提供一个非常系统的战略思考方法。但是，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。

该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：

1、制定战略者需要了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的。在实际的商战中，能够获得到的信息是非常有限的，犹如在丛林里你很难知道对手还有谁。

2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系。

3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。

管理学大师，并不代表真的擅长实际的管理。早在1983年，迈克尔·波特创办了一家名为Monitor Group的咨询公司。鼎盛时期，这家公司在全球设有近30分公司。其在业界的排名位居前五，仅次于德勤咨询，并在消费者与市场战略、公司和业务部门战略与创新方面，享有一定的口碑。2012年11月，这家公司向法院申请破产保护。根据其破产申请书，Monitor的资产与负债分别在1亿到5亿美元之间，有1千到5千个债权人。理论联系实际是一方面，实际操盘又是另一方面。

⑶ 五力模型分析是什么

转载以下资料供参考

五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

五力分析
综述
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：
1．供应商的讨价还价能力
（suppliers bargaining power） 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们 所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： - 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 - 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2．购买者的讨价还价能力
(buyer bargaining power) 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量： - 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 - 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 - 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 - 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
3．新进入者的威胁
(potential new entrants) 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。 规模经济形成的进入障碍 ①表现于企业的某项或几项职能上，如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济，都可能是进入的主要障碍。 ②表现为某种或几种经营业务和活动上。如钢铁联合生产中高炉炼铁和炼钢生产中较大的规模经济。 ③表现为联合成本，即企业在生产主导产品的同时并能生产副产品，使主导产品成本降低，这就迫使新加入者也必须能生产副产品，不然就会处于不利地位。如钢铁联合生产中，炼焦可产生可利用的煤气，高炉产生的高炉煤气以及炉渣都可以利用。 ④表现为纵向联合经营如从矿山开采、烧结直至轧制成各种钢纵向一体化钢铁生产。这就迫使加入者必须联合进入（这有时是难以做到的）。若不联合进入，势必在价格上难以承受。
4．替代品的威胁
( Threat of substitute proct) 两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
5．行业内现有竞争者的竞争
(The rivalry among competing sellers) 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。 一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。 行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。 根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。
五力分析模型的战略地位
波特五力模型与价值链模型（value chain）和一般战略模型（generic strategies)一起构成了完整的波特战略模型。通常一个完整波特战略分析的顺序为：价值链分析，波特五力模型分析，一般战略分析。

⑷ 五力模型分析案例

网络游戏产业新加入者的威胁
新进入者进入游戏行业，必须通过自身研发新的具有一定特色的游戏或者通过购买其他游戏企业已有的游戏产品。对于自主开发的产品来说，创意、美工、开发团队的资金耗费占了大头。一般来说，一款网络游戏的研发费用要接近千万人民币，即使是低成本运营的游戏也要耗费几百万左右，这对于多数资金并不充足的网游开发公司来说是一种沉重的负担。
再者，现有网络游戏中，《魔兽世界》、《传奇》、《奇迹》、大众游戏网、QQ游戏等网络游戏有较高的市场占有率和品牌忠诚度；因此，综合而言，进入游戏行业的风险是很大的，也就是说，游戏行业的进入壁垒高。
现有竞争者之间的竞争程度
对于网络游戏来说，由于该行业是近些年来才开始受到重视并且发展的比较快，应该属于发展的初期阶段，在这样的发展阶段中，很多企业都会抢住这个先机，希望可以从中获得很大的利益。但又由于网络游戏的技术含量要求甚高，资金相对较大，竞争者也必须有着相应的能力才可
网络游戏本身是一个高投入高产出的行业， 真正能在市场上立足的，只有在游戏设计开发上投入大笔资金，不断创新的企业，这样的企业才能保证理想的收益。竞争相对来说还不是很夸张
替代产品的威胁
电视游戏尽管在载体的投资上比网络游戏高，但在使用费用上确实比较低的，只要支付硬件和光盘的费用，而网络游戏随着陷入的程度不同而持续不断地投入更多的费用。电视游戏是支持多人共同娱乐的能与人直接交流，而网络游戏虽然通过网络与人有间接的交流但只能带来独自的娱乐。这并不是很健康的娱乐方式。
购买商讨价还价能力分析
该行业的产品属于标准化程度较高，差别较大，每个公司代理或开发的游戏各不相同，所以购买商的讨价还价能力较弱。
购买商的转换成本较高，购买商想从甲公司的游戏转到乙公司的游戏，必须放弃原来游戏的账号及附带的装备，因此购买商的转换成本较高。
购买商无力采用后向一体化对销售商构成威胁，因为购买商没有能力自己进行生产，除非他们联合起来自己开发，但显然成本极高。
因此讨论网络游戏行业购买商讨价还价的能力，用一句话说就是购买商的权力被完全忽视或者说其能力几乎为零，交易双方的信息和力量对比完全不对称。
供应商讨价还价能力分析
供应商的产品，无论从硬件还是软件上来都有国外的主要公司控制，主机服务器的主要部件（CPU 内存条等），核心技术是主要几家公司控制。软件技术的游戏内容及维护技术，也是我国厂家占主导地位，因此国内网络游戏行业的供应商在价格条件上对购买商施加极大的影响。
因为每一款网络游戏都有其独特之处，所以如果不是国内参加自主开发的游戏，都必须受制于供应商，因为供应商的产品不存在替代产品的竞争.
因为供应商的产品是有差别的，因此是购买者建立起高的转换成本，所以购买者不会设想打“供应商”的牌。
就目前来讲，国内游戏厂家的自主研发能力不足，因此供应商对买主行业构成前向一体化的威胁，购买商很难在购买条件上讨价还价。
因此对网络游戏产业供应商讨价还价能力分析，结论就是对于国内大多数网络游戏厂家来说供应商的讨价还价能力极强，、相反网络游戏厂家讨价还价能力较弱。
这是网络游戏五力模型分析！对你也许有些帮助

⑸ 五力模型分析

在财务管理数字化分析模型中，五力分析模型是大家经常提到的。五力分析模型的本质还是围绕一个好的企业的产品、效率、财力这三大要素，并基于对财务报表分析指标的解读总结出来的：发展能力、控制能力、营运能力、偿债能力、盈利能力这五个方面的能力。
所有的企业管理者第一永远关注的是企业的产品和服务卖的怎么样，因为只有卖出产品和服务，才能获得收入，所以从产品层面会关注五力模型的第一个能力，就是发展能力。在发展能力中，重点关注的就是企业的销售收入、收入增长，以及驱动销售收入增长的动因。
同时，产品销售要获取利润，成本的控制非常重要，同时预算管理控制也非常重要。比如产品生产出来了，成本控制的不错，但是在市场和销售费用环节不注意控制，最后没有赚太多的钱，这也是不行的。因为成本和预算管理的控制的是从收入到成本、从成本到毛利、从毛利到费用、从费用到利润的整个过程，这个环节是企业数字化财务分析管理中的第二个关键点就是控制能力。
企业产品卖的很不错、成本与预算控制也不错，但是成长的速度太慢，赚钱赚的太慢。别人一万块钱可能一次只能赚100元，但是别人在一年这一万块钱可以转十圈，每次100元，十次就是1000元。我们可能一万块钱一次就转300元，但是一次需要转半年，算下来一年才能赚600元，比别人少400元。还有就是我们每笔销售收入回款周期可能都是在3个月以上，别人可能只需要2个月。同样的固定资产投入，我们的开工每天8小时，别人可能跑了16个小时，单位产出比我们高，单位时间内成本就摊的薄。这些讲的都是什么? 其实就是企业的运营效率，提升效率也是企业赚钱和发展的关键点，像应收账款周转率、存货周转率、固定资产周转率、现金周期、总资产周转率等等都是五力模型中有关运营效率的关键指标。
企业要发展，要么从股东身上借钱、要么从别人身上借钱，借来的钱变成企业的资产，这就是企业的资产、负债和所有者权益构成的资产负债表。适当的、适度的负债合理的利用资金杠杆发展企业也是一种非常合理的选择，特别就需要关注企业的资产负债率、以及经营活动的现金流。因为一个是负债的情况，一个是通过经营活动的现金流来合理的偿债这个才是相对健康的，这个就是五力分析模型中的偿债能力所关注的。还有像大家听说的流动比率、速动比率等等都能从不同角度体现企业的偿债能力。
最后看盈利能力，也是一个综合性的财务能力指标体系。关注的就比较多了，毛利率、净利率、资产周转率以及各种财务杠杆指标都是在这个分析的范畴，因为这些都涉及到企业的总体发展战略。
以上的五力模型实际上围绕的就是一家企业的经营管理发展，对应到的财务报表也是从宏观层面帮助一家企业更好的了解每一项关键数据、关键指标。有很多人认为财务分析指标很简单，感觉就是从报表上取数做一些加工计算。但是我认为，看明白财务报表上的数字并不难，但难的是通过财务数据指标洞察一家企业的经营与管理，找到问题、找到企业成长的密码、找到出路，这件事情我认为就一点也不简单了。

⑹ 怎样用波特五力分析模型分析财务管理职业

只报了经济法和税法，顺利通过了；我的建议是：你来得及，因为你税法已经比较熟悉了，今年需做点题保持点感觉加上过两遍教材即可；而且一般高中时是文科生的，记忆力和方法好些，1个月左右都能搞定经济法，即使是理科生，经济法重复和归纳后也能在1个半月里弄的特熟悉；所以你不必担心报两法过不了的问题；我去年4--7月主要学得税法，7月下旬才开始学的经济法，经济法只要归纳和重复记忆即可；而税法看似简单，其实陷阱很多，所以我们可以分析试卷结构，新制度下提高了客观题的分值，尤其是多选题——懂一点点等于不懂！所以我觉得通过两法的秘诀就是卡死客观题，得多选题者得天下！主要就是临近考试的1个月除了做模拟题外，就是重复的看教材，而且关注的重点是多选题的出题点！
另外，新制度下的注册会计师考试侧重考你的广度而不是深度，这是新制度的最大特点，09考试中已经验证了这个观点：比如税法基本上章章有题，即使是不重要的章节，而且出的题也不难，关键在你有没有全面的复习；而会计则更明显：股分支付和每股收益是辅导老师建议同学们战略性放弃的章节，但是却出了两个大题，这也提醒我们考生在备考中不能轻易放弃某章节，也不能过分相信辅导老师，而应该以大纲为复习指针，尤其是大纲等级为“3”的知识点一定不能放弃，因为即使这章节从来没考过也可能出大题，去年的会计是最简单的一年，但过关率并不怎么高，原因就是考的全面也就是我们所谓的“偏题”；我个人以为在新制度下的注会备考中广度比深度重要！

祝你成功，我是你的战友，因为我今年也报考了会计和战略风险管理两门，一起加油！！！

⑺ 鸿星尔克波特五力模型分析

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⑻ 公司战略与风险管理如何进行五力模型分析

1.产业五种竞争力分析
（1）潜在进入者的进入威胁；
（2）替代品的替代威胁；
（3）供应商讨价还价的能力；
（4）购买商讨价还价的能力；
（5）产业能现有企业的竞争。
2.潜在进入者的进入威胁
（1）结构性障碍：①规模经济；②现有企业对关键资源的控制（对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制）；③现有企业的市场优势（品牌优势、政府政策）。
（2）行为性障碍（战略性障碍）：①限制进入定价；②进入对方领域。
3.替代品的替代威胁
（1）直接替代产品：
（2）间接替代产品：
4.供应者、购买者讨价还价能力的决定因素
（1）买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小：
（2）产品差异化程度与资产专用性程度：
（3）纵向一体化程度：
（4）信息掌握的程度：
5.导致产业内竞争加剧的因素
（1）产业内有众多的或者势均力敌的竞争对手；
（2）产业发展缓慢；
（3）顾客认为所有的商品都是同质的；
（4）产业中存在过剩的生产能力；
（5）产业进入障碍低而退出障碍高。
6.对付五种竞争力的战略
（1）公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手；
（2）公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点；
（3）公司必须努力去改变这五种竞争力。
7.第六个要素——互动互补作用力
（1）任何一个产业内部都存在不同程度的互动互补的产品或服务业务；
（2）产业发展初期阶段，企业在其经营战略定位时，可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度。
（3）随着行业的发展，企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展。
8.五力模型的局限性
（1）该分析模型基本上是静态的，然而，在现实中竞争环境始终在变化。
（2）该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。
（3）该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。
（4）该模型假设战略制定者可以了解整个行业的信息，但这一假设在现实中并不存在。
（5）该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。

⑼ 对一个行业进行五力模型分析。

1， 潜在的行业新进入者：潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。
2， 替代品的威胁：某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。
3， 买方讨价还价的能力：买方亦即顾客，买方的竞争力量需要视具体情况而定，但主要由以下三个因素决定：买方所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的成本、买方所各自追求的目标。买方可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀，导致行业利润下降。
4， 供应商讨价还价的能力：对某一行业来说，供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。供应商的威胁手段一是提高供应价格：二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。
5， 现有竞争者之间的竞争：这种竞争力量是企业所面队的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。“其它利益相关者”是管理学家弗雷曼建议加到波特的竞争模型中去的。这些利益相关者是政府、工会、地方社区、借贷人、贸易组织、股东、特殊利益集团。其中，政府的作用力最大。

⑽ 中国光大银行的五力分析模型是什么PESTN分析是什么进入的壁垒是什么特点是什么

五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。 对于银行业的的竞争环境及竞争策略：1。银行业成为卖方市场，没有讨价还价能力2。银行业成为卖方市场后，资金持有人具有一票否决性的讨价还价能力3。银行业在目前萧条时期，典当，融资等潜在竞争者进入的能力大大增强4。银行业替代品的替代能力除了按揭，会员卡费等以外，基本为零5。银行行业内竞争者现在的竞争能力除非走向国际化，类似花旗，道胜等银行的竞争能力根本无法达到！！