小九天建设集团融资

Ⅰ 武汉新港建设投资开发集团有限公司的下属企业

武汉航运中心建设发展有限公司 武汉航运中心建设发展有限公司成立于2010年11月16日，是根据市政府相关文件精神，为加大武汉新港建设投融资工作力度，切实推进杨泗港地区整体搬迁综合开发和武汉长江航运中心大厦暨民生路长航小区改扩建两大项目的建设，由武汉新港建设投资开发集团（以下简称集团公司）有限公司投资设立的全资子公司，公司注册资本金为1亿元人民币。
公司的经营宗旨是：依据集团公司与武汉市土地整理储备中心所签订协议的授权范围，开展土地一级开发及整理储备工作，通过实施征地拆迁、安置、市政基础设施配套建设和项目二级开发，建设武汉长江航运中心大厦，将杨泗港地区建设成为中部地区最重要的港口商务区，提升新港辐射力与现代服务水平，打造航运品牌，体现长江文化，拉动临港经济超常规发展，提高区域产业经济效益和社会效益。
公司的经营范围是：房地产开发经营，物业管理，商品房销售；土地征地、拆迁及安置，土地储备管理；市政基础设施配套工程建设；房屋和土木工程建筑业、建筑安装业；酒店经营管理及服务业；教育文化传播与资讯。
公司下设4个部门：综合管理部、财务管理部、计划发展部、土地储备部。公司总人数为23人，其中本科学历占到74%，研究生以上学历占到17.4%，人员结构均衡，综合素质较高。 湖北公路客运（集团）有限公司 湖北公路客运（集团）有限公司是湖北省历史悠久、实力强大、管理规范、服务优良、资质等级高的专业国有道路旅客运输企业。公司具有国家道路旅客运输一级资质，是中国交通道路运输百强企业、“湖北省五一劳动奖状”企业、武汉市“守合同重信用企业”。公司曾荣获改革开放30年全国企业文化优秀单位奖、湖北省企业改革开放三十年杰出贡献单位、“十一五”中国交通运输企业创新贡献奖、全国交通企业文化建设优秀单位等荣誉称号。
公司坚持“造福社会、造福企业、造福员工”的“三福”核心理念，以满足旅客需要为目的，以“追求卓越、旅客满意”为目标，恪守“以人为本，安全、正点、便捷、优质”的经营理念，通过管理创新、制度创新、经营创新和善解人意、体贴入微的服务，不断提高服务质量和企业知名度。
公司现拥有15个分公司、1个异地全资子公司、参股中外合资企业达10余家。公司以公路长途汽车客运为主业，下设有汉口新荣长途汽车客运站、武昌傅家坡长途汽车客运站、武昌宏基长途客运站、汉口金家墩长途汽车客运站等4个国家一级大型客运站和汉阳长途汽车客运站、黄埔路客运站、青年路客运站、天门侨乡客运站、天门中心客运站等5个二级站，并全部实现了联网售票，同时还合资参股了武汉杨春湖客运换乘中心、古田客运站，投资开发了汉口北客运站。公司同时还经营公路货运、物流仓储、小件货物快运、小汽车出租、通勤车、机场大巴、汽车修理、驾驶学校、建材销售、旅游、餐饮娱乐、商贸等业务，是中南地区规模大、效益好的公路客运企业之一。
公司拥有各类车辆1000余台，其中欧洲之星、凯斯鲍尔、宇通、桂林大宇等国际国内知名品牌型号的高级客车占70%以上；客货运输网络覆盖全国近20个省区、湖北省内72个县市，营运班线近600条，日发班次3780班，营运半径1710公里；年运送旅客1488万人，日均运送旅客4万余人，高峰时段日运送旅客13万人。
公司一贯重视企业品牌创建工作，坚持以“用心服务、主动服务”的理念，为旅客提供“安全、舒适、便捷和善解人意”的服务。先后创立了新荣客运站“小红帽”服务班、宏基客运站“春天”服务班、金家墩客运站“七彩”服务班、傅家坡客运站“客运天使”服务班以及武汉至黄州、武汉至黄石及天河机场大巴、省客通勤精品班线等10个服务标杆品牌，并得到了社会的肯定。
公司是湖北省和武汉市道路运输安全优秀企业，在全省同行业中首家推行“安全管理新机制”，并投巨资为每一台车辆安装了GPS终端设备，建立了完善的监控系统，实行24小时监控，确保了运营班车的安全准点到达。
“行远必自迩，追求无止境”。面向未来，省客集团将一如既往，奋进不息，发扬“求实、创新、诚信、和谐”的企业精神，用心服务，用智服务，以更温馨、更贴心、更为人性化的服务满足旅客的出行需求，为武汉乃至湖北的交通事业发展做出更大的贡献。 华中航运集团有限公司 华中航运集团有限公司是以湖北省航运公司为核心组建的全国第一家地方内河航运集团，属国家水运行业大型（二）类企业，是交通部等国家“四部一委”月度运输平衡会议和全国煤炭订货会及全国化工订货会的正式会员单位，其综合实力居全国500家最大服务业水上服务业第25位，为华中地区第一家5A级综合物流服务企业、荣获武汉市五一劳动奖状。一、发展沿革原湖北省航运公司成立于1949年9月，原名先后为“湖北省内河航运管理局”、“湖北省汉江航运管理局”、“湖北省航运管理局”。1983年3月1日，兼具水运管理和经营企业两种职能的湖北省航运管理局改为纯企业性质的湖北省航运公司，系湖北省交通厅直属的国营企业，经营省内干线运输和干支直达以及跨省的运输业务。1986年1月1日湖北省交通厅将湖北省航运公司下放武汉市交通运输管理归口管理；1990年10月24日，武汉市体改委批复同意湖北省航运公司、大通实业股份有限公司组建“华中航运（集团）公司”；1995年6月25日，遵照武汉市国资委【1994】001号文件精神，经武汉市企业机制改革领导小组和武汉市国资委研究决定，华中航运（集团）公司列为武汉市国有资产授权经营试点企业，华中航运（集团）公司更名为“华中航运（集团）有限公司”；1996年10月23日，经武汉市国资委办公室批准，“华中航运（集团）有限公司”作为国有独资公司向工商管理部门重新登记注册，登记名称正式确定为“华中航运集团有限公司”，简称“华航”。二、企业规模华航集团现有全资子公司（分公司）10家，控股公司1家；拥有内河先进的自航船运力、江海直达船运力、特种船舶运力12万吨。其中，1万吨级至1.4万吨级货轮6艘；1500吨级自航船7艘、5000至8000吨级干散货自航船5艘、2000吨级江海直达近洋沥青运输船1艘。参股2000吨级和5000吨级江海直达近洋沥青运输船各1艘。另外，企业还拥有入籍加盟、联营掌控、长期合作的船舶运力达50余万吨。拥有机械化作业码头10座；拥有一座3万余平方米的仓库群；拥有直达港口码头的8股道铁路专用线。在国内沿海和长江沿岸中心城市设有38个营销分支机构，与沿海和长江各港口的企业建立了良好的合作关系。与国内沿海、长、汉江流域近60家冶金、化工、粮油、能源、建材企业订有常年运输合同，并与韩国及新加坡等国家的大型企业有业务往来。有一套完善的安全生产管理体系，有一大批懂政策、会经营、善管理的物流高中级人才，有一支技术精湛的适合国际、国内航线运输“海证、江证”双证合一的海员队伍。
三、主要业务经营范围为：国内沿海、长江干线及支流省际船舶运输、船代货代及船舶管理；港口装卸；仓储服务；鞋类批发兼零售；船舶、机械设备技术开发及咨询；海运、陆运、进出口货物的国际运输代理；住宿；房地产开发；专业性市场；水下基础工程；医疗卫生服务；船舶修造等。四、行业地位
华航集团是“四部一委月度运输平衡会议”、“全国化工订货年会”的正式成员单位；为中国物流采购联合会常务理事单位、湖北省物流与采购联合会副会长单位，及“中国船东协会长江船东分会理事成员单位”、“中交企协人力资源管理委员会东部工作部常务理事单位和水运专业学组组长单位”、“中国航海史研究会长江分会理事成员单位”、“武汉市工程爆破协会委员单位”和“中国航海学会救援找捞专业委员单位”、武钢首批“销售物流网络成员单位”。
五、发展目标“十二五”期间，通过银行贷款、融资租赁、招商引资、资本金注入、政府专项资金补助等多种筹资方式，计划对港航物流、水工、医疗、房地产开发、专业性市场等产业总投资14.9亿元，扩大企业运力规模，增强港口装卸、仓储及配送能力，提升水工施工能力、提高医疗服务水平，进一步增强企业的发展后劲和竞争实力。通过招商引资、合资合作，构建企业多元经济结构，实现企业产权多元化。
“十二五”期末，企业营业总收入达到10亿元以上;企业年利润总额5800万元以上。船舶总运力35.78万吨以上，年货运量2500万吨，港口吞吐量350万吨。职工收入年增长不低于10%。力争在十二五期间跻身武汉市百强企业行列。
把握国家内河航运发展新战略、武汉航运中心以及新港建设的政策机遇，以华航集团为龙头，整合新港投集团范围内港航物流优质资产，壮大港航物流规模，拓展港航物流市场，提升新港投集团港航物流板块核心竞争力，并引进战略合作者，对航运物流板块实行股份制改造，力争在“十二五”期间做好公司上市准备。六、经营方针公司坚持“以船舶管理为先导、以货运业务为平台、以营销网络为支撑、以提供运输解决方案为手段”的经营方针，坚持“以顾客为中心”的营销经营理念，着眼于“为顾客创造价值”。华航集团恪守“信誉第一、服务至上”的服务宗旨，在“以顾客为中心”、“为顾客创造价值”的经营理念的指导下，发扬“江海同舟、勇争一流”的企业精神，竭诚为客户提供“安全、快捷、节省、便利、满意”的物流服务。 湖北汽车运输总公司 湖北汽车运输总公司成立于一九四九年，现已发展成为具有国家道路货运一级资质和国家4A级综合物流资质的国有独资专业综合物流运输企业。公司坐落于武汉市硚口区长丰大道94号。公司总资产3.98亿元，可控资产10亿元；公司拥有近10万平方米的现代化、高标准物流仓储设施，年吞吐能力达到10万吨；统筹12000台自有和加盟各种专业运输配送车辆，总运力达4万余吨，为社会提供全方位物流配送服务；拥有吊车6台，总吨位405吨。公司在向现代物流转型中，倾力打造了“捷龙物流”、“华中物流”、“交运物流”和“汉正西物流”四大物流服务品牌，所辖的控股公司共十余家，涉及物流服务、运输服务、汽车销售三大业务领域。公司主营业务的发展方向为现代物流及相关服务，核心业务包括：专业储存、专业配送、专线快运、甩挂运输、物流中心、物流IT服务与开发，运输服务及汽车销售。
公司按照经营活动的业务类别，构建了经营独立、财务集中、监控分层、权责明确的企业法人资产经营管理体系，各经营单位基本形成适应市场竞争的法人实体或经营主体。
总公司下辖的主要子公司有：
湖北交运国际物流有限公司
湖北汉正西物流有限公司
湖北捷龙物流股份有限公司
湖北华中物流有限公司
湖北大力神吊装有限公司
湖北金之路科技发展有限公司
武汉蔡甸货运站
总公司的企业精神：团结、敬业、创新、卓越
总公司的企业目标：做大、做强、永争第一
总公司的经营理念：以诚信拓展市场、做客户信赖伙伴
总公司的经营宗旨：科学管理、优质服务、诚信客户、奉献社会
总公司的企业核心价值观：为客户提供优质服务、促行业提升水平、对社会履行企业责任 武汉市港口运输总公司 武汉市港口运输总公司，始建于1950年8月，隶属武汉新港建设投资开发集团有限公司，系全民所有制独立企业法人，地址：武汉市江汉区沿江大道72号，邮政编码：430021。
总公司拥有总资产2.03亿元，在职员工1298人，各类专业技术人员368人，其中高、中级职称89人。总公司下设汉江公司、物流中心、大江房地产开发公司、临江果品公司、长宏达公司、港口驾培公司、客运旅游公司、港口科研所等7家全资子公司，投资企业有武汉市古田客运服务有限公司、武汉长通公司客运有限责任公司、武汉中鸿港口机械有限责任公司，其基层单位分布在武汉三镇、两江四岸。主要从事港口装卸、公路客货运、物流；港口起重机械制造、汽车改装；旅游客运与服务；房地产开发、销售、物业中介和管理；商业贸易、干鲜果品批发及零售；汽车驾驶员、汽车修理工、机械修理工和技工等级教育培训，企业于2002年通过了ISO2001：2000国际质量管理体系认证。是一家具有国家道路客运、货运二级、旅游客运一级、房地产开发三级经营资质的综合性企业。
多年来，总公司为武汉市城市建设和公路运输事业作出了重大贡献。企业法人代表严国卿同志荣获武汉市“五一劳动奖章”光荣称号。总公司在以总经理严国卿同志为首的领导班子带领下，以市场为导向，发扬了“依靠职工，负重奋进，敢为人先，不断开拓”的港运精神，企业研制的“GGQ40/25型高塔柱轨道式起重机”荣获交通部科技攻关成果二等奖、“多用途码头前沿装卸设备”荣获交通部三等奖，总公司被武汉市授予“交通运输三十强企业”和“AAA”资信企业等荣誉称号，大江房地产公司已跻身市房地产销售50强企业行列。 武汉水运集团有限公司 武汉水运集团有限公司是一家拥有50余年历史的国有企业。公司现有资产1.2亿元，职工1600人，其中各类专业技术工程人员和持证高级船员500余人。公司秉承“团结、拼搏、务实、创新”的企业理念，团结广大职工，锐意改革创新，打破传统产业局限，确定了“发展集运、壮大海运、服务路桥、进军物流”的发展方针。公司已取得国家专项审批的四个资质：长江内支线资质、沿海支线资质、国际船舶代理资质和国际货物代理资质。经过近几年的努力，公司由传统的运输产业初步形成四大支柱产业，即：江海一体的集装箱运输业、水陆联运的货运代理业、长江路桥建设及水上工程服务和房地产综合利用开发业。
金龙本非池中物，风云际会自腾飞。武汉水运集团有限公司未来的发展目标是：瞄准大市场、依托大企业、构建大物流，做大做强优势项目，努力成为运输专业化、功能多元化、管理信息化的经济强司。 武汉大通汽车出租有限公司 武汉大通汽车出租有限公司是由武汉运通实业有限公司、武汉贝特汽车服务有限公司、湖北公路客运（集团）有限公司、武汉市第二汽车运输公司重组而成。二00二年八月二十三日经武汉市工商局登记注册，十一月六日正式营业。公司现拥有1381辆出租车，是目前湖北省最大的出租汽车专业企业，交通部重点联系企业。
大通公司实行董事会领导下的总经理负责制，最高决策机构为股东会。公司采取扁平化、直线式、精干性的原则，设有办公室、管理发展部、营运督导部、安全技术部、人力资源部、计划财务部、政治工作部等六部一室。下设七个分公司、一个修理厂,共有46个驾驶员班组。分公司分别设置营运督导科、安全技术科、综合办公室等科室。全公司现有管理人员94人，主、副班驾驶员3500余人，汽车修理工人20人。
公司以'大通车营造温馨，大通人传播文明'为宗旨；以'诺必守信，创新求变'为核心价值观；以'大通——服务大众的交通'为经营理念；以'培育一流员工队伍，打造全国TAXI名牌'为战略目标；以'乘客投诉无小事'、'永远追求乘客满意'、'用心服务，心灵相通'、'大通车伴您平安行'、'您满意，我快乐'为服务理念；大通员工以'忠实地做事，真诚地待人'为座佑铭，致力于创建一流企业品牌。
二00三年被评为'湖北省交通系统文明示范窗口'；二00四年被评为'湖北省文明服务优质企业'；二00五年被评为'重合同，守信用'企业；二00六年通过国家ISO9001：2000质量管理体系认证，并被评为'全国出租汽车行业规范管理先进企业'；二00七年被评为'武汉市客运出租汽车行业优秀企业'；二00八年被评为'客运出租车行业'双创'活动先进单位'；二00九年被评为'武汉市劳动关系和谐企业'；二0一0年被选为'中华人民共和国交通运输部'重点联系道路运输企业''。'白云黄鹤'的大通出租车已成为江城一道靓丽的风景线。

Ⅱ 中小企业融资方式

中小企业的十二种有效融资方式
目前各地实行和创新出来的中小企业融资方式主要有以下12种：
一、综合授信:
即银行对一些经营状况好、信用可靠的企业，授予一定时期内一定金额的信贷额度，企业在有效期与额度范围内可以循环使用。综合授信额度由企业一次性申报有关材料，银行一次性审批。企业可以根据自己的营运情况分期用款，随借随还，企业借款十分方便，同时也节约了融资成本。银行采用这种方式提供贷款，一般是对有工商登记、年检合格、管理有方、信誉可靠、同银行有较长期合作关系的企业。
二、信用担保贷款:
目前在全国31个省、市中，已有100多个城市建立了中小企业信用担保机构。这些机构大多实行会员制管理的形式，属于公共服务性、行业自律性、自身非盈利性组织。担保基金的来源，一般是由当地政府财政拨款、会员自愿交纳的会员基金、社会募集的资金、商业银行的资金等几部分组成。会员企业向银行借款时，可以由中小企业担保机构予以担保。另外，中小企业还可以向专门开展中介服务的担保公司寻求担保服务。当企业提供不出银行所能接受的担保措施时，如抵押、质押或第三方信用保证人等，担保公司却可以解决这些难题。因为与银行相比而言，担保公司对抵押品的要求更为灵活。当然，担保公司为了保障自己的利益，往往会要求企业提供反担保措施，有时担保公司还会派员到企业监控资金流动情况。
三、买方贷款：
如果企业的产品有可靠的销路，但在自身资本金不足、财务管理基础较差、可以提供的担保品或寻求第三方担保比较困难的情况下，银行可以按照销售合同，对其产品的购买方提供贷款支持。卖方可以向买方收取一定比例的预付款，以解决生产过程中的资金困难。或者由买方签发银行承兑汇票，卖方持汇票到银行贴现。
四、异地联合协作贷款：
有些中小企业产品销路很广，或者是为某些大企业提供配套零部件，或者是企业集团的松散型子公司。在生产协作产品过程中，需要补充生产资金，可以寻求一家主办银行牵头，对集团公司统一提供贷款，再由集团公司对协作企业提供必要的资金，当地银行配合进行合同监督。也可由牵头银行同异地协作企业的开户银行结合，分头提供贷款。
五、项目开发贷款:
一些高科技中小企业如果拥有重大价值的科技成果转化项目，初始投入资金数额比较大，企业自有资本难以承受，可以向银行申请项目开发贷款。商业银行对拥有成熟技术及良好市场前景的高新技术产品或专利项目的中小企业以及利用高新技术成果进行技术改造的中小企业，将会给予积极的信贷支持，以促进企业加快科技成果转化的速度。对与高等院校、科研机构建立稳定项目开发关系或拥有自己研究部门的高科技中小企业，银行除了提供流动资金贷款外，也可办理项目开发贷款。
六、出口创汇贷款:
对于生产出口产品的企业，银行可根据出口合同，或进口方提供的信用签证，提供打包贷款。对有现汇账户的企业，可以提供外汇抵押贷款。对有外汇收入来源的企业，可以凭结汇凭证取得人民币贷款。对出口前景看好的企业，还可以商借一定数额的技术改造贷款。
七、自然人担保贷款:
2002年8月，中国工商银行率先推出了自然人担保贷款业务，今后工商银行的境内机构，对中小企业办理期限在3年以内信贷业务时，可以由自然人提供财产担保并承担代偿责任。自然人担保可采取抵押、权利质押、抵押加保证三种方式。可作抵押的财产包括个人所有的房产、土地使用权和交通运输工具等。可作质押的个人财产包括储蓄存单、凭证式国债和记名式金融债券。抵押加保证则是指在财产抵押的基础上，附加抵押人的连带责任保证。如果借款人未能按期偿还全部贷款本息或发生其他违约事项，银行将会要求担保人履行担保义务。
八、个人委托贷款:
中国建设银行、民生银行、中信实业银行等商业银行相继推出了一项融资业务新品种--个人委托贷款。即由个人委托提供资金，由商业银行根据委托人确定的贷款对象、用途、金额、期限、利率等，代为发放、监督、使用并协助收回的一种贷款。办理个人委托贷款的基本程序是：1.由委托人向银行提出放款申请。2.银行根据双方的条件和要求进行选择配对，并分别向委托方和借款方推介。3.委托人和借款人双方直接见面，就具体事项和细节如借款金额、利率、贷款期限、还款方式等进行洽谈协商并作出决定。4.借贷双方谈妥要求条件之后，一起到银行并分别与银行签订委托协议。5.银行对借贷人的资信状况及还款能力进行调查并出具调查报告，然后借贷双方签订借款合同并经银行审批后发放贷款。
九、无形资产担保贷款:
依据《中华人民共和国担保法》的有关规定，依法可以转让的商标专用权、专利权、著作权中的财产权等无形资产都可以作为贷款质押物。
十、票据贴现融资:
票据贴现融资，是指票据持有人将商业票据转让给银行，取得扣除贴现利息后的资金。在我国，商业票据主要是指银行承兑汇票和商业承兑汇票。这种融资方式的好处之一是银行不按照企业的资产规模来放款，而是依据市场情况(销售合同)来贷款。企业收到票据至票据到期兑现之日，往往是少则几十天，多则300天，资金在这段时间处于闲置状态。企业如果能充分利用票据贴现融资，远比申请贷款手续简便，而且融资成本很低。票据贴现只需带上相应的票据到银行办理有关手续即可，一般在3个营业日内就能办妥，对于企业来说，这是“用明天的钱赚后天的钱”，这种融资方式值得中小企业广泛、积极地利用。
十一、金融租赁:
金融租赁在经济发达国家已经成为设备投资中仅次于银行信贷的第二大融资方式。金融租赁是一种集信贷、贸易、租赁于一体，以租赁物件的所有权与使用权相分离为特征的新型融资方式。设备使用厂家看中某种设备后，即可委托金融租赁公司出资购得，然后再以租赁的形式将设备交付企业使用。当企业在合同期内把租金还清后，最终还将拥有该设备的所有权。通过金融租赁，企业可用少量资金取得所需的先进技术设备，可以边生产、边还租金，对于资金缺乏的企业来说，金融租赁不失为加速投资、扩大生产的好办法;就某些产品积压的企业来说，金融租赁不失为促进销售、拓展市场的好手段。
十二、典当融资:
典当是以实物为抵押，以实物所有权转移的形式取得临时性贷款的一种融资方式。与银行贷款相比，典当贷款成本高、贷款规模小，但典当也有银行贷款所无法相比的优势。首先，与银行对借款人的资信条件近乎苛刻的要求相比，典当行对客户的信用要求几乎为零，典当行只注重典当物品是否货真价实。而且一般商业银行只做不动产抵押，而典当行则可以动产与不动产质押二者兼为。
其次，到典当行典当物品的起点低，千元、百元的物品都可以当。与银行相反，典当行更注重对个人客户和中小企业服务。第三，与银行贷款手续繁杂、审批周期长相比，典当贷款手续十分简便，大多立等可取，即使是不动产抵押，也比银行要便捷许多。第四，客户向银行借款时，贷款的用途不能超越银行指定的范围。而典当行则不问贷款的用途，钱使用起来十分自由。周而复始，大大提高了资金使用率

Ⅲ 请问融资能有什么样的方式

中小企业的十二种有效融资方式
目前各地实行和创新出来的中小企业融资方式主要有以下12种:
一、综合授信:
即银行对一些经营状况好、信用可靠的企业，授予一定时期内一定金额的信贷额度，企业在有效期与额度范围内可以循环使用。综合授信额度由企业一次性申报有关材料，银行一次性审批。企业可以根据自己的营运情况分期用款，随借随还，企业借款十分方便，同时也节约了融资成本。银行采用这种方式提供贷款，一般是对有工商登记、年检合格、管理有方、信誉可靠、同银行有较长期合作关系的企业。
二、信用担保贷款:
目前在全国31个省、市中，已有100多个城市建立了中小企业信用担保机构。这些机构大多实行会员制管理的形式，属于公共服务性、行业自律性、自身非盈利性组织。担保基金的来源，一般是由当地政府财政拨款、会员自愿交纳的会员基金、社会募集的资金、商业银行的资金等几部分组成。会员企业向银行借款时，可以由中小企业担保机构予以担保。另外，中小企业还可以向专门开展中介服务的担保公司寻求担保服务。当企业提供不出银行所能接受的担保措施时，如抵押、质押或第三方信用保证人等，担保公司却可以解决这些难题。因为与银行相比而言，担保公司对抵押品的要求更为灵活。当然，担保公司为了保障自己的利益，往往会要求企业提供反担保措施，有时担保公司还会派员到企业监控资金流动情况。

三、买方贷款:
如果企业的产品有可靠的销路，但在自身资本金不足、财务管理基础较差、可以提供的担保品或寻求第三方担保比较困难的情况下，银行可以按照销售合同，对其产品的购买方提供贷款支持。卖方可以向买方收取一定比例的预付款，以解决生产过程中的资金困难。或者由买方签发银行承兑汇票，卖方持汇票到银行贴现。
四、异地联合协作贷款:
有些中小企业产品销路很广，或者是为某些大企业提供配套零部件，或者是企业集团的松散型子公司。在生产协作产品过程中，需要补充生产资金，可以寻求一家主办银行牵头，对集团公司统一提供贷款，再由集团公司对协作企业提供必要的资金，当地银行配合进行合同监督。也可由牵头银行同异地协作企业的开户银行结合，分头提供贷款。
五、项目开发贷款:
一些高科技中小企业如果拥有重大价值的科技成果转化项目，初始投入资金数额比较大，企业自有资本难以承受，可以向银行申请项目开发贷款。商业银行对拥有成熟技术及良好市场前景的高新技术产品或专利项目的中小企业以及利用高新技术成果进行技术改造的中小企业，将会给予积极的信贷支持，以促进企业加快科技成果转化的速度。对与高等院校、科研机构建立稳定项目开发关系或拥有自己研究部门的高科技中小企业，银行除了提供流动资金贷款外，也可办理项目开发贷款。
六、出口创汇贷款:
对于生产出口产品的企业，银行可根据出口合同，或进口方提供的信用签证，提供打包贷款。对有现汇账户的企业，可以提供外汇抵押贷款。对有外汇收入来源的企业，可以凭结汇凭证取得人民币贷款。对出口前景看好的企业，还可以商借一定数额的技术改造贷款。
七、自然人担保贷款:
2002年8月，中国工商银行率先推出了自然人担保贷款业务，今后工商银行的境内机构，对中小企业办理期限在3年以内信贷业务时，可以由自然人提供财产担保并承担代偿责任。自然人担保可采取抵押、权利质押、抵押加保证三种方式。可作抵押的财产包括个人所有的房产、土地使用权和交通运输工具等。可作质押的个人财产包括储蓄存单、凭证式国债和记名式金融债券。抵押加保证则是指在财产抵押的基础上，附加抵押人的连带责任保证。如果借款人未能按期偿还全部贷款本息或发生其他违约事项，银行将会要求担保人履行担保义务。
八、个人委托贷款:
中国建设银行、民生银行、中信实业银行等商业银行相继推出了一项融资业务新品种--个人委托贷款。即由个人委托提供资金，由商业银行根据委托人确定的贷款对象、用途、金额、期限、利率等，代为发放、监督、使用并协助收回的一种贷款。办理个人委托贷款的基本程序是:1.由委托人向银行提出放款申请。2.银行根据双方的条件和要求进行选择配对，并分别向委托方和借款方推介。3.委托人和借款人双方直接见面，就具体事项和细节如借款金额、利率、贷款期限、还款方式等进行洽谈协商并作出决定。4.借贷双方谈妥要求条件之后，一起到银行并分别与银行签订委托协议。5.银行对借贷人的资信状况及还款能力进行调查并出具调查报告，然后借贷双方签订借款合同并经银行审批后发放贷款。
九、无形资产担保贷款:
依据《中华人民共和国担保法》的有关规定，依法可以转让的商标专用权、专利权、著作权中的财产权等无形资产都可以作为贷款质押物。
十、票据贴现融资:
票据贴现融资，是指票据持有人将商业票据转让给银行，取得扣除贴现利息后的资金。在我国，商业票据主要是指银行承兑汇票和商业承兑汇票。这种融资方式的好处之一是银行不按照企业的资产规模来放款，而是依据市场情况(销售合同)来贷款。企业收到票据至票据到期兑现之日，往往是少则几十天，多则300天，资金在这段时间处于闲置状态。企业如果能充分利用票据贴现融资，远比申请贷款手续简便，而且融资成本很低。票据贴现只需带上相应的票据到银行办理有关手续即可，一般在3个营业日内就能办妥，对于企业来说，这是“用明天的钱赚后天的钱”，这种融资方式值得中小企业广泛、积极地利用。
十一、金融租赁:
金融租赁在经济发达国家已经成为设备投资中仅次于银行信贷的第二大融资方式。金融租赁是一种集信贷、贸易、租赁于一体，以租赁物件的所有权与使用权相分离为特征的新型融资方式。设备使用厂家看中某种设备后，即可委托金融租赁公司出资购得，然后再以租赁的形式将设备交付企业使用。当企业在合同期内把租金还清后，最终还将拥有该设备的所有权。通过金融租赁，企业可用少量资金取得所需的先进技术设备，可以边生产、边还租金，对于资金缺乏的企业来说，金融租赁不失为加速投资、扩大生产的好办法;就某些产品积压的企业来说，金融租赁不失为促进销售、拓展市场的好手段。
十二、典当融资:
典当是以实物为抵押，以实物所有权转移的形式取得临时性贷款的一种融资方式。与银行贷款相比，典当贷款成本高、贷款规模小，但典当也有银行贷款所无法相比的优势。首先，与银行对借款人的资信条件近乎苛刻的要求相比，典当行对客户的信用要求几乎为零，典当行只注重典当物品是否货真价实。而且一般商业银行只做不动产抵押，而典当行则可以动产与不动产质押二者兼为。
其次，到典当行典当物品的起点低，千元、百元的物品都可以当。与银行相反，典当行更注重对个人客户和中小企业服务。第三，与银行贷款手续繁杂、审批周期长相比，典当贷款手续十分简便，大多立等可取，即使是不动产抵押，也比银行要便捷许多。第四，客户向银行借款时，贷款的用途不能超越银行指定的范围。而典当行则不问贷款的用途，钱使用起来十分自由。周而复始，大大提高了资金使用率

Ⅳ 集团统一安排融资,政策怎么规定

《高级财务管理》是我们会计学专业的必修课，由XXX老师主编，课程中心内容主要是企业集团相关的财务管理策略与政策以及如何规范集团财务决策与控制而进行的全面系统研究。其具体总结为以下几方面：

一、企业集团最大的优势与成败因素

企业集团最大的优势体现为资源的聚集整合性与管理的协同性以及由此复合而生成的集团整体的竞争优势。作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各阶层成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则；任何一个企业，若想加入集团，取得成员资格，必须首先以承认集团的组织章程、发展战略、管理政策、管理制度，服从集团整体利益最大化目标，接受管理总部的统一领导为前提，否则就不能被接纳为成员企业。

企业集团的成败因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。两条管理控制线依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。

二、企业集团治理结构与财务管理体制

企业集团母公司或管理总部要想对子公司等成员企业进行有效的治理，确保财务战略与财务政策的贯彻实施，必须能够对子公司等成员企业保持有效的控制权为前提。在以资本为纽带的母子公司制的企业集团里，控制权研究的实质是产权结构或股权结构。在有关股权配置方面，母公司面临着一个两难的选择：充分发挥资本杠杆效应与确保对子公司的有效控制。彼此间存在着一个“度”的把握。同时，母公司欲对子公司实施有效的控制，一个基本前提是，母公司必须是子公司的第一大股东，包括绝对第一大股东与相对第一大股东两种不同的情形。而不同情形的第一大股东身份，控制权的稳定性、遭受的权力制衡程度以及资本杠杆效应也就各不相同。

财务管理体制是企业管理当局或集团总部为界定各方面财务管理的责权利关系，规范理财行为所确立的基本制度，简称财务体制，包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度三个主要方面。

三、企业集团财务战略

财务战略的目标定位必须依托企业集团的战略发展结构规划；在不同的发展阶段财务战略实施策略也不相同。1、初创期财务战略定位：在集团初创阶段财务实力相对较为脆弱，为了更好地聚合资源并发挥财务整合优势，应保持稳健原则。初创期财务战略管理的主要特征主要表现为稳健与一体化。2、发展期财务战略定位：应当采取稳固发展型的财务战略。3、成熟期财务战略定位：由于市场份额较大地位相对稳定，经营风险相对较低，应当采取激进的筹资、扎实的成本控制、高股利、现金性分配战略。4、调整期财务战略定位：采取财务资源集中、高负债率筹资、高支付率分配战略

四、企业集团预算控制和投资政策

预算控制不仅以市场预测为基础，而且更进一步针对预测的结果及其可能的风险事先制定相宜的应对措施，从而使预算本身便具有了一种主动的反风险的机制特征。透过预算控制的循环过程，企业集团将日益发现诸多裨益的取得已不单纯地源于预算编制本身，而更主要地来自预算实施过程中不断出现的问题以及因此不得不在强化沟通与协调过程寻得的答案。

投资政策是管理总部基于集团战略发展结构目标规划，而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分，主要包括投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等基本内容。

五、企业集团固定资产投资政策

在技术革命不断进步、竞争风险日趋激烈的当今经济社会，一个企业集团能否拥有先进的、高科技含量的固定资产，直接就意味着是否占据了市场竞争的制高点。同时企业集团还必须明确的是，即使是当前市场上最先进的设备，一旦投资形成，便意味着该设备的技术性能在未来一个相当长的时间内始终停滞于当前水平上，在技术革命不断进步的冲击下，其原有的技术领先优势将会随着时间的推移不断衰减，甚至沦为劣势地位。为此，要求企业集团必须树立危机意识可创新观念，不断优化固定资产投资结构，更新技术性能，以持续技术领先优势推动强劲的市场竞争优势。因而，关注技术进步，鼓励并融通财力支持成员企业加速机器设备等经营性固定资产的更新换代，是企业集团制定内部折旧政策必须考虑的一个首要因素。

六、企业集团无形资产投资政策

无形资产主要包括商标、品牌、技术专利、专营特许权、商誉等。作为一种特殊资本，无形资产主要地表现在观念形态上——存在的非"实体"性。在现代市场经济社会，商标、品牌等无形资产是企业进军市场的旗帜，和竞争制胜的"王牌"在激烈的市场竞争中，哪个企业或企业集团拥有了驰名商标、品牌，也就意味着居于了竞争的优势，对市场空间的扩大和占有率的提高发挥着巨大的功效。

当今的国际社会业已进入了一个知识与技术不断创新的时代。能否在培育、创造和创新的过程中，切实有效地维护自身的知识产权与技术专利，成为企业集团及其竞争对手保持并扩大竞争优势的关键。

七、企业集团融资政策与管理策略

融资政策是管理总部基于集团战略发展结构的总体规划，并确保投资政策及其目标的贯彻与实现，而确定的集团融资活动的基本规范与取向标准，是企业集团财务政策的重要组成部分。

满足投资需要，是企业集团融资管理的指导原则。要求总部在融资政策的制定上，必须以推动投资政策的贯彻实施为着眼点。应当在集团战略发展结构的总体框架下，根据与集团核心能力、主导产业或业务相关的投资领域、投资方式、质量标准与财务标准的基本规范，通过计划的形式，对集团整体及子公司等的融资规模、配置结构、融资方式以及时间进度等事先做出统筹规划与协调安排，从而在政策上保障融资与投资的协调匹配

依据融资政策以及目标资本结构规划，管理总部必须将未来计划期内融资的总规模、来源性质、期限结构、时间进度等通过预算的形式确定下来，并对必需的融资成本、风险以及质量特征实现加以规范，然后通过预算的细化，对融资活动进行具体的落实并控制实施。

八、企业集团纳税计划与股利政策

纳税是企业取得并保持法人资格与权利地位的先决条件。纳税计划不能以利用法律的纰漏为着眼点，更不能以偷逃税款为手段，而应当从法律意识出发，将税收的杠杆导向功能引入企业集团的管理理念与经营机制，实现集团组织结构的优化调整、筹资与投资活动的合理规划以及收益、成本、风险的最佳匹配。

股利政策最为核心的内容就是在遵循股东财富与企业价值最大化目标的基础上，正确处理好税后利润在股利派发与企业留存彼此间的分割关系问题。在有关股利政策是否影响企业市场价值的认识上，分为股利无关理论与相关理论两种。现金股利是企业以现金方式支付的股利。在现金股利的决策上，除了需要考虑上述一般因素的影响外，还必须密切结合企业自由现金流量状况来进行。股票股利是企业将股利折成股票而向股东进行分配的形式。股票股利一般是经由无偿赠送红股，即留存收益转赠资本的途径实现的。严格地讲，那种通过资本公积金转赠资本而赠与股东的股票不属于股利分配的范畴。

母公司股利政策的制定，不能只是单纯地站在母公司自身及其股东的立场，还必须同时兼顾子公司等成员企业的利益期望，必须协调处理好母公司与子公司以及子公司等相互间的利益关系问题；不仅如此，作为集团的管理总部，母公司还必须从一个更高的层面，即管理战略角度，对集团整体的股利政策进行统一规划，以规范各成员企业的收益分配行为能够建立在有利于整体战略目标不断推进的框架结构范畴之内。

通过对《高级财务管理》的学习，使我着重掌握到如何运用会计政策与财务管理策略把财务管理与企业集团治理结构模式有机结合起来；明白了企业集团治理结构模式——构成财务利益主体之间的责、权、利的划分，以及采取什么手段实现相互间的制衡。

然而企业集团治理结构模式是企业财富创造的基础和保障；财务管理则是在既定的治理模式下，财务管理者为实现财务的目标而采取的行动，这是财富创造的源泉和动力，它们两者间的联结点在于企业财务战略管理层次。

企业集团的董事会作为一个整体在集团的财务战略管理上完成的是批准和监控功能，总经理等高层执行人员则是注重于财务战略的提出和实施。企业集团治理结构的各个层次完全融入到整个财务战略管理的全过程。

那么企业集团治理结构与财务管理在战略层次上会有什么样的影响呢？

它主要体现在以下方面：

①企业集团治理主体的形成及选择对财务战略导向具有决定性的作用；②企业集团治理主体的安排将影响财务战略主体的动力；③财务战略从其与环境的关系上可以分为外向交易型财务战略和内向管理型财务战略，财务战略主体通过不断的外向交易型财务战略选择和实施，可以达到局部调整财务治理结构的目的，而外向交易型财务战略的开展又依赖于企业可利用的财务市场治理机制，内向管理型财务战略则是基础和保障；④在组织结构上，企业集团治理结构作为一个整体构成企业财务管理的决策层，总经理等高级执行人员则是决策层和下层人员的联系纽带；⑤企业集团治理和财务管理的系统化关系可以概括为在企业层次上，企业集团治理作为基本构架规定了财务管理的导向和原则。但在具体的操作层次上，财务管理的微观活动在日积月累的作用下，会对企业集团治理起到调整的作用。正如钱德勒所说：当管理上协调比市场机制的协调能带来更大的生产力，较低的成本和较高的利润时，现代多单位的工商企业就会取代传统的小公司。

我们应该知道企业集团治理结构的相关利益主体不仅是一种经济关系，而且这种经济关系都是通过契约纽带连接起来的，要使契约有效，当出现财务契约预期的情况时要明确谁有决策权，这就是企业集团治理结构对权力配置所要解决的问题。它包括两个方面的内容：

一是所有权同企业集团治理结构的权力配置。企业集团治理结构是在既定所有权前提下安排的，所有权形式不同，企业集团治理结构中的权力配置也不相同。如在股权集中情况下，企业集团治理结构中的所有权决定控制权或者说所有权同控制权结合较紧，而在股权高度分散的情况下，所有权同控制权相分离。

二是企业内部剩余控制权的配置。企业集团治理结构对股东、董事和经理人员之间配置剩余控制权，股东拥有最终控制权，董事和经理分享剩余控制权。这两个方面实际上就是我们通常所说的“所有者财务”与“经营者财务”问题，企业集团治理结构的核心就是明确划分股东会、董事会、监事会和经理人员各自的权、责、利界区，形成相关利益主体之间的权力制衡关系，确保财务制度的有效运行。

如果企业只拥有权益资本，则经理人员承担破产风险的机会比较小，企业即使经营业绩差些，也不会有财务违约情况，从而形成不了对企业经理人员的压力。但是，若在企业资本结构中融入了债务资金，一方面可约束经理人员将现金用于盈利能力较差的投资或低效率的扩张行为，另一方面，偿债的压力致使经理人员为了避免清算失去权力而设法提高资本收益率。正是由于债务资金的这些作用，所以债权人的权益保护倍受关注，尽管各国的债权人保护制度不同，但对企业注资份额较大的债权人来说，都会采取积极的干预策略，来制约经理的行为。

作为企业集团治理结构实现的前提：界定清晰的财务主体，建立激励约束相容机制；由于公司内部之间存在着信息不对称，这种信息不对称导致了经理人员的“机会主义”与偷懒行为，损害了股东的利益。在财务方面主要表现有：利用发布虚假财务信息，误导投资者和债权人财务决策，加大股东的投资风险；运用股东对经理人员日常财务经营决策不得干涉的要求，经理人员通过增加其在职消费或与其他人进行合谋行为谋取自身利益而损害股东利益；或者因玩忽职守作出错误的财务决策，以损害公司的利益。这些行为，将会制约分层财务决策机制的顺利实施，为此，必要通过在公司内部建立激励约束相容机制，协调各层之间的利益关系，以实现股东利益最大化的财务目标。

由此可见，股东会、董事会、监事会和经理层之间的分层财务决策机制构成了企业集团治理结构的主要内容，它们之间各司其职，互相制衡。其中，财务战略决策权掌握在股东会和董事会，日常财务决策权和财务执行权掌握在经理人员手中，而财务监督权在公司内部则是分散配置的。

所以建立健全的企业集团治理结构，有利于提高公司财务决策效率，完善公司企业集团治理结构，加速现代化企业制度的建设。它对于我国企业财务制度创新，提供了一种全新的思路。目前我国企业普遍存在的财产所有者缺位、出资者所有权与企业法人财产权不分，就是因为没有构筑合理的产权结构；企业财务经理人员出现“逆向选择”、“道德风险”以及“内部人控制”等现象，就是因为没有对财务经理人员建立相应的激励约束机制，包括报酬激励约束、控制权激励与约束、声誉激励与约束、市场激励与约束等主要机制；而企业内部财务决策失效甚至失误，就是因为没有建立相应的分层财务决策机制，包括财务战略决策与财务战术决策机制，集权型、分权型、集权分权结合型等权力配置模式。

因此企业财务制度创新的目的，就是要建立高效、富有活力、激励约束相容的企业集团治理结构。

作为一名合格的财务人员，在企业日常的会计工作中，对具体经济业务只掌握基本的会计处理方法是远远不够的，必须通过对《高级财务管理》等课程的学习，理论结合实际，分析运用相关的制度和政策才能把财务工作做得更好。

Ⅳ 谁能帮我规划下如何 在1-2年经营和管理 一家景观设计公司 而且有一定的效益。应该怎么去做详细说明谢谢

房地产多项目开发最有效的管理模式是什么?
在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择。

根据兰德企管研究室2006年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84％的企业在同时进行多项目开发，有15％的企业同时开发的项目数量在5个（含）以上；其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90％进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。

“多项目开发综合症”
多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面：
◎ 公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰；
◎ 公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核；
◎ 项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理；
◎ 项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差；
◎ 与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽；
◎ 人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享；
◎ 对企业品牌建设贡献不大，等等。

这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本、利润目标）。

一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。

为什么会出现“多项目开发综合症”？原因主要有三个方面：

第一，业务发展战略不清晰

战略发展规划是企业发展的指南针、北斗星。房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、产品发展规划等。在多项目开发之初，房地产企业就应该研究、制定清晰的发展规划。如市场发展规划，土地一级开发、房产开发、经营性物业开发等三个市场的发展规划是什么，各自目标是什么，应该一一明确。如区域发展规划，是主攻北京、上海等一线城市，还是下二线、三线城市；是集中在本地区，还是扩展到珠三角、长三角、京津塘地区；是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等；是重点发展东部城市，还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定了目标方向后，还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等，以确定进入的先后顺序，这些问题也都要一一明确。再比如产品发展规划，产品模式是什么，项目规模是多大，各类产品（高档、中档、普通商品房等）的比例是多少，产品理念是什么，类似的问题都必须在多项目开发初期予以明确。新市场、新形势，房地产开发企业必须尽早由机会导向转变为战略导向，否则盲目性扩张将极易引发或放大“多项目开发综合症”。

第二、资源配置不合理

众所周知，房地产企业是资源密集型的企业。按范围划分，房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。其中内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。按性质划分，可分为显性资源和隐性资源。其中，显性资源即物质资源，包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等，隐性资源即非物质的资源，如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。社会发展的过程是资源配置的过程，企业发展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康发展，必须要做到各类资源的最优化配置。只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺（所谓“短板”）而影响企业的发展。资源整合是资源配置的内容之一，资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。

许多企业在实施多项目开发时，不能有效地优化、配置资源，有的以“短板”资源为配置标杆，显得过于保守，致使造成其他资源的浪费；有的以“长板”资源为配置标杆，显得过于冒进，致使其他资源（如人力资源、资金资源）过度紧张，甚至经不起重大外来因素的影响或冲击。顺驰就是这方面的活鲜鲜的例子。事实上，不只是顺驰，业界绝大多数从事多项目开发的企业都普遍存在资源匮乏的现象，包括人力资源匮乏，资金资源匮乏，技术资源匮乏，等等。不匮乏的，却往往是土地资源、关系资源，这真实市场给各个企业开的一个大玩笑。

第三，规章制度不健全

企业要保持持续、稳健的发展必须建立、健全一套全面、适宜、有效的规章制度。与其他行业相比，房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理的难度。针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业应建立以下管理分体系：

行政事务管理体系；
信息管理体系；
法律事务管理体系；
人力资源管理体系；
财务管理与成本控制体系；
投资者关系管理体系；
供方管理与采购管理体系；
项目（工程）管理体系；
营销管理体系；
客户关系管理体系，等。

健全的规章制度、完善的管理体系是企业发展的基本保障。在发展初期，因为管理层级少、人员少，只有一本简单的《管理制度汇编》就可以了。但是在多项目下，人员多了，部门多了，层级多了，资金流、信息流复杂了，工作流程拉长了，如果企业没有一套全面、适宜、有效的管理体系，就必然导致权利交集或责任真空，进而出现“多项目开发综合症”。

不要盲从“标杆”企业

或许是快速发展的中国房地产业缺乏真正的榜样，许多企业习惯给自己找一个标杆企业。对顺驰褒也罢，贬也罢，在顺驰快速发展的初期，想必顺驰还是挑逗起了许多业界企业羡慕的目光，特别是一些也处于快速发展阶段的企业中有不少企业将顺驰视为标杆。当然，更多的企业还是将万科视为标杆，特别是在冯仑先生发表《学习万科好榜样》后，将万科视为标杆企业的企业就更多了。
树立标杆企业可以使企业在共同愿景下形成共同努力的目标，树立标杆企业的目的是学习，但绝不应是照搬或盲从。

以万科为例，之所以希望业界企业不要盲从，有两点原因：

第一，没有可比性。

截至2005年末，万科总资产219.9亿元，净资产83.1亿元。2005年，万科实际完成开工面积259.3万平方米，同比增长7.9%，同期竣工面积217.4万平方米，同比增长37.9%。虽然很多单项指标万科都不是第一，但在综合实力上，万科在国内房地产业是名副其实的NO.1。万科能成为业界的NO.1有很多历史的、现时的、客观的、个人的原因，是绝大多数企业所无以比拟的。特别是万科的研发力量、服务观念、品牌价值、企业文化是难以模仿的。另外，多年来，万科走的是做减法的专业化之路，而业界许多企业走的是相关多元化之路：不仅自己的销售公司、物业公司，甚至还有建筑公司、绿化公司――也没有什么可比性。再说，万科的专业化发展模式有其历史的原因，对万科是成功的，但对其他企业却不一定适合。每一家企业有每一家企业的特殊情况，企业群本身也是多元化的，怎么可能有单一的发展模式呢？对每一家企业来说，适合自己的，就是最好的。

第二，万科的项目管理模式不是高效的模式

鉴于企业规模、项目数量和市场布局，万科采用的是四级管理机制：集团公司－区域公司－城市公司－项目部。因此，其结构设计、岗位设置、流程设计都是按照四级管理机制设计的。对业界绝大多数房地产企业来说，因为项目数量比万科少，开发格局与万科不同，一般采用三级管理机制就可以，即：公司－城市公司－项目部，甚至是两级管理机制就可以，即：公司－项目部（项目公司）。
管理层级越多，信息链就越长，工作效率就越低，这是普遍规律。许多企业盲从万科的管理模式，甚至有个别咨询结构推广、复制万科的管理模式，或者按照万科的业务流程为其他企业咨询，其结果真是难以想象。
确立产品模式是多项目开发的基础

在进行多项目开发时，如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。

所谓产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。

通过长期、系统地研究，兰德公司发现“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式。例如万科集团的城市花园系列，四季花城系列（城郊结合部）；金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）；世茂集团的滨江系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）；阳光100投资集团的“ 阳光100国际新城”系列（在北京、天津、济南、长沙、重庆、武汉等城市均开发“城市新兴白领公寓”），万达集团的“万达商业广场”系列（在全国十几个城市的中心商圈均开发商业地产项目）；SOHO中国的“SOHO” 系列 （SOHO现代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。

可以说，确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础。

对产品模式予以定型至少包括以下八个要素：

1、城市选择，就是基于战略发展规划选择拟进入的目标城市。

2、区位选择，就是选择项目在城市的中观区位：是在开发城市中心区，还是在城乡接合部，抑或是在近郊区、远郊区。明确了项目的区位选择，土地投标和土地储备的目标也就明确了。

3、确定项目规模，就是大体确定项目的占地面积、建筑面积等。

4、目标客户选择，就是研究并锁定核心消费者。

5、确定项目风格，就是赋予项目独特的、便于识别的“符号”，使社会公众特别是目标客户能够较容易地识别出是哪个企业开发的什么类型的项目。

6、设计定型，就是各项目的规划设计、景观设计在物质形态上有着精神感受上的一致，成熟的户型可以通用于各项目。

7、卖场设计、广告风格定型。产品定型后，各项目就可以有风格统一的卖场和风格统一的宣传资料（包括楼书、媒体广告等）。

8、统一的VIS。这是产品定型必不可少的“表象符号”，也是最容易做到的。

建立项目管理模式是多项目开发的关键

如前所述，“多项目开发综合症”的原因之一是“规章制度不健全”。大量实践表明，许多“症状”是“规章制度不健全”的直接或外在表现而已。因此，建立适宜、有效的项目管理模式是开发企业实施多项目开发的关键。

建立项目管理模式可分为三个步骤：

第一步，明确职能定位，重新进行组织结构设计

多项目开发的管理模式完全不同于单项目管理模式，首先表现在职能定位和组织结构设计上。在单项目下，房地产企业一般、也只能采用直线职能制的开发管理模式：各部门各负其责共同完成项目开发工作。但是在多项目下，因为实现项目制，公司和项目部（项目公司）在职能上必须要进行定位和职责切分。以“公司－项目部（项目公司）”两级管理机制为例，一般地，公司的定位是决策中心、资源中心，主要行使支持和管理职能，要做好三件事：（1）供地；（2）供资金；（3）管控与评价。项目部（项目公司）是成本中心、利润中心，主要行使执行和实施职能，也要做好三件事：（1）完成目标；（2）树立品牌；（3）培养和锻炼人才。在明确职能定位的基础上，企业应重新进行组织结构设计。在设计组织结构时，应充分考虑以下要素：

◎ 战略发展规划对组织结构设计的要求；
◎ 项目类型；
◎ 产品模式；
◎ 经营模式（特别是外包模式）；
◎ 资源状况（特别是人力资源状况）；
◎ 企业文化。

多项目下，矩阵制是常用的组织结构形式。但因为矩阵制容易产生多头领导、权利交集和责任真空，近一、两年来，业界许多领先企业一般采用直线职能制与矩阵制的混合制组织结构形式。

第二步，划分项目类型

项目类型有不同的划分方式。按照地域划分，可分为本地项目和异地项目；按股权划分，可分为独资项目、控股项目和参股合作项目；按项目规模划分，可分为特级项目、一级项目、二级项目、三级项目等；按阶段划分可分为阶段性项目和全程性项目。

划分项目类型是进行项目管理体系设计的基础。为了“欲繁就简”，通常组合为以下四种项目组织类型：（1）本地直属项目部；（2）异地项目公司；（3）控股项目公司；（4）参股项目公司。

第三步，进行流程设计，建立项目管理体系

多项目下，房地产开发的流程与多项目下的开发流程有很到的不同。例如，单项目下销售由公司销售部负责，而多项目下则有多种情形：有的由公司营销中心或下属的营销（经纪）公司负责，有的由项目部（项目公司）负责，公司只进行计划、方案、价格等的管理，有的由营销代理公司负责。因此必须对各项开发流程进行重新设计。在流程设计工作完成后，就可以针对不同的项目类型分别建立相应的管理体系了。
通常，一套完整的项目管理体系至少涉及以下方面：

一项目组织管理（包括各类项目部的组织结构设计，定岗定员，项目部的组建、解散等）；
二项目人力资源各类（包括项目经理及其他人员的聘任、解聘、薪酬、考核、奖励、劳动关系等）；
三项目资金与财务管理；
四项目计划与目标管理；
五项目投资决策管理；
六项目研发与设计管理；
七采购与招标管理；
八项目工程管理（包括质量、进度、成本、安全文明、档案管理等）；
九项目营销管理；
十项目客户关系管理，等。

投资主体虚拟化与管理主体实体化

确立产品模式解决了企业的商业运营模式，建立项目管理体系是解决了企业的管理机制问题。但企业采取什么样的项目体制却是最核心、最根本的问题――体制决定机制，机制决定体系（规章制度）。

但是遗憾的是，尽管许多企业都在不断地探求、完善管理机制，但无不着眼于“职责划分如何更合理”等问题，无论是“金字塔式”还是“倒金字塔式”，无非是在“左倾”和“右倾”中寻求相对合理的管理机制而已，而没有真正意识到问题出在体制上――传统的项目体制是公司和项目部（项目公司）一体化，都具有双重身份：既是投资主体（因为代表公司），又是管理主体（行使项目开发职能）。这种双重身份肯定会不可避免地导致难以控制项目开发成本和管理费用，难以实施有效的考核，进而导致项目计划、目标的偏差率很大，而无法实现项目投资目标。 事实证明：无论是令广大业界企业景仰的“标杆企业”，还是风光无限的“地产大腕”，现今几乎所有房地产开发企业都碰到了同一个问题，也都在思考同一个问题：最有效的项目管理模式是什么？ 通过深入研究分析和实践检验，兰德认为“项目投资主体虚拟化，项目管理主体实体化”是最有效的投资开发模式。 “项目投资主体虚拟化”是指无论是本市项目，还是异地项目，都尽可能地注册成立一家具有独立法人资格的项目（投资）公司，该项目（投资）公司所有的法人证照、财务等由公司统一管理，除法人代表、财务负责人等由公司领导兼任以外，没有任何其他人员（但列支管理费用）。

项目投资主体虚拟化的益处 ◆ 有利于项目融资（包括债权融资和股权融资）；
◆ 有利于规避法律风险； ◆ 有利于财务核算； ◆ 有利于税务筹划。 “项目管理主体实体化”是指由公司（或再引入社会上专业的项目管理公司共同出资）相对控股的（但不是每一个项目都注册一个）具有独立法人资格的项目管理公司，并将部分项目的开发实施工作交由项目管理公司，项目投资公司与该项目管理公司签署《项目委托管理协议书》，并支付一定额度的管理费用。 “项目管理主体实体化”的益处 ◆ 有利于控制项目开发成本和管理费用； ◆ 有利于实施有效的考核； ◆ 有利于项目投资目标的实现。 “项目投资主体虚拟化+项目管理主体实体化”尽管还需要进一步完善，但大量实践表明，这种开发管理模式解决了多项目管理的体制问题，也符合国际上“投资商与开发商相分离”的主流业态形式，应该是最适宜、有效的多项目开发管理模式

Ⅵ 中煤建设集团工程有限公司是不是央企啊

是国有大型建筑施工企业，是国企但不是央企。

中煤建设集团工程有限公司是有着五十多年历史的国有大型建筑施工企业。具有施工总承包一级、钢结构专业、起重设备安装专业、机电设备安装专业、建筑装修装饰工程专业承包一级及土石方工程专业承包等资质。

公司先后获得了全国优秀施工企业、全国质量先进单位、全国用户满意施工企业、全国用户满意工程、全国施工企业设备管理先进单位等称号。被中国建设银行评为“AAA”信用企业。

国有企业按照国有资产管理权限划分，国有企业分为中央企业（由中央政府监督管理的国有企业）和地方企业（由地方政府监督管理的国有企业）。 对于个别中央企业在国家社会经济发展过程中所承担的责任较为特殊，归属于国务院直属管理，这些中央企业属于正部级。

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中央企业（央企），是指由中央人民政府（国务院）或委托国有资产监督管理机构行使出资人职责，领导班子由中央直接管理或委托中组部、国资委或其他等中央部委（协会）管理的国有独资或国有控股企业。

截至2019年12月，国务院国资委管理的中央企业现有96家，央企名单中没有包括中煤建设集团工程有限公司。

Ⅶ 为建设中原经济区提供资源保障——河南: 地质找矿力求重大突破

矿产资源,在我省的经济发展中可谓举足轻重

河南,是全国名副其实的矿业大省。有资料显示,2004年以来,我省矿业及后续加工业实现的工业增加值,一直占据着全省国有及规模以上企业工业增加值的半壁江山。以2008年为例,在我省百户重点工业企业中,资源型企业有37家,营业收入和利润总额均占到了57%以上;在营业收入300亿元以上的5家企业中,前4家都是资源型企业。

在河南,煤炭、石油等能源矿产勘查,催生了一批现代化城市;在经历几次中原大会战后,铝土矿、铁矿、金矿、钼矿等矿产勘查催生了一批现代化企业。每一座矿城、每一座矿山的兴起,都留下了河南地质队员的身影和足迹,凝聚了他们的心血和汗水,闪烁着他们的智慧和创造,铭刻着他们的艰辛和努力!

实现地质找矿重大突破,为建设中原经济区提供有力的资源支撑,河南的地质找矿工作,又将迎来一个大有可为的战略机遇。

资源大省的隐忧

河南是矿产资源比较丰富的省份。截至2009年,全省已发现矿产129种,其中已查明资源储量的矿产89种,保有资源储量居全国首位的15种、居全国前5位的47种,形成大中小型矿产地1783处。

但随着我省经济持续快速增长,资源约束瓶颈日趋严峻。一组来自国土资源管理部门的数据表明,我省作为资源大省的隐忧已悄然到来。

数据显示,由于长时期强力开发和过度开采,我省支柱性矿产资源查明储量的增长速度远低于开采消耗速度,石油、天然气、煤炭、铝土矿、铁矿、铅锌矿、金矿等重要矿产后备资源严重不足。其中,石油、铜、铅锌、萤石等资源保障不足5年,属严重危机矿产;金、银、天然气、铝土矿、铁等资源保障不足10年,属中度危机矿产;而富铁矿、磷矿、钾盐、锰矿、铬矿及铂族元素等矿产则纯需进口解决。

目前,我省煤炭储采比仅为130:1,不足全国平均水平的1/4;全省原油产量从1989年起逐年下降,中原、河南两油田已进入开发中晚期的特高含水开发阶段,保证稳产难度很大;已查明的铝土矿资源满足不了我省铝工业发展需要;黄金保有资源储量仅能维持现有矿山生产5年;我省的铜、铅、锌和铁矿石产量仅占实际需求量的1.33%、1.98%、25%和10%,大批矿石或精粉需要从省外、国外购进。我省以往确定的部分优势非金属矿产如天然碱、萤石、耐火粘土等,在强大的生产能力和高需求面前已失去优势。

该数据还显示,目前我省国有大中型矿山中,保有可采储量不足5年的资源严重危机矿山占41.6%,保有可采储量不足10年的中度危机矿山占28.6%,保有可采储量不足15年的轻度危机矿山占13.0%。在全省现有200多家国有大中型矿山中,有80多家存在不同程度的资源危机,其中45家矿山资源严重危机。在45家严重危机矿山中,煤矿20家,金矿18家,铝土矿5家,出现资源危机的正是我省的支柱性矿种:煤炭、黄金和铝矾土。

不但如此,在我省查明的主要矿产保有资源储量中,可供近期利用的比例偏低。

“我省煤炭保有储量约占全国的2%,居第九位,而开采量连续20多年居全国第二位,原煤产量占全国的近1/10,储采比大大低于全国平均水平。若不及早采取措施,加大勘查投入,煤炭工业将受到可采储量不足的严重影响,难以持续发展。”我省一位煤炭企业的人士说。

而支撑我省铝产业的铝土矿形势也很严峻。

据介绍,我省铝土矿保有资源储量6.96亿吨,但由于铝土矿资源赋存条件不好,中低品位的矿石居多,不尽合理的开采方式等使得铝土矿资源的保有储量大打折扣,至2020年,我省的铝土矿资源优势将不复存在。

铁矿资源问题也很突出,在10亿多吨铁矿保有储量中,95%以上为贫矿,铁矿石绝大部分需从省外购进。

探求地质找矿新突破

谁都知道,资源对于河南意味着什么。

面对重要矿产资源供需矛盾十分突出、后备矿产资源匮乏的严峻形势,我省积极应对,打出了一组破解资源瓶颈的漂亮“组合拳”,在地质找矿方面实现了重大跨越。

据国土资源部副部长汪民介绍,河南省在构建地质找矿新机制方面进行了一系列探索,很多工作都走在了全国前列。

第一,以部省合作为平台,科学编制找矿行动计划,统筹部署地质找矿工作。

为了进一步提高矿产资源保障能力,2009年7月,河南省政府与国土资源部签署了《共同开展豫西地区地质找矿工作合作备忘录》,并组织编制了《河南省地质找矿总体部署方案(2010~2015年)》、《河南省地质找矿行动计划(2010~2015年)》,对今后一个时期的地质找矿工作进行了全面、系统的部署。

按照《河南省地质找矿行动计划(2010~2015年)》,以创新地质找矿机制为统领,以铁、铝、煤、铅锌、金等优势矿种为重点,以整合矿业权、完善相关激励政策和深化地勘单位改革为驱动力,按照“科学规划、统一部署、区域展开、梯次跟进、深浅结合”和“政府引导、企业主体、市场配置、快速突破”的原则,拟定在未来6年内,国家、地方各级政府财政投入并引导带动社会各界投入全省矿产勘查资金100亿元,快速提交一批重要矿产开发基地和资源储量,累计查明矿产资源价值不低于3万亿元,发现矿产资源价值不低于9万亿元,因此也简称为“6139”找矿行动计划。

该行动计划自实施以来,经过各方面的共同努力,目前已经取得了初步成效。通过整合以往部分煤炭勘查项目,实施整装勘查后,有望快速查明一处储量近百亿吨的新煤田和数处大于10亿吨的煤炭新产地;在小秦岭、熊耳山、桐柏山老矿区深部新发现累计超过百吨、远景在数百吨的黄金资源储量;铝土矿保有资源储量有望在未来几年内增加6亿吨;铁矿勘查已有重大发现,大别山地区钼矿勘查也接连实现了新突破。

第二,以整装勘查为目标,持续深化矿产资源整合,维护良好的勘查开发秩序。

为加快推进整装勘查,我省将省部合作地质找矿行动计划确定的22个区、88个重点勘查区块整装勘查区,列为2010~2011年度矿产资源整合重点区块。在此基础上,逐区设定整合矿权和整装勘查的方式方法,引导探矿权人按照整装勘查的要求组织施工,或主动联合或主动退出。勘查成果形成后,再根据矿区规划,进一步实施探矿权、采矿权整合。对圈而不探、以采代探的矿业权人,依法依规处罚并责令其退出或与其他主体联合。

第三,以地质找矿机制创新为主线,探索地质勘查新形式,努力实现地质找矿新突破。

近年来,我省在不同区域,针对不同矿种和矿权现状,初步形成或正在探索整合勘查、整装勘查、勘查开发一体化、整合+整装勘查、引资风险勘查、空白区合作勘查等多种不同的地质找矿形式。

针对一些矿权高度分散的地区,我省采取整合勘查的形式,将同一矿集区内若干个相邻的矿权整合为一个可能形成宏观影响成果的大勘查区,开展了“股份找矿,整合勘查”的实践探索。针对矿业权集中的老矿区,我省以政府引导与带动、现有矿山企业主导、勘查单位技术支撑的统一设计、统一部署、集中会战、快速查明的整装勘查推进形式。针对地质勘查单位有技术实力、有矿权但缺乏勘查资金的情况,及早引进了大型矿业企业注入资金开展“订单找矿”,快速查明了几处大型特大型矿产地。针对风险较大的空白区,则采用了合作拼盘勘查的形式以实现找矿突破。在投资主体和勘查主体方面,大力推动资源、资本、技术、管理等要素的有机结合,搭建矿产资源勘查开发投入大平台,构建新的利益共享、风险分担的地质找矿利益共同体。

近年来,我省各地勘主管局和许多省属地勘单位以不同方式,与内资企业、外资企业以及有关市、县政府建立了合作关系,通过市场机制形成了多个找矿联盟,促成了多家国有地勘单位联合会战、多类专业人员协同攻关、多种资源要素合理配置有效利用、多种投资主体同担风险共享成果的新格局,实现了一些老勘查区的找矿新突破。

通过多方合作,政府增强了对矿产勘查开发的调控能力,地勘单位发挥了地质找矿的技术优势,矿业企业得到了政府的政策支持和地勘单位的技术支撑,解决了后备资源不足的难题,实现了互利共赢。

“这种模式,有效解决了巨额勘查资金来源与找矿风险问题。”省国土资源厅厅长张启生说。

我省积极探索的地质找矿机制创新成果,在全国影响深远。“嵩县模式”作为制度性成果写入《国土资源部关于构建地质找矿新机制的若干意见》中;整装勘查、订单找矿被誉为全国地质找矿新机制的有益探索。

第四,以增强实力为核心,加快地勘单位改革发展,为开展地质找矿提供有力保障。

张启生认为,国有地勘单位的改革发展,对成功构建地质找矿新机制、快速实现地质找矿新突破起着决定性作用。为支持地勘单位改革发展,省政府出台了一系列政策措施,特别批准了各地勘主管局所属驻郑以外单位整体迁入郑州,并大幅度提高了事业费额度。省厅结合地质找矿改革发展大讨论,拟定了国有地勘单位职工住房建设用地供应、国有地勘单位划拨土地处置,以及鼓励国有地勘单位发挥自身技术优势,参与省“两权”价款项目的拼盘勘查、探矿权整合、国土综合整治等一系列支持政策,并明确落实中央、省、部支持国有地勘单位改革发展政策的具体措施的方法、步骤,这一切,都进一步激发了地勘队伍的活力,加快了地质找矿的进度。

这些措施的推出,使我省地质找矿接连实现重大突破——

近年来,我省新发现并部分查明煤炭资源160亿吨;新增铝土矿查明资源储量相当于全省自新中国成立以来查明储量的总和;铁、金、银、钼、铅锌等重要矿产资源储量大幅度增长。

根据最近公布的河南省地质找矿行动计划,我省地质找矿有望再次实现重大突破。

未来6年(2010~2015年)内,通过我省地质找矿行动计划的全面实施,预期提交大型—超大型矿产地8~12处,预计新增煤炭247亿吨,铁矿石18.96亿吨,铝土矿6.6亿吨,金301吨,银4900吨,铅锌矿415万吨,钼276万吨,锑5万吨,钒(V2O5)200万吨,锂铍铌钽等稀有金属氧化物25万吨,天然碱矿5000万吨,芒硝3000万吨,岩盐矿1400亿吨,冶镁白云岩5亿吨,石灰岩19亿吨,萤石(CaF2)230万吨,蓝晶石8500万吨,耐火粘土矿6000万吨,铀2000吨。至2020年,在对2015年发现的资源量勘查升级的同时,还将新发现和查明一批重要矿产资源储量。

“走出去”境外找矿

在国内找矿凯歌高奏的同时,我省迈出了外出找矿的步伐。

我省“走出去”到海外找矿、采矿开始于2003年、2004年,而真正渐见成效则是近几年,一批有较大开采价值的矿权开始步入人们视线。

2007年8月6日,我省正式建立“河南省政府部门促进境外矿产资源开发联席会议制度”,成立联席会议办公室。这标志着政府层面正式确立了走出去的战略。

2007年8月23日,省政府出台的《关于鼓励支持企业开发利用境外矿产资源的意见》提出,要加大对境外矿产资源的投资开发力度,缓解我省资源瓶颈制约。

该文件指出,对我省急需的铁、铜、铝、铅、锌等矿种,要采取“边勘测、边开采”滚动发展的战略,实行“政府推进、开行(国家开发银行)融资、企业承贷、信保担保”的模式,加大开发利用力度。

文件还鼓励我省有条件的矿产开发企业在境内外利用发行股票、债券和项目融资等多种方式融资,支持我省有实力的矿产企业通过并购国外企业获取矿产资源的勘查、开采和加工权,实现生产规模和国际市场方面的有效扩张。

自2005年开始,省政府从两权价款地质勘查基金中,每年拿出数千万元大力支持我省地勘单位开展省外、国外地质找矿工作,至目前已累计投入近2.5亿元。同时,省财政厅、国土资源厅还积极支持地勘单位申请国家海外矿产资源地质调查和风险勘查专项资金,从而大幅度降低了地勘单位境外找矿的风险。

到目前为止,我省企事业单位涉足国外矿业权约180个,涵盖了金、银、钼、铂、镍、铅、锌、锰、锑、铝、铁、锡等十几个矿种,涉足四大洲25个国家。其中,国有地勘单位拥有国外矿业权150个(省地矿局110个、有色地矿局40个);还拥有省外探矿权112个(省地矿局69个、有色地矿局43个)。

在这些矿权中,不乏具有战略意义的重量级项目,比较典型的是河南国际集团在几内亚的铝土矿项目。

据介绍,该矿区位于几内亚铝土矿区的核心地段,面积约有558平方公里,目前前期勘探已经完成,初步探明铝土矿资源储量在十几亿吨,而远景地质储量更高,是省内目前已探明铝土矿储量的2倍。

河南有色地矿局在智利安第斯铜矿成矿带的大型铜矿项目,也有望实现重大突破,目前已成为不少欲进军矿业的国内大企业的关注热点。

省地矿局拥有或参与合作的境外矿业权达到110个,这其中包括自有和合资拥有矿业权61个、与其他单位合作拥有矿业权49个,所拥有的矿权面积超过4万平方公里。

与我省对资源矿种的迫切需求相适应,我省涉足海外矿权呈现出一些显著特点。比如,所涉矿种主要为国内紧缺的铜矿、铁矿、铝土矿、铅锌矿等大宗矿产,以及金银等贵金属矿。从海外矿权的分布地域看,则主要是第三世界国家和地区,尤其是非洲,比如几内亚、利比里亚、刚果(金)等,而在拉美主要是智利、墨西哥等国,在亚洲则是蒙古、越南、菲律宾和中亚的塔吉克等国,并开始涉足一些发达国家如澳大利亚等。

作为矿业经济大省,矿产资源对河南发展的重要性不言而喻。大力实施“走出去”战略,到海外开矿,利用好“两种资源”,增强资源对经济发展的支撑和保障能力,实现我省经济社会可持续发展起到了不可替代的作用。

重建矿产资源勘查开发新秩序

对我省来说,“找到矿”意义重大,“管好矿”、“用好矿”则影响深远。

从2004年开始,我省开始了以“治乱、治散、治本”为重点的矿产资源开发秩序的整顿与规范和以煤炭、铝土矿资源整合为重点的“矿产资源开发企业大洗牌”,不仅拉开了全国矿产资源整合的序幕,并以其卓著成效成为全国矿产资源整合工作的典范和引领者。2009年10月,我省张大卫副省长作为唯一一个省级代表在全国资源整合总结会议上发言。

通过治理整顿,全省矿产资源勘查开发秩序明显好转,矿区生态环境明显改善,一套较为完善的制度体系与组织保障体系基本形成。

经过资源整合,全省小煤矿由1569个减少到533个,减少了66%;小铝土矿从144个减少到52个,减少了64%;在全省61家地方国有煤矿中,有47家并入了全省五大煤炭骨干企业。矿产资源向优势企业聚集的局面已经初步形成。

整合使很多矿山企业的经济效益也有了显著提高。原来已陷入破产边缘的天宏焦化公司被兼并后,当年成为平煤集团各企业的第一盈利大户。到2008年底,由永煤集团、焦煤集团、鹤煤集团等几大集团组建的河南煤业化工集团,由平煤集团和神马集团联合组建的中国平煤神马能源化工集团两大航母正式起航,使河南省煤炭资源向优势企业集中得到进一步加强。

省国土资源厅副厅长郭公民介绍,在这场整顿和规范矿产资源开发秩序的行动中,我省以整顿促整合、以整合促规范、以规范促发展,走出了一条具有河南特色、在全国有较大影响的矿产资源管理工作新路子。

当这次大规模的资源整合余波未息之时,2010年,我省煤炭企业兼并重组整合的大戏再次鸣锣开鼓。2010年,我省将对年生产规模为15万3~0万吨共646座小煤矿进行兼并重组,目前正在顺利进行。

今年3月省政府出台的《河南省煤炭企业兼并重组实施意见》提出,到2010年年底,全省要力争建成3个年产5000万吨的特大型煤炭企业,省骨干煤炭企业控制的煤炭资源量占全省煤炭资源量的85%以上,产量占全省总产量的75%以上,单个矿井生产规模不低于15万吨/年。

与此同时,我省的非煤矿产资源整合也在紧张有序地进行之中。按照省政府批准的《河南省矿产资源勘查开发整合总体方案》,至今年年底,我省将基本完成省定55个重点非煤矿区的整合任务,2011年底完成省辖市定非煤矿区整合任务。预期这些重点整合矿区内的采矿权数比2009年底减少40%以上,探矿权数减少30%以上,全省矿业权数比2009年底减少20%以上,优势骨干企业占有及控制的重要矿产资源储量不低于60%。

特别值得提出的是,为推进整装勘查,实现地质找矿重大突破,我省这次非煤矿产资源整合工作,包含了部省合作地质找矿行动计划所列的88个重点勘查区块的整合工作,涉及勘查区面积22263平方公里,涉及探矿权645个、采矿权1881个。而选择的整合方式则因地制宜、灵活多样,既兼顾了已有矿业权人的利益,又显著加大了地质找矿特别是深部找矿的力度。其总目标是加大勘查投入、实现找矿突破、优化矿业布局、重建矿业开发新秩序。

有关专家评论,我省的矿产资源整合,优化了资源配置,提高了资源的综合利用率和经济效益,必将对我省今后的资源利用产生深远影响。

力求地质找矿重大突破与强力推进矿产资源整合双管齐下,我省矿业经济进入了科学发展的快车道。