资源整合投融资

❶ 马云创业用了哪些整合资源和融资手段

刚开始创业时候创立翻译社，自己英语不较好，将知识资源”整合为了“创意资源”和“平台资源”。创立阿里巴巴，18罗汉，整合了“十八罗汉”人力资源。高盛投资，整合资金资源。 融资手段：前期借助对华尔街熟悉的人士进行融资，后来借助A/B股设置进行融资，获得控制权。

❷ 如何实现"整合投资规划和融资安排，前置融资战略

1、要想实现“整合投资规划和融资安排，前置融资战略”，就要在企业战略规划制定出来之后，企业必须将战略规划转变成行动。在转化的过程中，企业要注意三个相互联系的重要阶段：
（1）战略操作化；企业利用年度目标、部门战略与沟通等手段，是战略最大限度的变成可以具体操作的业务。
（2）战略制度化；企业通过组织结构、资源配置等方式，使战略真正进入企业的日常生产经营活动之中。
（3）战略评估与控制；战略是在变化的环境中实施的，企业只有加强对执行过程的评价与控制，才能适应环境的变化，完成战略任务。这一阶段的任务，主要是建立控制系统、监控效益和评估偏差、协调与反馈等三方面的内容。
2、投资规划是指专业人员（如金融理财师或理财顾问）为客户制一订方案，或代替客户对其一生或某一特定阶段或某一特定事项的现金孛流在不同时间、不同投资对象上进行配置，以获取与风险相对应的最亚优收益的过程。投资规划是个人理财规划的一个重要组的成部分，如何满足客户需要是制订投资规划的关键。

❸ 互联网a十金融整合资源是什么意思

一种互联网金融资源整合共享系统，其特征在于，该系统包括，项目池和二个以上的P2P金融平台，机构向系统提出加入系统的申请，同时提交自己的域名，系统向机构分配一个P2P金融平台并以该机构的域名作为向其提供的P2P金融平台的域名；在每个P2P金融平台中设置有运营模块和后台模块，运营模块至少设置有企业介绍、我要投资、我要融资和用户注册栏目，后台模块能够实现运营模块与项目池之间的信息交互并以该P2P金融平台的域名作为信息交互的标识；每个P2P金融平台注册用户提交的借贷项目均以该注册用户的ID号和该P2P金融平台的域名以及系统产生的序号作为该项目的标识；项目池设置有平台模块和项目模块，平台模块能够根据域名识别P2P金融平台所属机构并对其进行管理，项目模块能够根据项目标识识别项目来源并对其进行管理；所述机构是指从事金融服务的中介机构，所述注册用户是指通过P2P金融平台进行借贷的借款人或投资人。

❹ 县级工业园区如何整合资源成立投融资主体公司

中共绍兴市委 绍兴市人民政府关于创新绍兴滨海新城体制机制的实施意见各县（市、区）委、人民政府，市级各部门：为合力推进绍兴滨海新城开发建设，现就有关体制机制问题提出如下意见： 一、滨海新城的领导协调机制1、统一管理。建立绍兴滨海新城规划建设领导小组，由市委书记、市长任组长，由市委副书记、市政府常务副市长等任副组长，成员由绍兴县和上虞市党政主要领导、市级有关部门主要负责人组成，一月一次召开工作协调会议，研究决定新城建设的重大事项，协调推进各区错位发展、联动发展和抱团发展。领导小组下设办公室，由一名副组长兼任办公室主任，具体负责日常工作。绍兴县滨海工业区管委会、杭州湾上虞新区管委会各一名主要领导可高配为正处级。滨海新城四个区的年度目标责任制由滨海新城规划建设领导小组办公室和所在县（市）双重考核，领导班子调整要事先征求滨海新城规划建设领导小组办公室意见。2、统一规划。由绍兴滨海新城规划建设领导小组，全面衔接土地利用总体规划，组织编制滨海新城的总体规划、概念性规划，审定分区规划及产业、交通等专项规划，履行好上位规划对下位规划的引导、协调和衔接职能，指导各区规划部门编制控制性详规，构筑完整科学的滨海新城规划体系。3、统一配套。由绍兴滨海新城规划建设领导小组，整体布局新城内的重大基础设施，统筹推进各区的联动建设，避免重复建设，确保共建共享。统筹协调新城与绍兴中心城市及周边地区的重大基础设施建设。4、统一政策。由滨海新城规划建设领导小组统一整合各区的招商、税费、用地、投融资、审批、引才等方面的政策标准。对滨海新城建设和功能培育有重大推动作用的项目，实行“一事一议”的政策。5、统一品牌。滨海新城由滨海工业区、袍江新区、江滨区、杭州湾上虞新区组成，各区对外统一使用绍兴滨海新城的名称，统筹利用滨海新城的区位条件、资源环境、产业优势、形象设计、传播推广、招商平台，实现新城品牌共树共享。二、滨海新城的建设推进机制1、分头负责。在滨海新城规划建设领导小组的统一领导下，滨海工业区由绍兴县负责开发，袍江新区由袍江新区管委会负责开发，江滨区由绍兴市与绍兴县、上虞市以市场手段联合开发，杭州湾上虞新区由上虞市负责开发。2、分区筹资。在滨海工业区、袍江新区、江滨区、杭州湾上虞新区分别设立开发建设投资公司，负责各自范围内的土地综合开发、基础设施建设及相关项目的经营管理，确保各区建设资金自求平衡。3、分步建设。按照滨海新城的总体规划和功能定位，各区确定各自的阶段目标、建设任务、工作重点，分步实施、联动建设。4、分类招商。坚持资源共享、互利共赢，由各区按产业定位开展招商，切实加大投资推广力度，加快开发建设进程。三、滨海新城江滨区的开发建设体制在滨海新城规划建设领导小组的领导下，联合开发，充分授权，封闭运作，利益共享，正确处理建设规划线与行政区划线的关系，创新江滨区建设的体制机制。1、实行“两块牌子、一套班子”的领导协调体制。成立滨海新城党工委和管委会（江滨区），与滨海新城规划建设领导小组办公室合署，实行“两块牌子、一套班子”的运作机制。滨海新城（江滨区）党工委书记兼任滨海新城规划建设领导小组办公室主任，管委会主任兼任规划建设领导小组办公室常务副主任及上虞市委副书记。受绍兴市委、市政府和上虞市委、市政府委托，统一领导和管理江滨区经济发展、城市建设、行政管理和社会管理等事项。按照“精简、统一、效能”的原则，滨海新城党工委和管委会（江滨区）内设1办5局，即党工委（管委会）办公室、经济发展局、规划局、建设局、财政局、社会事业局，适时建立纪检（监察）、组织人事等机构，规格为正科级，设置行政编制25名，选调干部（带编）到管委会工作。设立相应事业单位，并按有关程序报批。党工委办公室（管委会办公室）：负责办理党工委、管委会的日常党务和行政事务工作；做好组织、人事工作。经济发展局：负责辖区内的对外招商引资，履行市发改委、市经贸委、市外经贸局、市统计局、市安监局等部门在辖区内的管理职权。规划局：负责履行绍兴市和上虞市的规划部门在辖区内的管理职权。建设局：负责履行绍兴市和上虞市的建设、建管、城管、公共资源交易（招投标）等部门在辖区内的管理职权；负责辖区内的拆迁工作。财政局：实行独立运作，比照一级财政管理体制，负责履行辖区内的财政管理职权，统计滨海新城的各项财政税收数据。社会事业局：负责履行绍兴市和上虞市的农办、水利、农业、民政、劳动保障、计划生育、教育、文化、卫生、广电、体育、民宗等部门在辖区内的管理职权；负责辖区内的精神文明建设、爱国卫生、人民武装、无偿献血等工作。2、实行“撤镇建街、以城带街”的行政管理机制。撤销辖区内沥海镇的镇级建制，建立沥海街道办事处，依法理顺人大工作等相应关系。由上虞市委托江滨区，管理沥海街道及所属行政村（居委会）和辖区内的所有企事业单位。3、实行“授权管理、绩效挂钩”的干部管理机制。由江滨区负责管理辖区内党组织及干部的日常工作，对管委会内设机构领导干部和街道领导班子建设有建议权、任命权、考核权和监督权。滨海新城管委会（江滨区）一名副主任兼任街道办事处党委书记。全面推行竞争上岗、合同聘用等灵活的用人制度。4、实行“充分授权、就地办结”的行政审批机制。绍兴市和上虞市各部门在辖区的管理职权（其权属范围内），通过委托办理、“见章盖章”、项目备案、人员派驻、“柜台前移”等方式，授权江滨区相应机构直接履行，项目办证类收费实行“零规费”管理。江滨区应及时将有关处理情况抄送绍兴市和上虞市有关职能部门备案，做到办事不出新城。对需上报中央和省有关部门审批事项，由上虞市和绍兴市有关职能部门在承诺办理日内履行上报手续。参照国家级开发区管理权限，在江滨区设立公安分局、国土分局、环保分局、工商分局等派出机构，并根据分税制精神分别设立国税、地税征收机构，均赋予县级相关职能部门同等审批管理权限。实行绍兴市级部门和滨海新城管委会（江滨区）双重领导制度，派出机构主要领导的任免、奖惩及年度考核，均要征求管委会意见。5、实行“指标单列、互补合作”的要素配置机制。对江滨区内的各类用地指标、环境容量指标等实行单列，其分配与调剂由滨海新城管委会（江滨区）负责。支持江滨区与滨海新城外有关地区建立土地、金融、人才等互补合作机制。优先安排核心区建设发展项目申报省市重大项目。辖区内土地由江滨区国土分局统一征用、统一管理、依法出让。6、实行“独立运作、定期返还”的财政管理体制。按照“财力与事权相匹配”的原则，江滨区财政比照一级财政管理体制独立运作。为支持开发建设，江滨区产生的一级地方财政收入、土地出让金净收益等，十年内全额返还江滨区，具体体制另行制定。江滨区与街道的财政体制自行研究制定。7、实行“多元投资、自求平衡”的投资融资机制。设立新城开发基金，专项用于新城基础设施建设、重点项目推进、紧缺资金调剂、兑现各种奖励等。由市本级、绍兴县和上虞市分别以现金、资产、可用土地作价等出资，确定参股比例，联合组建浙江滨海新城开发投资股份有限公司，具体承担滨海新城（江滨区）开发建设和融资任务。按照“自行借贷、自行建设、自行出让、自行还贷”的原则，以基础设施与重大项目建设为重点，借助市场化运作方式，科学经营理念、规划、设计、品牌等“无形资产”及土地等“有形资产”，积极探索多元化投融资机制，确保滚动开发、自求平衡。8、实行“属地统计、利益分成”的成果共享机制。由开发主体负责规划开发范围内的土地征用、基础设施配套建设等，并相应承担房屋拆迁、劳动力安置、被征地农民保障等有关费用。辖区内的经济社会事务均享受绍兴市本级的相应政策，所需资金由江滨区财政局全额承担。对辖区外的政府（含省级部门）组织企业或引导企业到江滨区投资落户的，可享受相应的税费分成政策，有关经济指标可计入县（市、区）考核中。按属地统计原则，辖区内产生的各项指标数据，计入上虞市。按照“谁开发、谁投资、谁配套、谁受益”的原则，十年期满后，辖区内的地方财政收入存量返还上虞市，增量计入投资收益，投资收益由投资方按比例分成，具体政策另行制定。中共绍兴市委绍兴市人民政府2 0 1 0 年 2 月 5 日

❺ 资源整合理论

资源整合是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。在我国物流服务市场基本上还处于分散、割裂、封闭和无序竞争状态的情况下，对那些已经或将要把未来发展战略目标定位于物流解决方案供应商的传统仓储和运输等企业来说，还有什么是比资源整合更重要的事情呢?

一、 什么是资源整合
1．在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式。就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果。
2．在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策。就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。
UPS最近对供应链管理服务资源的整合就很能说明问题。UPS于2002年1月将原有为客户提供供应链管理服务的物流集团公司、货运服务公司(包括飞驰货代)、金融公司、咨询公司和邮件管理公司等整合，新设供应链管理解决方案事业部(UPS Supply Chain Solutions)。目的是整合UPS所有与供应链管理有关的服务资源，使客户能够很方便地获得专业知识支持，即为客户提供“一站式”的供应链管理服务。该事业部拥有一个由工程师、物流管理专家、技术集成专家、多式联运专家和投资分析家等组成的团队，为客户的全球供应链管理设计方案，然后交由各专业公司组织实施。该事业部的市场定位是全球化运作的大公司。主要是为高技术，通讯、健康产品、汽车、零售和消费品领域的客户服务。2001年，参与整合的物流集团公司、货运服务公司、投资公司和邮件管理公司的营业收入总和就达24亿美元。
UPS之所以重新整合供应链管理服务资源，是因为UPS在2002年初已经确定要转向“一个完全的供应链管理服务公司”。
由此可见，目前在物流服务市场上受到普遍推崇的所谓向客户提供“一站式”服务的经营模式，实际上既是物流企业优化资源配置所追求的目标，也是物流企业优化资源配置的过程。UPS自1995年进入物流服务领域到设立供应链管理解决方案事业部用了7年的时间。企业的资源整合是一个以客户需求为导向的不断演进的过程。

二、物流的要害就是资源整合
(一)管理是物流的永恒主题。
虽然物流的定义随着企业生产管理和营销组织方式的变化在不断丰富和扩展，但是，管理作为物流系统的运行过程和最终输出却始终没有变。物流始终是一个“计划、执行和控制的过程”。这是由物流管理运作的特点所决定的。
1．物流管理是跨边界的活动。在企业内部，销售部门与财务部门在存货水平控制方面的部门目标就是有冲突的，市场营销部门在仓库选址和存货配置方面的要求和企业储运部门的管理目标也会有；中突。如果不能借助于企业组织制度的安排来统筹切、调，则在各部门追求各自的部门目标的同时，很有可能使得企业整体的利益受到损害。这就是为什么在上世纪 8O年代以后，发达国家的企业纷纷设立综合的物流管理部门的主要原因。
在企业外部，供应商的供货方式或物流企业的服务必须与制造商的生产组织方式相切、调。如与 Just—In—Time方式、供应商管理存货(Vandor—managed inventory)方式、供应链管理(Supply Chain Management)方式和精益制造 (Lean-Manufacturing)方式等相协调。如果客户企业产品的营销模式由分销改为直销，则物流企业的职能就可能要包括提供更快捷的多批次、小批量的发货组织，更多的售前装配(或配货装箱)和售后安装(或维修和技术咨询)等支持，更多的物流单证的管理，以及反向物流管理等增值服务。如果客户企业同时使用多家第三方物流企业 (3PL)的服务，则3PL之间的协调运作就显得尤为重要。当客户的市场边界已经扩大到全球范围的时候，物流企业的管理服务就必须国际化。
2．物流管理是要降低物流总成本。如运输成本与存货成本的权衡；采购批量与存货成本的权衡；减少承运人的数量与分散货运风险的权衡；实行集中存货管理与货运成本和脱销成本的权衡；增值服务成本与客户服务水平的权衡；物流自营与物流外包以及保持企业对物流运作控制权的权衡；信息共享与保持企业核心竞争力的权衡等。在客户服务水平确定以后，物流企业的管理运作就会围绕如何降低客户的物流总成本这个中心来展开。
常有在某个物流服务环节上运作的诸如从事单纯运输、仓储和货代的物流企业抱怨经营利润率太低。除了市场竞争激烈的原因外，是否考虑过自己在降低客户物流总成本中的作用呢?物流管理是总体的策划和协调，而不是局部的操作。
(二)物流管理是优化资源配置的过程。
纵观物流管理的运作过程，从产品的包装，到托盘的堆载，到装箱的技巧；从单点仓库的选址和库内空间的分配，到仓库网络的设计和存货的分布；从运输工具的配载，到承运人的管理，到多式联运的组织，到货运路线的安排；从物流技术装备的应用，到物流IT系统的上线；从具体物流运作环节的安排，到总体物流管理解决方案的设计，无不包含以成本——效益为中心的技术经济分析。
实际上，对一系列不同性质的物流运作成本进行技术经济分析，并寻求总成本最小的物流解决方案，已经构成了物流企业日常管理活动的重要内容——服务报价。报价源于物流管理解决方案。在客户的眼里，能否尽快报价，“一口价”是反映物流企业资源整合能力的最直接的指标。
要谋求客户物流总成本的最低，就必须对跨边界的物流运作进行统筹的安排。不同的客户服务需求会提出不同的资源整合的要求。如货物的紧急发运就可能要求选择空运服务资源。客户的全球营销就可能要求选择在他国整合仓库网络资源。客户的物流系统改造可能要求选择咨询服务资源。客户要求物流过程的可见性必然提出选择IT系统资源的要求，等等。所以，物流管理过程实际上就是优化资源配置的过程。
显然，物流管理的范畴越宽，覆盖的环节越多，实行统一管理和统筹切、调的可能性就越大，进而降低物流总成本的运作空间就越大。但同时也对物流企业具备的知识和技能提出了更高的要求。所以，在企业内部要设立统筹的物流管理部门，在企业外部要使用具有物流管理咨询能力的3PL，甚至是专业的物流管理咨询公司和IT系统开发商的参与。
(三)物流企业未来的发展方向一一供应链管理服务。
可以预见，随着经济全球化，产业链的延伸，信息技术的日臻成熟，特别是战略联盟和供应链管理竞争等理念的普及，将会有愈来愈多的物流企业将其未来的发展战略目标定位于供应链管理服务。因为即使是比物流管理系统更大的供应链管理系统的运行，也只是在更高的层次上和更大的范围内进行协调管理和资源整合罢了。
美国物流管理协会(CLM)于2002年1月首次推出的供应链管理的推荐性定义是：“供应链管理是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程”。显然，“战略协调”和“战术控制”过程都是优化资源配置的过程。
(四)运输企业和仓储企业不是物流企业。
一直以来，对于单纯的运输和仓储企业是不是物流企业这个问题存在着不同的看法。
必须指出的是，正是在“跨边界的管理活动”和“降低物流总成本”的严格意义上，我们说单纯的运输企业和仓储企业不是物流企业。因为它们既缺乏对客户物流运作全过程的总体视野，也无法对客户企业以降低总成本为目标的物流运作进行总体的设计和管理。也就是说它们不具备物流管理运作的两个基本特点。
事实上，单纯的运输或仓储都只是物流管理过程中具体的功能性活动，只是物流总成本的一部分，正是物流管理的对象。所以，运输企业和仓储企业都是要被物流企业整合的资源。这就是为什么3PL自己往往不直接从事运输和仓储作业，而是以合同外包的形式整合社会资源的原因，也是为什么在国外许多生产制造企业中同时设有物流管理和运输部门的原因，更是许多运输企业或快递企业要向物流服务供应商转型的原因。
但是，因为我国的物流服务市场才刚刚萌发，且运输和仓储又是物流管理的最基本的功能，生活动，所以将运输和仓储企业暂时看作物流企业，将有助于这些企业在原有的基础上扩展服务的范围，向真正的物流服务企业升级，也有助于我国物流服务市场的早日形成。
(五)物流企业的资源整合要点。
虽然兼并重组、合资合作、协议联盟、租赁托管、建立信息共享或交易平台等均是物流企业资源整合的手段，但资源整合的目的无外乎增强客户服务能力，提高客户服务水平和获得更好的投资回报。所以，尽管不同的物流企业在实际运作中所采取的资源整合的方式方法不尽相同，但还是有一些共同的范畴需要纳入物流企业的视野。它们是客户资源整合、能力资源整合和信息资源整合。

三、客户资源整合
(一)服务——物流企业的产品。
毫无疑问，物流企业的产品就是服务。确切地说，是管理服务。包括诸如承运人管理、货运组织调度、配送中心管理、物料回运管理；配送中心设计、信息流管理以及物流系统规划设计等。用时下流行的话来说，物流企业是提供物流管理解决方案的。
众所周知，服务产品的生产和消费是在供需双方的互动过程中完成的。所以，物流企业的资源整合不能没有客户的直接参与。事实上，一方面3PL要与客户一起研究制定物流管理解决方案，并确定相应的绩效考核指标；另一方面，客户在将物流管理外包后往往要保留自己原有的物流管理团队，并要在方案实施过程中与3PL建立互动协调机制。
(二)客户——物流企业的重要资产。
一般认为，客户资源整合主要是指根据客户价值为其提供差别化的产品和服务，并努力与客户建立长期合作的战略伙伴关系。因此，首先是客户价值的识别和判断。
那么，什么是客户价值呢?这里就有个评价标准的问题。如果把客户价值的评价标准定位在能够为物流企业带来利润的多少，进而把客户分成所谓“高端客户”和“低端客户”，这样的理念未免过于“功利主义”了。这与客户关系管理——谋求跟客户建立长期合作的战略联盟关系、培养客户的忠诚度、各得其所(Win—Win)——的理念也是不相符的。
实际上，物流企业以什么样的标准来评价客户价值，取决于它对客户的基本看法。一般来说，企业对于客户的基本看法有两种：一是看作企业的竞争对手；二是看作企业的重要资产。
1．作为竞争对手，物流企业与其客户之间是纯粹的“一单一结”和“价格搏弈”关系。比如在现实中，除了公路运输乱收费的环境原因，运输企业普遍采用严重的超载运输方式作业，就与货主企业为了降低自身的运营成本而一味地压低运价有很大的关系。这必然造成服务水平的降低和环境安全的损害。
在“价格搏弈”作为客户和物流企业之间唯一互动界面的情况下，物流企业不需要也无法考虑为客户规划设计整体的或延伸的物流管理解决方案，也就不会考虑与同行建立战略伙伴关系。因为客户仅仅把物流运作外包作为降低运输或仓储等环节成本的措施，而不是作为增强其竞争优势的战略手段，所以，物流企业也就无法参与客户物流成本节约的全过程。这在很大程度上制约了传统储运企业向现代物流企业的转型，也制约了我国物流服务市场的发展。当然，对于那些由于现行体制的原因而拥有一定物流服务资源垄断“优势”的物流企业来说，要求他们主动为客户设计并提供物流解决方案也是不现实的。
2．作为重要资产，物流企业必须善待客户，必须创建并维护良好的客户关系，延长客户的“使用寿命”，必须通过自己所提供的物流服务增强客户的市场竞争力，提高客户的经营绩效。所以，物流企业的客户价值是指客户所要求的物流服务对它自身的价值。这种价值往往可以用物流服务对客户市场竞争战略的重要度来衡量。
从长远的观点来看，物流企业的使命就是不仅要使客户的当前价值最大化，而且要使客户的寿命周期价值最大化。所以，物流企业实施客户关系管理，培养客户忠诚度是一个长期的投资行为，必须要有企业长期发展战略的指导。
当然，投资是要有回报的(R0I)。但这种回报是建立在双方对长期合作绩效预期基础之上的。正如物流企业是在帮助客户降低物流总成本的过程中获得自己的那份收益一样，物流企业也是在使客户价值最大化的过程中实现自身的价值和收取回报的。所以，就发达国家3PL的服务合同期来看，一般都在5—7年。日本的物流企业更是跟着客户企业全球走。所谓战略联盟关系在本质上就是长期合作。物流企业对客户关系的基本定位将决定其客户资源整合的基本思路和途径。
(三)老客户——物流企业客户资源整合的重点。
客户资源整合，说到底是为了争取客户，扩大市场份额。但是，物流企业的“客户投资”与我们通常所了解的固定资产投资和研发投资不同。“客户资产”具有不可积累性，或者说具有不可储存性。一旦物流企业的服务不再满足客户的需求，客户就会“用脚投票”，以往的“客户投资”也就很可能荡然无存了。要把流失的客户再找回来，“投资”又必须重新开始。
因此，物流企业的客户资源整合在操作层面上就是两件事：一是留住老客户；二是发展新客户。由于开发新客户的成本常常是留住老客户的5倍，所以客户资源整合的重点应放在老客户方面。而且老客户的示范效应对新客户的开发具有促进的作用。有专家认为：如果企业的年客户流失率达到20%，就要好好找一找自身的原因了。
那么，如何留住老客户呢?最根本的是要掌握客户服务理念。物流企业应当经常问一问自己这样一些问题：
——客户是否对现有的物流服务有不满意的地方?
——是否有客户提出的物流服务要求企业现在做不到的?
——现有服务能力与客户要求的差距在那里，原因是什么?
——客户是否已经调整了自己的发展战略?
——客户是否要进行营销渠道的结构调整?
一一客户的产品品种是增加了还是减少了?
——客户是不是又开辟了新的市场?
一一是否了解客户的生产组织和营销管理方式?
一一是否对客户的物流服务需求有透彻的理解?
——是否对客户产品的物流运作特性有充分的了解?
——是否对客户所属行业的竞争态势有充分的了解?
——是否了解客户的客户和其供应商的供应商?
——是否对物流服务的法律环境有充分的了解?
——自己与竞争对手的差距在那里?
——去年的客户今年还有多少仍然在册?
——本企业是否有一个物流服务创新的计划?等等。
当然，这样的问答既要制度化(即所谓内部业务管理审计)，也要个性化，即随时跟踪主要客户和特定市场的发展。
必须指出，虽然帕雷托(Pareto)的20／80的法则也同样适用于物流企业，但并不是说重点关注高价值客户就要把优势资源全部集中用于那些能够产生企业80%利润的20%的客户，或者说只为那20%的客户服务。事实上，不管是“高端客户”还是“低端客户”，在市场细分的情况下，物流企业仍将面对其客户结构的帕雷托法则。因为20／80是物流企业经营的结果，是“有趣的现象”，而不是经营的准则和市场定位的依据。否则就本末倒置了。
所以，正确的做法应当是根据物流管理运作自身的技术经济特点，结合物流企业的服务能力，对物流服务市场进行细分，然后在特定的服务领域将市场再细分高价值产品物流和低价值产品物流，或确定普通物流服务和特殊物流服务的分类。应当根据客户需求，在统一配置资源的基础上，对不同的客户提供不同的物流服务解决方案。当然，物流企业的专业化经营是不言而喻的。
(四)全方位的服务——客户资源整合的最佳途径。
虽然建立客户资料，分析客户的购买行为，经常走访客户，对客户实施分类管理，实施专家营销，帮助客户重整物流业务流程等都是整合客户资源的有效方法，但全方位的服务将是留住老客户和发展新客户的最佳途径，也是一个拓展空间极大的服务创新的理念。
如FedEx最近推出即时的网上关税和税收评估系统，向从事国际贸易的商家和有关物流企业提供是否采用空运的咨询服务。客户不仅可以查询运价，而且可以查询包括42个国家的关税、增值税、货物税、最惠国待遇条款和有关的政府收费等信息，并计算出货物的“落地价”。使得商家在把货物交给承运人之前就知道这笔交易是否赚钱。不仅方便了商家，也方便了运输代理人。
全球著名的重大件货物空运物流服务供应商Emery forwarding于 2002年8月推出网上“继续教育解决方案”，为外贸企业的在职人员提供国际贸易培训教程。目前推出的课程包括北美自由贸易区(NAFTA)的规则和进出口程序。这实际上就是对客户进行长期投资。
UPS甚至在1998年就专设投资公司(UPS Capital Corp．)为客户提供分销金融服务。包括应收账款和存货融资、保险代理等。对于那些将物流运作外包给UPS物流集团(UPS Logistics Group)的客户，甚至可以由UPS投资公司百分之百地收购其存货。不仅加快了客户的流动资金周转，有助于改善客户的财务状况，而且为客户节约了存货持有成本和拥有及运作物流服务网络的成本。可以说，UPS对客户的全方位服务具有非常典型的意义。
坦率地说，我国现阶段的物流企业在客户资源整合方面还有很长的路要走。显然，这也不是物流企业单方面能够决定的。

四、能力资源整合
1．能力资源整合存在偏差。对物流服务能力资源的整合可以说是我们最熟悉的，但也可能是我们最容易失误的地方。所谓物流服务能力资源既包括物流服务所需的有形的实体资源，如必要的仓储设施和运输设备等；又包括物流服务所需的无形的技能资源，如货运组织方式和存货控制能力等；还包括物流服务的知识资源，如拥有丰富的物流管理知识和对具体产品的物流运作具有透彻的了解等，更包括一个有效的物流管理团队等。
但目前在物流企业能力资源整合方面所出现的偏差是：过于看重有形的实体能力资源的建设(不是重新配置)，却忽视无形的组织管理能力资源的整合。最典型的就是在缺乏充分的经济技术环境依据的情况下，甚至在还没有搞清楚物流管理的科学意义的情况下，大搞所谓“物流园区”或“物流基地”或“物流枢纽”的建设。据国家统计局2002年上半年的分析报告，2001年，我国所谓物流中心的空置率高达60%这势必造成新一轮的重复建设和资源浪费。待到要纠正时还要花成本。
由于我们的企业不能在物流服务理念、客户需求分析、组织管理模式、横向协作联盟等方面下功夫，所以，很可能在旷日持久的概念争论和盲目的物流基础设施建设中，把发展物流服务市场的机遇都错过了。
2．服务创新是能力资源整合的有效途径。目前，就物流市场发展的实际情况看，发达国家物流企业的能力资源整合方式，主要表现在通过推出新的服务产品和建立广泛的战略联盟来建立和完善物流服务网络。
比如，FedEX与柯达公司合作，于2002年3月在北京的9家快速冲洗店推出“自助服务专柜”。专柜内备有联邦快递的空运提单、商业发票和包装等，让客户采取自助方式投寄快递文件。FedEx与柯达合作，主要是为了整合柯达公司的服务网络资源。截至2001年底，柯达在中国的冲洗店达7000家。事实上，柯达公司在过去的18个月中也一直在研究如何更好地优化这7000家网点的资源配置，以便让消费者在柯达冲洗店能够享受到其他的服务——增值的服务。
美国著名的零担货运公司 Roadway于2001年与联合航空、美利坚航空、Uti全球货代、Unisys公司和G-Log公司共同组成了一个物流联盟服务系统公司Integres。并新设RoadN8y空运公司作为货运服务的“虚拟整合者”。Roadway空运公司主要负责货物的集配，并利用自己全国性货运服务网络为航空公司提供地面运输服务支持。该系统将建立一个互联网门户，向客户提供实时的信息，为客户提供与运输服务供应商和合同执行人之间的联络。系统软件还将为发货人提供“空运过程全部的细节”和在线服务。这实际上就是道路运输公司与航空公司和货代公司等的服务网络整合。对每个合作伙伴而言，其自身的物流服务能力都得到了扩展，各自的服务网络都获得了延伸。
UPS于2002年8月开始在中国和巴西针对出口到美国的产品推出名为“UPS贸易直航”的包括海运服务在内的一体化物流解决方案。这项新的物流服务品种，是UPS推出的运输和物流服务项目中最大的整合服务项目，旨在进一步推动全球贸易的发展和简化国际贸易程序。新的物流服务项目由UPS货运服务公司(UPS Freight Services)负责实施，将由于减少海运货物的陆上停留环节和时间而加速海运过程。该项合同服务比较适合大的服装、体育用品和电子产品制造企业，以及其他将海运作为经济运输手段并希望将产品直接送交客户的制造商。采用该项服务的客户价值体现在两个方面：一是直接的客户价值，即可省去若干分销或配送中心，发货人基本上可以不要仓库，因为物流过程中搬倒次数降到最少，降低了货损，也加快了交货的速度。目前使用该项服务的客户普遍反映交货时间节约了2—20天。二是间接的客户价值，包括存货周转率加快，企业现金流和应收账款周转率加快，存货维持成本下降。统一的单证也有助于减少物流运作管理的行政开支。该项服务的运作流程是这样的：客户把货物送到UPS的货运服务中心，发往美国客户的小包裹被挂上标签并装箱：然后，这些集装箱被送到港口并装船，舱位已经事先由具有无船承运人(NVOCC)资格的UPS海运服务公司预定好；货物抵达目的港之前，UPS已经完成了清关手续；货物抵港后，将通过UPS的地面和空运网络将货物快速发往收货人；这时货主和客户均可在网上查询货物的状态；UPS对货运全程进行跟踪监控。该项新服务的推出，实际上是UPS把海运服务资源给整合了，UPS借此进入了海运服务领域。
以物流服务创新来整合能力资源将有效地避免仅仅是为了“做大”所进行的整合和整合以后的貌合神离。所谓1+2大于2的部分就源于物流服务创新。

五、信息资源整合
信息资源整合对物流企业资源整合的重要性无论怎样强调也不过分。实际上，IT系统本身就是整合客户资源和能力资源的有效技术手段。具体来说，信息资源整合包括以下几个主要内容：
1．建立信息共享机制。众所周知，由信息共享(InformationSharing)而实现物流运作全程的可见性(Visibility)，由可见性而物流服务全程的可控性 (Controllability)，由可控性而物流系统的适应性(Flexibility)、由适应性而物流系统输出的一致性(Consistence)和产品的可得性 (Availability)，以至客户满意 (Satisfaction)。这就是信息资源整合的基本逻辑。
可以说，随着信息技术的发展及其在物流服务领域的广泛应用，许多传统物流企业对配置IT系统的认识程度是很高的，但往往忽视了信息资源整合的另一个重要内容，即信息共享机制的建立。
如果在物流企业与客户之间，或供应链成员企业之间不能够建立起相互信任，相互依赖，长期合作和共同发展的战略联盟伙伴关系，则再先进的IT系统都不可能保证跨边界的物流管理的无缝性。所以说，信息资源整合的要害就是建立跨企业边界的信息分享机制。说到底，物流企业的信息资源整合不是一个技术问题，而是一个管理问题。
2．决策机制的变革。信息共享意味着管理决策权的分散。这与IT系统整合物流管理信息的路径正好相反。从物流运作的总体来看，物流管理决策必须由参与各方共同来做；从物流企业和客户的个体来看，物流管理的决策则必须分级授权。这是由客户物流服务需求的多样化和个性化特点所决定的。因此，以满足客户需求为价值导向的物流管理就要求决策权限的分散和前移，要求物流企业组织结构的扁平化。实际上，所谓企业管理组织结构的扁平化并不是简单的取消中间管理层，而是要让企业的决策层更贴近市场，更贴近客户，要让企业在市场一线的营销人员拥有充分的决策授权。
在信息整合的同时要求分散决策权限是有效管理的辩证法使然。IT系统则为总体的协调提供了技术手段。
3．物流服务知识管理。知识就是力量。物流运作没有相应的管理知识支持是不能满足客户服务需求的。发达国家的物流企业主所以能够将其基本的物流管理模式在全球复制，就是因为拥有雄厚的物流管理知识。没有知识管理，就不能将企业在物流服务过程中获得的有价值的信息和经验转化为能够支持企业持久发展的资源。

❻ 举例说明什么叫“资源整合”

资源整合举例如下：

UPS最近对供应链管理服务资源的整合就很能说明问题。UPS于2002年1月1日将原有为客户提供供应链管理服务的物流集团公司、货运服务公司(包括飞驰货代)、金融公司、咨询公司和邮件管理公司等整合，新设供应链管理解决方案事业部(UPS Supply Chain Solutions)。

投资公司和邮件管理公司的营业收入总和就达24亿美元。UPS之所以重新整合供应链管理服务资源，是因为UPS在2002年初已经确定要转向“一个完全的供应链管理服务公司”。由此可见，目前在物流服务市场上受到普遍推崇的所谓向客户提供“一站式”服务的经营模式。

实际上既是物流企业优化资源配置所追求的目标，也是物流企业优化资源配置的过程。UPS自1995年进入物流服务领域到设立供应链管理解决方案事业部用了7年的时间。企业的资源整合是一个以客户需求为导向的不断演进的过程。

资源整合是优化配置的决策。就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。

(6)资源整合投融资扩展阅读：

发展方向

供应链管理服务。可以预见，随着经济全球化，产业链的延伸，信息技术的日臻成熟，特别是战略联盟和供应链管理竞争等理念的普及，将会有愈来愈多的物流企业将其未来的发展战略目标定位于供应链管理服务。

因为即使是比物流管理系统更大的供应链管理系统的运行，也只是在更高的层次上和更大的范围内进行协调管理和资源整合罢了。美国物流管理协会(CLM)于2002年1月首次推出的供应链管理的推荐性定义是：“供应链管理是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标。

对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程”。显然，“战略协调”和“战术控制”过程都是优化资源配置的过程。

❼ 如何描述一个人金融领域的资源整合能力

只了解汽车金融类，也就只拿这个来说。如果是以实物抵押作为投资项目的，那么还好，无非就是变现快慢而已，但容易产生资金链断裂。往往跑路的公司，不是他们想跑，就只能跑了。
其他那些虚拟投资的，借款人的利息越高，那么第三方平台要么自己吃高回扣，要么让利给投资人，而是拆东墙补西墙，当有一天窟窿太大补不上了。让利给投资者，就体现在高回报上。
高回报建立在借款人身上，也往往通过高回报去吸引投资。
再有一个，如果回报高，那么借款人就容易出现风险。而这些公司的形式不是投资，而是融资

❽ 企业并购后资源整合的特点！

企业并购后整合的主要包括战略整合、组织与制度整合、财务整合、人力资源整合和文化整合等。
1、战略整合
并购后的企业都存在一个企业内部的发展战略同创过程。或者是将并购企业的发展战略自然延伸到被并购企业，使被并购企业执行并购企业的发展战略；或者是保留被并购企业的发展战略，使并购企业的发展战略得以拓展，被并购企业的发展战略成为并购后企业发展战略的重要组成部分；或者根据并购后企业的状况重新制定企业发展战略。以上三种方法确立的企业发展战略，对并购双方都有约束力。它有利于实现企业内部各职能机构之间的分工和协作，便于企业优化经济结构，实现资源配置的优化和效益的最大化。
企业并购后，战略整合是其它整合的根本前提，衡量并购成败的关键因素之一就是要看并购是否使企业的战略意图得以实现，换言之，并购是否服务于企业的长期发展战略。只有符合企业的长远发展战略，旨在提升核心竞争力、强化竞争优势的企业并购行为，才能为企业创造持续效益，才能为股东和利益相关者创造更大价值。同时，并购是一项涉及到企业所有权和控制权转移的系统工程，也是决定控制权增效的关键，因此，并购活动一般都与并购双方的战略安排或战略调整密切相关。
战略整合不仅要获得新的核心能力，还要解决新能力与原核心能力兼容的问题。既要保持并进一步强化核心能力，同时又要通过并购在新的经营领域获取新的竞争优势，赋予核心能力以新要素和新活力，是企业在并购过程中需同时考虑的战略性问题。
2、组织与制度整合
组织是战略得以实施的基础，组织整合可以从两个个方面着手：一是在战略牵引下重塑组织愿景和使命。组织整合是一项牵一发而动全身的工作，涉及组织内外各种利益相关者的诸多利益，通过明确发展愿景和使命，可以使企业内外股东、管理者和员工增强大局意识，增强使命感和责任感。二是重构组织结构。组织结构重组的主要任务除改组董事会和调整管理层外，还包括职位分析、职能调整、部门设置、流程再造和人员调配，其目标是在企业并购后形成一个融规范性和效率性于一体、传承与变革有机统一的组织体系，形成一个开放性与自律性有机结合的权力系统，使整合后的管理层次、管理幅度更加科学合理，各事业部、战略业务单元和职能部门的责、权、利更加清晰。
制度整合体现为并购双方人事、财务、营销和开发等职能制度的优势互补过程。通常，并购方会将本公司优秀的管理制度移植到目标公司，以改善其内部管理效率。同时并购方还会充分利用目标公司优良的制度弥补自身不足。对于那些组织健全、制度完善、管理规范、财务状况良好的企业，并购方可继续沿用其管理制度，以便保持制度的稳定性和连续性。但大多数情况下，被并企业中制度落后、机制陈旧、思想保守、组织涣散、管理无序的居多。
3、财务整合
财务整合是指并购方对被并购方的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控，使被并购企业按并购方的财务制度运营，最终达到对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理和收益最大化。财务整合是企业扩张的需要，是发挥企业并购后财务协同效应的基础，是并购方对被购方实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略目的的重要保障。通过财务整合，企业得以建立健全高效的财务制度体系，实现一体化管理，从而使各种信息与数据得到最大限度的共享和高效利用。
在财务整合过程中，主要包括财务目标导向整合、财务结果与管理制度整合、会计核算体系整合和业绩评估体系的整合。整合后的财务控制是保证财务整合有效实施的基础，没有财务控制的整合是难以成功的。
4、人力资源整合
人力资源整合的目的，是要通过各种手段做到让双方员工接受这次并购，并能相互了解、相互理解，接受各自的差异，达成对未来共同的期望，以实现并购最终的共同目标。通常，并购发生后被并购企业员工忐忑不安，会产生压力感、紧迫感和焦虑感，进而出现人员流失。如果关键人员大量流失，并购成效就会大打折扣。1987年，台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，但此后3年累积亏损5亿美元。到1989年，宏基公司只好以撤资告终。其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。无论收购前后，康点公司均发生了人才断层危机，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此成长的缺口，加之康点公司研究人员流失严重，无奈，宏基被迫宣告并购失败。
留住关键人员是并购后人力资源整合的重中之重。“千军易得，一将难求”，这些关键人员是企业的战略性资产，是企业未来成功的关键。企业应采取切实可行的措施，留住或稳定这些重要人才。现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。企业并购中，如何整合并购双方的人才是并购企业所要解决的首要课题。
5、文化整合
并购后最难的莫过于文化整合。据统计，全球过去二十几年中有65％的并购以失败告终，其中85％的CEO承认管理风格和公司文化差异是造成并购失败的主要原因。并购实践中，如果是一个很强的企业收购一个很弱的企业，整合起来还相对容易一些；如果两个都很强，或以小博大，文化的整合就更难。文化整合之所以成为并购整合中最困难的任务，一是企业文化深深根植于组织的历史之中，旷日持久、根深蒂固，深刻地影响员工的价值取向和行为方式，企业文化整合本质上是对企业中人的思想和行为的改变，这绝非规章制度和操作规程所能解决，需要潜移默化、耳濡目染、熏陶渗透，很难“毕其功于一役”。二是文化整合不是简单地用一种文化替代另一种文化，或者使几种文化孤立并存，冲突和碰撞不可避免。对冲突和碰撞的化解与融合实属不易，在两种文化集权程度、开放性、正规性等方面差异较大的情况下，难度则更大。
1995年的Abbey健康保健公司与Homedco集团的合并案就是一例：Abbey公司以充分授权的管理风格和积极进取的企业文化为特征，而Homedco公司则显得十分保守和官僚作风浓厚，结果两家公司严重的文化冲突使一宗本来互为平等的合并演变成一家对另一家的收购，最后导致Abbey公司很多优秀的管理人员离职。真正有效的文化整合应该是吸取两家公司各自的优秀部分，建立复合的新型企业文化。为达到这一目的的方法包括几个方面：首先，并购双方的高层领导必须求同存异，团结一致，通过榜样的示范作用影响整个组织的行为方式；其次，必须建立两种文化的沟通和理解机制；最后，员工在认同企业核心价值观这一主文化的同时，不同组织、个人中还存在着次文化。
总之，企业整合的方式很多，企业并购后，以何种方式实施企业的整合，取决于两个重要的因素：一是并购双方企业制度、组织、机制和文化上的差异性；二是并购后企业的发展战略的特点和要求。实际上，一个企业的整合，往往不是单纯地选择某一种模式，通常是对不同内容采用不同的模式进行整合。

❾ 如何整合创业资源，创业融资渠道有哪些

整合创业资源的方法：

1. 善用资源整合技巧

2. 发挥资源杠杆效应

3. 设置合理利益机制

   创业融资渠道：

   1.银行贷款、信用贷款、担保贷款、贴现贷款

   2.合伙融资

   3.风险投资

   4.互联网融资

   5.民间资本

   6.融资租赁

   7.参加创业扶持的节目获得相关的扶持资金；争取政府一些支持项目贷款等一些其他渠道，例如，你可以考虑腾讯的众创空间，那里的创业者都获得了不少帮助。