苏宁易购近五年采用的融资措施

❶ 苏宁易购通过数据分析成功实现精准营销

在这个大数据时代，如果想要突围而出，就一定要学会对数据进行分析，才能增加实现精准营销的几率，一电商大佬苏宁易购正是借助数据分析，成功实现面膜的精准营销。可见，数据分析多么重要!
据10月16日消息，日前，苏宁易购对外宣称，利用“MOMO节”，通过对大数据进行分析，并且向近期未购买面膜的用户赠送礼券的优惠方式作为噱头，在短短5天内就成功卖出300万片面膜，成功实现精准营销。
此外，通过此次面膜的成功营销，更是为苏宁易购积累了不少用户以及数据，更进一步掌握了用户的需求，并且将来根据这些数据来制定促销活动的发布节点以及投入的产品类，加强提升用户体验，增加用户的粘性。
苏宁易购还表示，今次的MOMO节的灵感来源于今年的818前夕的“姨妈巾”的热卖，除了女性的日用品以及母婴用品之外，面膜等美妆用品也是女性的一大消费板块，并且该类用品易消耗，重复购买率高，非常适合用作爆款来进行促销。
有关业内分析人士表示，在如今的“她经济”的热潮下，苏宁易购的男女用户比例为6:4，如果撬动女性的消费者，刺激购买狂潮，正是成为了苏宁易购实现精准营销的关键。

❷ 苏宁易购借贷需要信用卡吗

可以用信用卡的。
也可以用苏宁易购提供的借贷。

❸ 苏宁易购的发展历程

从1999年开始，苏宁电器就开始了长达10年的电子商务研究，先后对8848、新浪网等网站进行过拜访，并承办新浪网首个电器商城，尝试门户网购嫁接，并于2005年组建B2C部门，开始自己的电子商务尝试。 2005年苏宁网上商城一期面世，销售区域仅限南京。2006年12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上线销售。
2007年，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程。
2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，8月18日新版网站进入试运营阶段，2010年2月1日正式对外发布上线。2010年9月26日又进行重新改版，赢得了广大网民的一致好评。
苏宁云商网上商城于2009年8月18日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。苏宁易购的董事长金明，中国国籍，1971年出生，汉族，本科学历。金明先生曾任苏宁交家电（集团）有限公司营销管理中心总监，现任苏宁云商集团董事兼总裁。
在全新蜕变之后的两个月以来，苏宁易购重新梳理了能贴合网络购物特点的页面风格、采购体系、物流规划、商品清单、页面设计、购物流程、支付手段、配送售后等新的购物体验，努力为用户营造轻松、和谐、愉悦的购物环境，不断丰富品牌类型，优化产品结构，不仅为顾客提供家电类产品，更增加了家居用品以及办公用品，极大的丰富了消费者的购物体验，改变了网购的传统模式，让顾客在充分享受网购的过程中，体验人性化的服务。

❹ 苏宁电器集团的筹资渠道即筹资决策

物流项目一般投资大、专业性强，在工程建设和营运过程中，经常要受到多种因素的影响与干扰，而这些因素又大多具有相当的不确定性。因此，从事物流项目投资必须认真识别风险、设法控制风险，以提高投资的成功率。物流项目风险研究的必要性物流项目常常指第三方物流企业为了提供物流服务而进行物流基础设施的建设和硬件设备的配备来为客户提供物流服务的项目。物流投资项目的建设要耗费大量资金、物资和人力等宝贵资源，且一时建成，就难于更改。因此，相对于一般经济活动而言，物流投资项目的风险尤为值得关注。成功、有效的投资能够提高企业的竞争力，而失败的投资不仅会造成成人力、物力、财力的巨大浪费，有时甚至会给企业的生存带来致使的打击。可见，一项投资能否顺利地收回并获得预期的收益，在很大程度上取决于对这些不确定因素（风险）的分析和控制，而这些不确定性因素往往贯穿物流项目的全寿命周期，因此加强物流项目的风险分析和防范研究显得十分必要。物流项目风险识别风险识别是风险分析的前提，要根据物流项目的风险特征来识别风险因素，并进一步进行风险分析，进而找出关键风险因素，提出相应的风险对策。（1）具有不确定性和可能造成损失的风险的基本特征，要从这个基本特征入手去识别风险因素；（2）投资项目不同阶段存在的主要风险有所不同，风险识别应考虑其阶段性；（3）不同项目的风险因素具有特殊性，因此风险识别应注意针对性，强调具体项目具体分析；（4）风险因素具有层次性，应层层剖析，尽可能深入到最基本的风险单元，以明确风险的根本来源。物流项目在投资建设和劳动过程中，需要大量的资金投入，同时在项目建设完成后，企业也会面临各种各样的风险。投资者必须通过风险识别揭示产生风险的来源，判别风险程度，提出风险的对策，避免因在决策中忽视风险的存在而蒙受损失。根据物流项目的特点，物流项目开展过程中的风险主要有市场风险、管理风险、技术风险、金融风险、操作风险、环境风险等。分阶段剖析物流项目风险特征1、物流项目初始投资阶段物流项目初始投资阶段的风险主要是大量资金投入到基础设施奸商和各种硬件设备的配备带来的。物流服务是一种综合性服务，提供物流服务的企业需要拥有雄厚的实力，能够提供包括仓储、运输等一系列的综合服务，这种高标准的服务对物流企业的硬件资源提出了很高的要求，而且不同的客户对货物的仓储、运输有不同的个性化要求，在为某一特定大型的生产企业进行物流服务关，物流企业需要事前根据货物的具体属性和要求，建造个性化的仓库，购置专用运输设备或对仓库和运输工具加以改造或改装。同时由于物流服务要求的高效性、及时性等特点要求物流企业系统有较高的稳定性和准确性，配备与客户企业相适应的信息系统。整个硬件设备的配备善将直接影响到日后物流服务开展的质量，同时物流项目初期面临的主要风险?D?D投资量大将是决策联欢会的关键，而且资金很大比例的用于基础设施的投放建设和信息系统的构建，由于这笔巨额资金投放进行的建设具有很强的针对性，资金投入后，如果发生意外事件导致风险的出现，企业进行或者资产变现的能力就会较差。比如某物流公司与一家大型的轮胎生产厂商签订轮胎销售物流服务合同，该企业根据客户要求，对公司现有的仓库进行翻新、改造以及内部设备的配备，同时配备专门车队负责从工厂到仓库的短途，对车辆进行整改以适应货物托运装卸的要求，由于该客户每产量较大，所以仓库和车队的规模都必须与该工厂的生产能力相适应，进行该物流项目的寝投资高达上千万，投资该项目建设，除了保证为客户提供高质量的物流服务外，还必须具有这种大量资金投放和偿债能力，并且愿意承担这种风险可能带来的损失。2、物流项目服务营运阶段营运阶段的风险分为可控制的风险和不可控制的风险两种，可控制的风险是由于企业管理欠缺等原因造成的物流服务中出现的问题；而不可控制的风险是指由于意外事故或者不可抗力等原因造成的无法预料的风险，我们只对可控制竞争的风险进行分析。营运阶段从物流项目投产，可以提供服务开始算起，到整个物流服务合同终止的整个阶段，这个阶段是物流项目投资成败的关键阶段。物流企业在为客户提供物流服务过程涉及很多环节，任何一个环节出现差错都会直接影响整个物流系统的顺利运行，该阶段的风险主要表现在以下几个方面：（1）客户方的原因带来的风险在物流项目营运过程中，物流服务费用的获取是物流企业收入的惟一来源，因此物流项目开展过程中，客户信誉和经营状况直接影响到项目的经济风险。如果客户中途取消合同或者客户企业便装，为该客户进行专业化物流服务的前期投入不能及时收回，将给企业带来巨大经济损失。（2）硬件设备的原因带来的风险在物流服务过程中，完善的硬件设备是物流企业提供高效率、低成本的物流服务的前提。在企业运营过程中，除了会出现一些经常发生的设备故障而带来的风险外，还会出现一些经学发生的设备故障而不严的风险外，还会出现一些事先难以预料的事情，这些风险构成营运过程中的重要风险。（3）管理人员的原因带来的风险在整个物流系统的运作过程中，各个平静地之间的衔接都 在依靠物流企业的管理员进行协调，如果管理人员在工作中存在疏忽和失职，会导致服务率的降低，甚至会出现造成生命、财产等重大损失的事故。这种风险在物流项目实施过程中产生的影响应给予足够重视，因此对此类风险控制是整个物流系统顺利运行的保障。3、物流项目持续发展阶段项目进入该阶段后的风险主要来自于现有业务带来的财务风险。该阶段的发展不需要大量资金的投入，只要保证原有业务的继续运行，就能够保证比较稳定的收益，从财务角度来看，该阶段是项目赢利的重要阶段。该阶段由于项目的开展已进入稳定阶段，经营风险和管理风险已经较开导初期显著降低，但是由于客户的增加，财务风险显著增加。每个客户的个性化服务都 会伴随新的资金投入，此时客户自身的风险已经直接关系到物流项目的风险，另外如果客户因中途中止合同等情况的发生都会给企业带来很大的经济损失。物流项目风险防范策略物流项目开展过程中会面临很多的风险，这些风险都将直接或间接地威胁到项目开展的结果。在物流项目的建设和营运过程中，充分认识相关风险，并在实施过程中加以控制，大部分风险又是可以降低和防范的。1、深入调查、科学预测，建立科学有效的决策机制物流项目一般投资大、周期长、风险多，因此要深入调查研究分析市场需求，科学确定投资计划，对项目的各种可能方案进行可行性论证，评估方案风险发生的概率和损失程度，权衡利弊，选出最优投资方案。投资决策作为整个投资过程始点起着根本性的作用，大量失败的投资项目是由投资决策的失误千百万的。此外，要提高决策者的决策，建立科学有效的决策机制，杜绝和减少决策失识。2、加强物流项目投资管理，增强抵御经营风险能力物流项目投资方案一经选用，就应付诸实施。项目经营风险大小取决于项目获利能力和投资回收能力。防范项目经营风险，一是应加快项目建设进度，节约项目投资，优质高效建 好项目。二是加强项目经营管理，增强其投资回收能力。三是加强项目财务收支管理，增强其投资回收能力，通过增加财务收入，节约财务支出，实现经营现金净流量最大化，以达到尽快回收项目投资目的，从而有利于防范经营风险。3、严格的制度管理物流企业在营运过程中，通过严格的制度管理可以避免大部分风险。因此，要有严格的规章制度，将工作中出现的责任落实到个人，并结合相关的奖惩机制，将人为原因造成的失误降到最低。对于可能出现问题的地方，应制订专门的审核制度，将操作流程进行标准化处理，对整个物流服务制度化管理，保证物流系统的顺畅营运。一方面要对信息系统和硬件设备进行专门的检修和保养，避免硬件的故障造成物流服务环节中的差错；另一方面服务流程尽量标准化，有章可循，减少人为原因造成的风险、4、建立稳定的合作伙伴关系物流项目开展初期，可以考虑强强联合，降低风险，与有丰富管理经验大型物流企业或相关行业的大型企业合资或合伙投资建设物流项目，这样既可以降低投资风险，又能够在合作中学习大型企业先进的管理经验。首先将原有的简单仓储或运输服务进行重组，形成一个有机整体，然后在稳定原有业务的基础上发展新的业务，根据自身实业对目标客户进行定位，积极寻找物流服务需求企业，经过与合作企业不断沟通，了解客户所需物流服务的具体内容，以及对物流设施的要求，考察该企业的物流服务需求是否在项目的服务能力内，如果符合要求，结合实际为客户企业进行物流流程的设计，并与企业进一步切磋，最后制订标准的服务流程后，签订长期物流服务合同，发展为稳定的合作伙伴关系，定期进行沟通，不断改进工作中存在的不足，提高物流服务质量，以巩固合作模式的稳定性。同时我们可以考虑采取与合作伙伴利益一体化的方式保证客户的稳定性，密切关注客户的资信状况，对于资信状况好、发展能力强的客户，可考虑通过合资、相互控股的方式将物流项目的发展与生产企业紧密联系起来，两者相互依存，共同发展。

❺ 苏宁易购：拟筹划股份转让事宜，为何要这么做

一早早盘，深交所发布公告：苏宁易购（002024.SZ）申请临时停牌，拟筹划控制权变更。

当天中午，苏宁易购发布公告称，收到公司实际控制人、控股股东张近东先生以及股东苏宁电器集团有限公司的通知。

由于国内股权交易市场日趋活跃，股权转让在企业运营发展的各个阶段频繁出现，税收成本成为股权转让面临的突出问题之一。鉴于股权转让涉及金额普遍较大，所得税就成为最主要的税收成本。

股权转让所得税相关法律、法规的制定及税收制度的建立与完善，使征税范围更加具体，征纳程序更加严格，这无疑挤压了税收筹划的空间。

出资者包括江苏省国信投资集团有限公司、江苏交通控股有限公司、江苏农垦集团有限公司和南京新工投资集团有限公司。该国企计划将这些股份注入与苏宁联合成立的新产业基金。

消息人士称，该交易不太可能引发控制权变更，因为这些将仅作为投资者。关于本次出售股权事宜，苏宁正考虑在3月底或4月正式发布公告。其中关于股权质押， 苏宁电器集团本次质押苏宁易购股份57,570,000股，占其所持股份比例3.11%，占公司总股本比例0.62%。质押对象为上海浦发银行，用于融资。 这次苏宁易购出售股份，很大程度上就是为了融资，吸取足够的资金加入，才能让苏宁易购再一次迸发生机。

❻ 两次筹资决策会给苏宁带来什么影响

几年前，苏宁电器每年的开店速度在50家左右，但从2009年开始每年开新店超过200家。这样的高速度扩张有点类似于麦当劳的模式，但是对于体量更为巨大的家电零售商来说，面临着远比快餐企业更为复杂的问题，比如新店面前期投资巨大、顾客初期购买率低、物流建设与配送成本高等都是不可回避的现实问题。

2009年年报显示，苏宁电器2009年实现营业总收入583亿元，较上年同期增长16.84%，归属于母公司净利润达28.90亿元，增长33.17%。在实现店面快速扩张的同时，利润也实现了同步增长。这与零售业中，连锁销售企业的规模与利润率成反比的普遍现象形成了较大的反差。对此，中国连锁经营协会会长郭戈平认为，苏宁电器近年来一直坚持外延式与内生式并行的两种增长方式，并且一直保持着家电连锁企业中最高的“单店盈利水平”，最重要的原因是苏宁基于后台信息平台系统的建设为内部管理带来一系列变革性的影响。
来自沃尔玛的启示
沃尔玛给苏宁的最大启示，不是全球的布点、每年2000亿美元的营业额，而是它用于全球连锁管理的信息和物流配送系统。
“在顾客付款的那一刻，相关产品的销售信息就已经传送至苏宁的ERP系统——即便身在苏宁的南京总部，只要权限足够，随时可以查询苏宁在全国任一座城市任一个店铺的实时销售状态。同时，苏宁的ERP系统已经与一些上游供应商实现了B2B对接，供应商可以随时掌握商品的销售与库存的状态，获知用户信息。与此同时，苏宁客服系统立刻启动自动排程、自动配载等程序并传递至北京苏宁的物流基地，物流基地的工作人员就着手进行着包括商品分类、排车等一系列发货准备，这一切都是依靠苏宁的信息化来实现的。”苏宁电器华北地区管理总部执行总裁范志军向《中国经营报》记者介绍道。
苏宁是国内家电连锁企业中着力信息化建设最早的企业，这主要得益于苏宁电器董事长张近东对连锁商业未来的判断。早在2000年商业资本刚刚抬头之时，张近东就提出了“在全国建立1000家连锁店，做中国的沃尔玛”的目标。
“沃尔玛给苏宁的最大启示，不是全球的布点、每年2000亿美元的营业额，而是它用于全球连锁管理的信息和物流配送系统。”张近东说。
而要实现这一目标，张近东意识到，在专注零售业务发展的同时，应当将企业IT应用与企业经营管理的整合能力提升到战略高度来看待，必须与能够将管理咨询和IT服务整合运用的最具实力的咨询服务公司进行紧密合作。最终，苏宁电器选择了IBM咨询作为自己在信息化开发方面的合作伙伴。2004年至2010年，苏宁与IBM一直保持着战略合作伙伴关系，花费3亿元进行整个系统的优化管理和提高IT应用水平，实施多媒体监控指挥中心建设工程，建立了一个基于多维控制的信息平台。
张近东表示，苏宁旨在建立“E连锁”模式，以实现与供应商和市场信息的对接，在进货、销售、库存、售后服务等环节实现以客户为中心的协同效应。而为了进一步清晰与供应商之间的业务模式对接，苏宁电器简化了返利模式，这种调整是为了尽量做到销售与利润形成一对一关系。此外，苏宁还提出在3年内建成包括15个物流基地在内的“3515”计划，兴建大型物流基地，实现营销业务、采购业务和物流业务等的集中运作。根据苏宁的测算，一个区域物流基地的投入平均在2亿到3亿之间，实施这一计划，苏宁的整体投资将超过120亿元。当然，全国性的现代化物流系统建成后，也将为苏宁的后续发展奠定非常坚实的基础。国家目前对物流建设出台了相关振兴政策，土地成本、建设成本也在不断下降，这也为选址带来了便利，因此也是苏宁加快和加大建设的一个好机会。
厂商之间的B2B对接
三星、海尔等供应商可以随时进入苏宁的ERP系统查看自己产品的销售进度和库存情况，同时，利用苏宁电器与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品。
苏宁的ERP信息平台的建设不仅针对内部，也对供应商开放。苏宁目前有900多家零售终端门店，供应商数量1万多家，供应链运作相当复杂。对于下游业务，苏宁电器需要通过分布在全国的门店，将商品销售给最终消费者；对于上游业务，苏宁电器同时从商品、采购计划、订单、收发货、结算对账、信息交流等多方面需要和供应商进行沟通，包含物流、资金流、信息流等交叉作业。因此，供应链上的每一环节增值与否、增值的大小都会成为影响苏宁电器、以及上游供应商各自的竞争能力。
“最初，苏宁与三星分别拥有各自独立的信息化系统，当时的合作模式是：三星根据苏宁的订单供货，至于销售的情况只能在月度或季度对账时才能了解。这样造成的直接结果是，热销的产品缺货时往往不能及时补货，而滞销的产品只能在库房中慢慢贬值。”一位三星彩电市场负责人向记者介绍。
为了弥补上述的缺陷，苏宁通过B2B信息化技术直接与供应商进行对接。据苏宁信息部何丹涛介绍，三星、海尔、摩托罗拉是最早与苏宁电器进行B2B对接的供应商，这些供应商可以随时进入苏宁的ERP系统（通过苏宁的一个公共平台实现双方ERP系统的对接）查看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁电器与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环当中得到完善。
正因如此，LG、三星的客服在第一时间就掌握了其商品用户的信息，可以及时按照各自品牌的要求对用户进行回访，更好地完善售后服务环节。
物流基地的流程优化
根据客户所要求送货的地点，苏宁的信息系统可以计算出车队应该如何设计路线才能节省更多的汽油。
物流配送网络是零售企业的核心能力之一，同时也是零售企业成本开支中仅次于物业成本的第二大成本开支。位于北京通州的苏宁北京物流的二期基地已经动工，这是范志军非常重视的项目之一。因为这意味着华北区更多分散的后台服务体系将纳入集中管理的体系，货物销售的速度及资金的流转速度都将大大提高。
苏宁2009年财报显示，在物流基地建设方面，苏宁电器沈阳、北京（二期）、成都、无锡、天津等多个地区物流基地进入施工阶段；全年完成10家物流基地的选址工作，累计完成选址近20家。2009年，苏宁全国零售配送能力较2008年增长了30%，日最高配送能力较2008年增长了25%。
在苏宁北京物流基地（一期）仓库里记者看到，一台夹抱机正在紧张地忙碌着。冰箱、彩电从送货厂家的货车上被搬了下来，贴上苏宁自己编制的条形码，然后成批放在货物托盘上入库。为了确保产品不损毁，每个托盘都会用绳子固定。必要的时候，一些商品还被抽检，开箱验机。据介绍，常规的情况下，偌大的仓库只有三五个员工，物流基地的工作人员告诉《中国经营报》记者，大部分工作都是通过计算机系统完成的。
据该人员介绍，经过流程优化之后，这样的送货流程5分钟就可以搞定。优化的过程其实很简单，就是加了一个预约环节：送货之前进行预约，到送货时间，只需要在系统上打一个内项交货单，就可以清楚地知道送货车应该停在哪个月台、哪个收货门。因为采用了机械化作业，效率提高了很多。以前卸一批货，8个人要紧赶慢赶40分钟，现在一个拣货、一个卸，只需要20分钟。
此外，根据订户所要求送货的地点，苏宁的信息系统还可以计算出车队应该如何设计路线才能节省更多的汽油。当然，这项功能在一定基础上对电子地图的要求非常高，因此只在重点大城市使用，但成效看上去不错：以前可能要花4个人、3个小时去做的排程工作，现在只需要几秒钟就可以出结果。更重要的是，根据经验来估算，预计到2011年上半年全国都实施这套自动排程系统后，苏宁的运输总里程将下降40%。
案例点评
消除长鞭效应
企业在竞争中最直接刺激消费者的手段之一就是各类营销活动的投放，比如折扣、赠品、返现等，在本质上这些都是让商品价格发生波动，从而在短期内吸引消费者购买欲望的行为。
这通常是我们看到企业最表层的一面，然而真正使企业战胜对手的却是那些幕后的力量，也就是供应链之间的竞争：企业和上游供应商之间的默契配合、无缝对接，从而使货品流畅运动，才能真正完成商品在最后销售环节的“惊险一跃”。
像苏宁电器这样的零售商正是意识到：销售总会伴随着库存，合理的库存管理不仅可以消除不必要的物流成本、人工成本以及资本价值占用，更为重要的是，能够为一线销售环节提供快速响应的可能，并消除因脱销而产生的顾客流失。而如果零售领域的信息不稳定，或者传递不及时，就会给上游供应商制造灾难。
供应链管理中有个著名的术语，叫做“长鞭效应”，是指信息流从最终消费者向上游最原始供应商传递时，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐误解、放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，而制造商和零售商之间就是典型的长鞭效应的“头部”和“尾部”。
消除长鞭效应需要多种方法共同配合，最核心的就是要实现供应链成员之间的信息共享。在本案中，为了提高销售与库存之间的高效衔接，作为零售端的苏宁电器与处于上游制造端的三星、海尔、摩托罗拉、LG等制造商，利用ERP信息技术创造供应链管理的透明度，相互之间的数据对接，可以有效控制订单、缩短订货周期、降低物流各环节中的不确定性。这种利用物流信息技术的方式，还可以在沃尔玛身上找到共鸣：在沃尔玛供应商指南版本的变迁中，我们看到每次的合作要求，都是在考虑如何更有效地与上游供应商之间实现高效率合作。
当然，要想使物流信息技术手段发挥更大效用，一定规模的区域物流（配送）中心必须也要跟上步伐，这样才能将商品的物理空间和时间安排得有时有序！

善假于物
受黄光裕案影响，国美最近一年多业绩不振，全国家电连锁格局正慢慢从“美苏”双雄向苏宁一边倾斜。3月16日，苏宁电器公布了2009年业绩报告，公司整年总营收为583亿元，较2008年同期增长16.84%，实现净利润28.9亿元，同比增长33.17%。
但这个业绩还是不能令苏宁管理层满意。年报发布次日，苏宁电器总裁孙为民就对《商务周刊》表明了自己的态度：“我们在2009年的增长是近几年来表现最差的一年。”
从整个行业来看，苏宁电器年度28.9亿元的净利润已算可观，其竞争对手国美电器已公布的2009年前三个季度净利润总和为9.33亿元。2009年苏宁电器的应付票据(企业在商品购销活动进行结算的商业汇票，属于短期负债)同比大幅增长了97.72%，也表明在“国美事件效应”下，苏宁在产业链中话语权的提升。
这并非一个简单的“剩者为王”故事。截至2009年年底，苏宁连锁网络覆盖中国大陆30个省的300多个城市，并延伸到香港和日本地区。苏宁拥有1000家连锁店、80多个物流配送中心和3000家售后网点，经营面积500万平方米，与2008年同期相比增加了15.33%，但苏宁2009年的管理和销售费用率却同比下降了1.04个百分点。
规模扩张的同时经营费用却被有效控制甚至有所下降，孙为民认为，这得益于苏宁多年的管理，特别是在信息化方面的修炼。
“美苏争霸”
“假舆马者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子性非异也，善假于物也。”战国时期的荀子曾这样劝导世人“善假于物”的好处。20年前毕业于南京师范大学中文系的苏宁董事长张近东深谙此道。
中文系出身并不妨碍他条理化的思维和超强的吸收新科技的能力，苏宁是国内第一家使用ERP管理软件的家电连锁企业。2000年上线的苏宁ERP管理系统，是武汉金力软件公司按照张近东的要求订造的一款适用于苏宁各子公司内部资源规划的软件，用以解决子公司的多点销售、共享信息和服务等功能。由于当时在合同中没有约定不能将该系统卖给行业竞争对手，此后，国美、五星、大中等电器连锁企业都用上了这套苏宁与金力共同开发的ERP系统。苏宁信息化管理上的先发优势逐步递减。那几年张近东为此没少批评苏宁的IT负责人。
很快，张近东就顾不上为失去ERP信息化优势而懊恼。从2000年开始的几年里，这个行业乃至国内所有零售业态都进入了一种“跑马圈地”式的扩张中，黄光裕领导的国美尤为激进。
虽然成也萧何，败也萧何，但黄光裕确实是驾驭资本的高手，2004年苏宁和国美先后实现上市。黄光裕财富爆发式增长，以105亿元身家成为胡润百富榜中国内地首富。与此相应，苏宁上市后张近东的身家仅31亿元。
国美上市后并没有放缓脚步。2005年，借助在香港市场套现的资金，黄光裕将国美电器的店数从200家扩张到400家，平均不到两天就开一家店，其疯狂扩张的速度令所有对手吃惊。相形之下，苏宁在这一轮“类金融”式发展中处于下风。
如果找不到自己强有力的工具，那就只能眼睁睁地看着人家的成功。这显然不是张近东所愿意见到的。2005年夏天，他让孙为民接洽SAP和IBM公司，打算全国同步上线SAP/ERP系统，实现跨地区、跨公司的资源共享，提升整个公司的运作效率。
SAP接待了第一位来自中国零售业的顾客。作为系统供应商，SAP和实施方IBM拿出的方案中实施时间为两年。但时不我待，国美这时候正在积极策划收购国内家电零售业第三把交椅的永乐电器，战火已经越烧越旺了。孙为民最终给了它们9个月的实施时间。这让三方都很有压力，SAP为此三次从德国总部调来业务专家支援中国区。
最后，在2006年4月苏宁实现了该系统的全国上线。通过实施 SAP/ERP项目，苏宁逐步将传统的粗放经营模式提升到现代化的运作水平。为了防止再次外泄，苏宁也同SAP与IBM签订保密协议。
在实施SAP/ERP之前，苏宁电器每亿元销售额需要1000平方米的仓储面积来支撑，现在仓储面积降低到600平方米，此项为苏宁节约了40%的成本。
2006年，国美成功收购中国永乐，2007年又乘胜收购了大中电器。两次收购让国美的门店数一跃达到了1000多家，成为行业巨无霸。虽然门店数目和销售网络上不能相提并论，但让张近东有底气的是，苏宁也能够以自己的信息化方式持续进步，苏宁之后又在全公司普及了多媒体监控系统和联合视频会议系统。
20多年前，通过到卖场去卖商品，张近东能够捕捉市场信息，把握市场和企业的脉搏。如今，张近东足不出户就可以看到各个商场的人气和员工的工作状态。通过查看各地公司的客流和资金流，再配合ERP系统显示的实时销售数据，他就可以及时准确地做出相应的决策。此后，通过联合视频会议系统，公司管理层能够与各子公司、各职能部门进行沟通指导，保证将指令清晰、快速的传达至每一级员工，管理的执行力大为提高。
网购时代的颠覆性变革
这时的国美和苏宁已经都很难轻易打败对方，胜负主要是看时间、运气，以及谁的失误更少。2008年11月，随着黄光裕被警方带走，胜利女神开始站在了苏宁这边。没了竞争对手，又有着自己强大的效率工具，苏宁已经确定了行业龙头的地位。
但此时行业环境发生了变化。即使没有席卷全球的金融危机，整个家电连锁行业也已告别高增长时代，平均利润率不断地降低。作为行业领先企业，苏宁近三年业绩增速也在逐步放缓，其年增长率从2007年的93.42%降到2008年的48.09%，再到2009年的33.17%，这也是孙为民不满意2009年业绩报告的主要原因。
2009年9月14日，苏宁再次与IBM合作，借IBM“智慧的地球”概念，提出打造“智慧的苏宁”。“当一个企业变大后，可以改进的空间也随之变大，但是最终目的是通过信息技术和经营经验相结合，更深层次的挖掘各种数据的价值，改进无序的、低效的流程，让企业资源发挥最大的商业价值，同时为客户提供更优质的购物体验。”苏宁总裁孙为民给《商务周刊》详解了“智慧的苏宁”的构图以及实践现状。
简单来说，在上阶段的SAP/ERP系统中，苏宁只是实现了与上游供应商的ERP系统互联，提升交易过程的效率。但如今，在跟供应商的ERP系统互联中，除了共享业务信息外，苏宁还提供给供应商增值数据服务。通过双方系统的链接，供应商可以进入苏宁的信息系统里，随时察看自己产品的销售进度和库存情况，由此供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品。
此前，海尔的家电产品从生产到上市大规模流通大概需要3个月的周期。而实施改造后，海尔在苏宁连锁店新品上市的时间缩短到1个月，大大加快了产品流通的效率，而苏宁也由此获得了更多的新品首发权。当然，这种增值服务并不是免费服务。对苏宁而言，与供应商后台信息的共享，不仅仅可以拉近供应链的上下游关系，而且每年起码可以产生1亿元的收益。
“目前，我们只跟供应商共享销售和库存等信息，还没共享客户的信息。”孙为民解释到，苏宁的信息化起步就是消费者售后服务系统，但那是静态的系统，如今的苏宁售后服务系统具有动态和可监管性。
除了对自身业务的指导，苏宁也在积极扩展客户块的增值服务。苏宁正在搭建一个基于会员管理的平台。苏宁电器会员的积分将来可以跟更多卖场、商场的积分进行互换，以及实现会员资源方面的互换。同时，苏宁也加大了与电信运营商的合作，积极打造移动增值服务平台。实时发布活动和促销信息只是苏宁建设移动增值服务平台建设的一个目的，更重要的意义在于利用这一平台实现“增值”。“如果平台运营得好，我们甚至可以做SP运营。”孙为民对自己这套系统十分自信。
但考验实际就在眼前。从经济学角度来说，只要某行业的利润率高于资本的平均利润率，而领先企业又无法设置过高的进入门槛时，就会有众多的企业涌入。在实体店经营上，苏宁前期的投入已经成为难以跨越的资本门槛。在这一领域，除开那几个老对手，很难有新兴企业能够让张近东皱下眉头。但网购时代的来临使整个业态面临颠覆式的变革。2009年1月至9月，淘宝网的家电数码产品交易额为430亿元人民币，全年有望可以达到600亿元，这个数字跟苏宁的全年销售额旗鼓相当，淘宝还于2010年1月正式推出“淘宝电器城”。除此之外，京东商城、新七天、世纪电器网等专业的3C在线商城也在分食日益增长的中国3C家电消费市场。
根据市场调研公司艾瑞咨询的报告显示，2009年中国网络购物市场交易规模达2483.5亿元，其中家电网购超过400亿元，2009年全年销售额增速达200%。德国市场调查公司GFK更是乐观预计，2010年国内家电网购将近800亿元。
作为传统实体店业态的行业老大，张近东自然不敢掉以轻心。2月1日，苏宁的网购平台“苏宁易购”正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。
这实际上也是苏宁SAP/ERP系统在终端的进一步延伸。在近5年跟IBM的合作中，苏宁已经在内部组织管理和供应链上实现了“智慧管理”。双方下一阶段合作的重点在于将智慧模式运用到销售终端，打造“智慧购物”。目前双方就此制定了详细的推进方案，为苏宁建设零售研究学院，探索最新零售技术，研发新的零售模式概念店，并携手打造智慧的网上购物平台，为消费者提供“智慧的购物”体验。
有着实体门店、物流中心和服务网点的支持，苏宁易购自上线以来，在服务平台、采购优势等有利因素下，周销售呈现环比20%以上的增长。苏宁易购计划三年内在中国家电网购市场上占据超过20%的份额，成为中国最大的3C B2C网站。

❼ 怎么看待苏宁易购和京东金条的现金借贷功能

个人觉得：
苏宁易购里面提供的借贷费用比较高，灵活性也比较差：如果是分期，与信用现金分期差不多，随借随还费用又是较高；
京东金条借款的费用较低，可以随时借，随时还，费用按天来算。
总之，他们都能够为消费者（借贷者）提供现金借贷服务，为急需者解决燃眉之急，方便快捷。

❽ 苏宁金融有哪些借贷产品各自有什么特点

说起苏宁，想必小伙伴们对于苏宁金融旗下的贷款产品肯定都不陌生，来自苏宁金融旗下的贷款产品任性付和任性贷，也是苏宁金融最具有代表性以及知名度最广的信用贷款产品。如果是刚进入网贷圈的小伙伴，说起苏宁，可能印象还停留在家用电器上。的确，苏宁相对于网贷产品来说，给大众留下印象最深刻的就是各大城市街角的苏宁易购了。下面小编就给大家介绍下任性付和任性贷的区别和特点。
1、产品性质
任性付：任性付是消费贷款产品，不同的是，不仅能在苏宁商城使用，还能在现在门店和第三方机构使用，非常方便。
任性贷：任性贷是苏宁金融新推出的信贷产品，简单的来说就是小额信用贷款。
总结：任性付和任性贷的区别可以参考借呗和花呗。简单的来说，任性付相当于虚拟信用卡，先消费后还款，而任性贷就是一个个人小额信贷产品。
2、贷款额度
任性付：最高20万
任性贷：最高30万

❾ 苏宁易购的发展趋势

表示在国内高速发展却还处于初级阶段的电子商务市场中，代运营公司的形态也相差甚多：有的与大淘宝生态圈融为一体，不缺生意，年运营收入几亿，日子过得滋润;有的言必谈美国榜样的GSI，独立上市是其梦想;有的只靠几个兄弟组个团队，拿到一两家企业的淘宝店运营权，不用烧钱很快就能产生现金流，也足以养家糊口。“你觉得外包的利润低?不能告诉你具体的，但绝对不低，否则为什么这么多人想做?”品牌背后，这些形形色色的玩家试图证明，代运营是个好生意——果真如此吗?
有竞争，就有屯粮者，有会屯粮者，就有王者，未来电子商务全方位代运营，将是一片蓝海，它姿态各异，缠绵悱恻的和品牌商紧密相连，将迸发出电子商务行业的新春天。 这个命题使用度很高，但随即产生的问题是，品牌商是否会一直将运营流程外包出去，将这条新渠道的控制权放手给代运营商。派代网创始人邢孔育认为这实际上是“帮品牌商交学费”——与传统零售业相比，电子商务绝非难如登天。等到不缺钱也不缺人的品牌商搞清楚其中门道之后，大可以自己成立单独的部门或者子公司来经营。为什么一定要有代运营商的存在?同样的意思，京东商城总裁战略助理刘爽表达的更直白，“代运营是个能赚几年钱的生意，仅此而已，最终会强化某方面的服务能力，逐步转型为分包商，后者会遍地开花。”
即使是国外GSI等代运营商，也无法避免被所服务的一些品牌甩开单飞——其对策是大举收购各个环节的服务提供商，整合全产业链，为各领域的知名品牌服务，巩固自己在行业中的地位。对于国内的创业者来说，这样的路径还显得不太现实。各家代运营商，尚处在培养自身专业能力的阶段。即使是全包商也都有着自己的侧重，四海商舟只提供外贸服务：相对于内贸，外贸电子商务在语言、用户习惯、支付平台、风险控制、汇率结算、法律财务、物流等环节上遇到的问题都更复杂，一般的品牌商需要寻找帮手。
国内主流的代运营商确实已经达到了“比传统企业自己做的更好”，以淘宝店运营为例，有了外包商的介入，销售额一般能成长10倍以上。而这些代运营商其实还面临着另一个挑战：帮助品牌商了解并适应电子商务。
“国内品牌商的信息化还很差，不要说用我们的IT系统和他们对接了，他们有没有信息化系统都不一定”，兴长信达公司董事长刘磊说。而更麻烦的事如同包文青所体会到的那样，与技术问题相比，品牌商的不信任才是最大的困难。
即使是目前电商业务做的最好的李宁、百丽等品牌，线上销售额与线下相比也是沧海一粟，线下每年有几十亿销售而线上不超过100万的品牌更加比比皆是，如此的差距还不足以让他们在这个市场中投入更多。深圳三十到五十电子商务有限公司CEO龚文祥认为，很多传统品牌商还没有学习互联网的思想，线上、线下渠道矛盾更使得他们不重视也不愿意大力发展电子商务。与部分强势的传统品牌合作时，代运营商甚至在定价、促销推广方面都难有自主权，运营工作很难开展。
2013年3月，苏宁易购在总部南京举行全国部署会，宣布苏宁易购组织架构调整全部完成。此外苏宁易购还明确了强化大家电、3C产品优势，重点发力日用、百货的产品策略，并宣布将在本地生活、移动生活及云产品研发方面做重点突破。
2013年4月2日消息，苏宁易购宣布，4月初开始，红孩子母婴网和缤购网将全面并入苏宁易购平台，届时红孩子将全面共享苏宁易购仓储物流系统、供应链管理系统以及会员管理系统。 a)苏宁实体店优势：
商品定位为中高端，商品陈列遵循品类丰富、品牌适度、品相优化的原则，满足消费者需求。
3C+旗舰店舒适的购物环境和开放式的顾客体验。
苏宁近20年的经验积累，不断探索新的销售模式和销售流程，给顾客提供便捷的购物感受。
b)苏宁B2C优势：
成立网上商城公司独立运营苏宁B2C网站，现有运营人员200余人。
根据多年家电零售经验和网上消费者特点，采购适合网上销售的新、奇、特商品。
苏宁B2C利用强大的采购平台，可采购有价格优势的商品，为消费者展示丰富的商品，所想即可得。
与行业领先企业合作，页面设计更加人性化、产品分类更加合理化。
利用实体店对顾客行为的研究结果，设定合理的B2C购物流程。 a)苏宁实体店优势：
苏宁品牌价值2012年突破800亿元 ，是消费者最值得信赖的品牌之一，与各种媒体有着良好的合作关系，丰富的内部和外部资源，以及丰富的市场推广经验。
b)苏宁B2C优势：
苏宁品牌信誉度高，在虚拟经济中品牌信誉非常重要。苏宁除与平面媒体合作外，在与网络媒体合作方面也有相当的资源，20年积累了丰富的促销经验和专业的人才储备，利用苏宁现有的2000余万会员开展精准营销。
供应优势
a)苏宁实体店优势：
强大的采购平台——1000多亿的年销售规模，对市场有着敏锐洞察力的采购团队，良好的供应商合作关系
超强的供应链管理水平和强大的系统支持，系统可实现自动补货。
苏宁有80余个CDC、RDC；60多个转运点、850多家门店强大的仓储能力，400多家售后网点支持全国的售后服务，零售丰富的配送经验和配送能力，可覆盖全中国各地。
b)苏宁B2C优势：
苏宁B2C共享苏宁强大的采购平台，在集团范围内整合电器和非电器产品的优势。超强的供应链管理水平可满足苏宁B2C消费者货源需求。苏宁的CDC、RDC等可支持苏宁B2C全中国范围的商品配送，为方便消费者提货，苏宁B2C在全国范围内设有300余家门店作为3C类商品的自提点，为充分发挥苏宁实体店的优势，苏宁B2C所销售商品的售后服务实现了本地化。 a)苏宁实体店优势：
苏宁有丰厚的资金实力，可以满足正常的经营运转，已经形成了较成熟的盈利模式和较高的运营效率。
信息化建设：苏宁是流通企业中信息化建设最先进的，是集采购、销售、财务、物流、售后等于一体的信息化建设平台。
b)苏宁B2C优势：
丰厚的资金实力，可供利用的实体店长期以来形成的较成熟的盈利模式。
信息化建设对B2C发展尤为重要，结合苏宁B2C的业务模式，苏宁开发出了新一代购物网站“苏宁易购”，已于2009年8月18日正式上线运营，正以全新的面貌展现给广大消费者。 苏宁拥有很强的技术团队，并持续在全国招募优秀的技术人才
加之与行业内领先的合作伙伴IBM构成了完整的B2C平台开发团队，这个团队已为B2C平台开发提供了强大的技术支持和服务
IBM与苏宁的战略合作，集合全球顶级资源打造最前沿的网络技术平台
在对未来的技术储备及B2C模式的探索领域上，苏宁将走在行业的前列
B2C发展除前端顾客体验外，更重要的是要有信息化的系统去支撑，苏宁强大的SAP系统、邮件平台、B2B系统、CRM、BW等系统都将为B2C系统提供强大的支持和服务
08年底苏宁加大了在B2C系统技术开发上的投入，这将是苏宁B2C在市场竞争中“永葆青春”的重要特点 销售模式：除同城销售外可实现异地购物、异地配送。并且购买商品出库城市和收货城市一致并在主城区时，苏宁易购将免费配送。
支付方式：苏宁易购支持网银支付、银联在线支付、苏宁易付宝支付、货到付款。
提货方式：部分商品除支持苏宁配送外还支持顾客到苏宁任意门店就近自提，顾客自提的商品配送至门店后，苏宁的工作人员会第一时间与您短信联系，您在提货时需要提供“收货校验码”（四位数字）方可提货、验机。自提货物的期限是一周，超过期限未提的货物将相应收取库房保管费。
配送方式：大小件商品在全国范围内均可进行配送，从苏宁在全国现有的80余个CDC和RDC将商品直接配送到顾客家中。
售后服务：所有在苏宁易购购买的商品都实现了售后服务本地化，即可以在当地苏宁售后服务网点进行鉴定、维修和退货，400多家售后网点支持全国的售后服务。 销售发票：所有在苏宁网上商城购买的商品均开具正规机打发票，个人用户开具的为普通销售发票。对单位用户有需要开具增值税发票的。如需开增值发票，须寄送相关证件至苏宁易购。
中国B2C市场前景
2010年1月初，艾瑞咨询发布的《2009-2010年中国网络购物行业发展报告》显示，2009年中国网络购物市场交易规模达2483.5亿元，占社会消费品零售总额1.98%，同比增长93.7%，预计2013年网购交易规模有望突破1万亿元。其中，中国家电网购在2009年取得快速发展，全年销售额增长率高达200%，超过400亿元，GFK也预计2010年国内家电网购将近800亿元。中国家电网购市场将保持快速发展。
虽然家电网购市场有着广阔前景，但中国家电网购以C2C模式为主，从电器产品自身特性分析，电器产品属于日常耐用消费品，消费者对其物流配送、售后服务水平要求很高，而B2C能够更好地满足消费者的需求，C2C更多只是一种过渡业态，正如电子集贸市场要让位于大型专业化家电连锁企业，B2C将最终成为主流网购模式。
纵观西方国家的电子商务发展历史来看，B2C销售额占据了全美网购市场的80%份额，而C2C只占20%，表明B2C才是网购市场真正的主流，而这也必将成为我国发展趋势。同时在美国，在线零售排名前十位中有一半是实体连锁企业运营的B2C网站，它们凭借其品牌和资源优势迅速占据行业制高点，取得不俗业绩，印证实体连锁企业进入B2C市场具有不可比拟的优势。
中国内地B2C市场还面临一些困境。根据对国外家电B2C行业发展经验的研究以及我国B2C现状的分析，GFK中国董事总经理赵新宇表示，中国家电B2C行业出现上规模的企业，将至少面临采购管理瓶颈、物流服务瓶颈、售后服务瓶颈、盈利模式瓶颈四大瓶颈。
苏宁云商正是凭借其庞大的实体网络作为后台，大举进入B2C市场，以求多渠道发展。业内人士认为，“苏宁易购将成为苏宁云商又一门户品牌。”
经营理念
整合社会资源，合作共赢；满足顾客需要，至真至诚。
服务观
至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。
礼品卡
（以下简称礼品卡）是含有固定面值，可用于在全国苏宁云商门店和苏宁易购网上商城购物时冲抵现金的一种现金消费卡。
礼品卡由我司统一印制，目前有5种面值，分别为： 100元、200元、500元、1000元和客户自定金额。
领导信息
2012年2月28日消息，据悉，分管整个后台信息化以及财务和上市公司的苏宁云商副总裁任峻，将担任苏宁易购的执行总裁，而李斌则担任苏宁易购常务副总经理。
任峻苏宁云商股份有限公司副总裁、信息系统中心总监，是苏宁云商最年轻的副总裁。
此前，由凌国胜、李斌担任这一职务。
苏宁易购的地位则上升为集团层面的战略业务单元，被称为“易购总部”，与采购总部、营运总部、服务总部、财务总部等几个职能管理总部并列。
据亿邦动力网了解，新年返工后的第一周，在苏宁例行的春季部署会议上，苏宁易购获得了大幅度的人才输血和战略升级。超过20位高管，从市场、采购、售后服务等多个重要事业部被转调至苏宁易购，这些高管大多是出自苏宁1200计划（应届大学生招聘计划）的八零后，由苏宁一手培养。