家族企业融资现状

Ⅰ 家族企业的可持续发展的问题提出，以及重要性。500字以上，好的追分，急急急！

中国有句老话，叫做“穷，不过三（代）；富，不过三（代）”。对于家族企业来说，让家族企业源远流长是创建人的梦想，那为什么他们的梦想就实现不了呢？其实对于家族企业来说，创业的成功并不能保证企业能够实现持续的发展和持续的成功。随着企业规模的日益扩大以及市场经济体系逐步完善，家族企业运营过程中所存在的与企业可持续发展相悖的问题就逐渐暴露出来了，这时就需要全面加强企业持续发展能力建设，有效解决家族企业所面临的危机，制定出适应企业未来的发展路线，恰恰到这个阶段企业的“锐变”过程中经营者的据侧成为了企业发展的关键。
让我们来一起分析一下，制约家族企业可持续发展的因素
关键词： 企业发展 可持续战略 决策 用人机制 企业文化

Ⅱ 家族式民营企业内源融资分析

内源性融资是企业依靠内部积累进行到融资，具体包括：资本金、折旧重置投资和留存收益转化为新增投资。内部融资具有原始性、自主性、低成本性和抗风险性等特点。
按照优序融资理论，企业融资应首选内源性融资方式，忽视内源性融资，企业将难以在激烈的市场竞争中生存发展，这在西方发达国家已经得到了普遍验证。20世纪70年代到90年代中后期，发达国家企业内部融资占全部融资总额的比例都在不断地上升，德国由53.2%上升到65.5%，英国由58.4%上升到68.3%，美国由61.5%上升到82.8%。即使在实行主银行制的日本，这一比例由29.7%上升到49.3%。反观我国，大多数企业以外部融资为主，内源性融资在企业融资总额中的比重一般在30%以下徘徊，甚至有少数企业完全依赖外部融资，这种状况将严重影响企业的可持续发展。
一、企业内源性融资的特征分析
内源性融资是将本企业的留存收益及折旧等转化为投资的过程，其实质是通过减少企业的现金流出挖掘内部资金潜力，提高内部资金使用效率。相对于外源性融资，内源性融资一般具有以下特征：
（一）具有内生性。内源性融资是企业原始资本积累和剩余价值资本化过程，不需要其他金融中介，因而具有内生性。内源性融资取得的资金是企业产权所有者的自有资本，是企业承担民事责任和自主经营、自负盈亏的基础，也是企业进行外源性融资的保证，因为投资者将根据企业的内源性融资能力，来衡量对企业投资的风险，进而影响企业进行外源性融资时所能取得的融资规模和资本成本。
（二）融资成本较低。相对于外源性融资，内源性融资不需要支付利息或股利，不会减少企业的现金流量，也不需支付任何融资费用，因而融资成本相对较低。
（三）具有产权控制权。企业权益资本的多少及分散程度对企业剩余控制权和剩余索取权的分配有决定性作用。内源性融资具有产权的控制性特征，通过内源性融资方式融资，既可以避免因向银行贷款或向债权人发行债券而使债权人对企业进行相机控制，又可避免因对外股权融资而使原股东对企业控制权稀释，增加原股东的剩余索取权，使原股东享有更多的实际利益。
（四）有利于企业降低财务风险。财务风险是指企业由于举债而给企业财务成果带来的不确定性。企业进行内源性融资，不存在偿付风险，不会产生到期还本付息或支付股利的压力。企业内源性融资取得的资金在资本结构中所占比例越大，企业的财务风险越小。
二、我国企业内源性融资匮乏的原因分析
虽然内源性融资可以为企业带来种种发展优势，但我国企业仍缺乏寻求内源性资金的热情，探寻其中的原因，笔者认为主要在于以下几方面：
（一）国有资本的产权界定不清晰。由于国有商业银行与国有企业的产权均属国家，银企之不存在真正意义上的债权债务关系，不必担心因不能按时偿债而对自身的信誉与生存发展的威胁，因而没有还款的内在压力和自我约束能力，本应成为硬约束的银行债务在我国却变成了软预算约束。同样由于国有资本的产权界定，融资成本本应很高的股权融资却因其约束较少且实际成本低廉而成为我国上市公司最为偏好的融资方式。因此，我国企业在融资结构安排上，内源性融资较少也就顺理成章了。
（二）缺乏有效的激励约束机制。我国上市公司存在委托-代理关系不明确、所有者虚位问题，没有真正建立起股东会、董事会、监事会和经营者之间相互制衡的治理结构，经营者只拥有剩余控制权而没有剩余索取权，容易使经营者产生作出逆向选择，在融资方式上倾向于选择外源性融资。
（三）长期低折旧率政策的影响。我国对固定资产折旧方法的选用有着严格规定，除某些科技含量较高、技术进步较快的行业可采用加速折旧方法外，一般都必须采用平均年限法。而且，我国企业固定资产折旧年限较长，如1978年~1995年，我国国有企业固定资产平均折旧率在5%左右，这意味着固定资产使用年限长达近20年。这使得我国企业折旧计提严重不足，内源性融资能力有限。
三、改善我国企业内源性融资现状的建议
为改善我国企业融资结构，笔者建议采取以下措施：
（一）明确国有资本的产权边界。明确国家作为出资者的身份，提高企业外源性融资的门槛，使国有企业以低成本甚至零成本获得外部资金成为不可能，使企业真正融入市场经济竞争，从观念上重视内源性融资。
（二）完善对经营者的激励约束机制。在股权激励机制下，企业经营者的薪酬与企业的未来发展前景形成休戚相关的关系，经营者的收入依赖于企业的长期发展状况。完善对经营者的激励约束机制，对经营者进行股权激励，经营者出于自身利益的考虑，会更加关注企业的长期可持续发展，规范企业的股利分配政策和利润留存制度，积极进行内源性资本扩张，强化企业内部积累。同时，作为人力资本的拥有者，经营者如果被赋予一定的剩余索取权，会产生努力工作的内在动力，从而抑制其可能产生的道德风险和机会主义行为。
（三）建立和规范内部资金补偿制度。首先，应完善所得税政策，逐步统一内外资企业的所得税税率，并作适当降低，以切实减轻企业税收负担，增强企业的积累能力。其次，建立健全发起人资本充实责任制度，增强企业的自我补偿、自我积累能力。第三，适当修改固定资产折旧政策。适当修改企业折旧政策，允许企业自主选择折旧方法，缩短固定资产折旧年限，提高折旧率，扩大企业内源性融资的资金来源，提高企业的自我积累能力，使企业有足够的内部资金用于固定资产更新改造。

Ⅲ 求一篇家族式企业财务管理的论文

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家族企业财务危机的成因及其规避方法

家族企业的财务危机是指家族企业组织发展中可能经历的一种财务状况，包括比较轻微的资金管理技术和极为严重的破产以及介于两者之间的整个过程。轻的财务危机可能仅仅是短暂的资金周转困难，严重的则是经营失败或破产清算。家族企业在企业创业初期确实发挥了其特有的优势，但是随着规模的扩大和经营的复杂化，家族企业的某些“先天性”缺陷逐渐暴露出来，成为其进一步发展的绊脚石。根据统计资料，发达国家家族企业平均寿命可达25－40年，而中国家族企业的平均寿命却只有2.7年，而且在平均经营24年后大多数都会面临财务危机。

一、家族企业财务危机的成因

（一）家族企业的财务管理意识淡薄，内部经营管理的效率低

家族企业的家族关系导致其内部任人唯亲。经理为自己的亲朋好友，财务管理意识非常淡薄，具体表现在以下几个方面：1.现金管理不善。有些家族企业认为现金越多越好，造成现金大量闲置，没有参加生产周转；而有些家族企业的资金使用缺乏合理、周密的计划安排，过量购置固定资产。没有为经营急需准备资金，导致经常陷入财务危机。2.应收账款管理存在不少问题。不少家族企业片面追求市场占有率，风险防范意识差；他们制定的销售考核制度不合理，缺乏可行的考核指标；对应收账款缺少系统的、科学的管理，没有指定合理的信用政策，缺乏有利的催收措施，由此造成应收账款周转困难，资金回收困难，很多应收账款成为坏账。3.存货控制薄弱。家族企业没有建立先进的存货管理办法，没有利用ABC控制方法。也未形成“零存货”的管理意识，很多家族企业的月末存货占用的资金常常占营业额的两倍之多，资金周转严重失灵。

（二）家族企业的投资盲目。存在很多失误

家族企业的投资存在以下两个问题：1.投资缺乏可行性分析。由于家族企业独裁式的管理模式，导致管理者往往主观臆断，在没有经过详细、可靠的可行性分析论证的情况下就盲目进行投资。有的在可行性研究中过于乐观地估计市场状况和发展前景，仅仅依据某个个别项目的投资收益好就断定市场前景好，或者在没有做充分市场调查，只看到某些少数消费者的需求而夸大想象项目的需求者，这些都会导致其家族投资的失败。同时。在投资中低估投资成本，高估投资收益，过于乐观。在一些可行性研究中对预算计算不足或考虑不周全，只计算主要的设备和设施。忽略一些数目较少、项目繁多的杂项费用。造成项目建成后因资金不足，不能按时满负荷投入运行，造成投资效益低甚至投资彻底失败。2.本末倒置，不务正业。一些家族企业往往无视自身的规模和资金限制。大量投资新项目、进军新行业。一旦资金链断裂，在短期内解决会给企业一段缓冲期，但是长期以往，资金不能回流，企业将必然陷于财务困境。所以，家族企业在投资时，一定要深思熟虑，量力而行。否则就会面临财务危机。

（三）家族企业的融资市场失灵，筹资渠道狭窄

2003年，国际金融公司曾在中国做过问卷调查，30％的家族企业认为，金融问题是阻碍其发展的主要原因，也是其财务危机形成的重要外部因素。1.家族企业信用不足。绝大多数家族企业固定资产较少，经营规模小，流动资金少，自创的无形资产数量少且难以计量，内部难以形成稳定的现金流量。企业的经营风险大，没有严格的财务管理制度，不少家族企业存在财务造假行为和逃税漏税的劣迹。这些都严重影响了家族企业的整体信用形象。当需要靠融资补充流动资金时，家族企业只能以资产担保来取得银行贷款。由于它们可用于抵押的资产少，银行对家族企业的投资热情大大打折。2.两权合一的智力结构抑制了家族企业的股权融资。由于股权融资会导致控制权的转移。这使得家族企业的股权融资渠道局限在家族内部，融资数量非常有限。相比较而言，负债融资的成本虽低，但是若负债比率过高，会加大企业的财务风险。当企业面临很好的发展机遇、急需大量资金时企业会陷入融资困境。3.金融机构存在对家族企业的“惜贷”行为。随着金融机构的重新整合和商业银行的上市，他们的信贷标准制定得更为严格。加上金融机构对家族企业的固有偏见，进一步增加了融资的难度。商业银行提供的现有的金融服务，对家族企业存在许多不公平之处。他们的贷款额度小，贷款手续繁琐，抵押条件苛刻，降低了家族企业贷款的获取率。

二、家族企业财务危机的规避方法

（一）完善家族企业的内部组织结构。建立利益相关者共同合理的机制

我们可以通过以下途径加强家族企业的内部治理：1.设立独立董事。独立董事的成员不是由企业的家族内部人担任，而是由企业的管理层和企业的技术人员、基层生产人员投票选举产生的。独立于公司的、以第三者的身份设置于企业的、起监督作用的一个组织。它可以定期审查企业重要的经营活动，监督其合法性、合理性和有效性。判断其是否兼顾所有利益相关者（包括所有者、雇员、债权人、供应商以及消费者、政府部门）的利益。对于独立董事而言，他要承担发现公司经营方面和财务方面的危险迹象，监督公司所有财务活动的责任。若失职，将会受到谴责，要承担相应的法律责任。2.保持企业内部的信息传达畅通。家族企业习惯于用伦理规范代替经济规范，家族企业内部的管理层绝大多数具有直系或旁系的血缘关系。为了保持家族的荣誉，各成员会克制自己的不良行为，不会刻意去隐藏信息，这大大降低了人为堵塞信息流动的出现概率，降低了信息不对称。同时，对于可能影响企业发展的重大事项，财务管理人员在获得授权后，可以快速地获得相关的有用信息，不会贻误时机，也可以避免财务危机的出现。例如，2000年创立的慧聪网，通过在制度和亲情之间取得平衡，突破了家族企业管理的束缚，并将管理制度延伸到经营的层面，实现了其2003年在香港成功上市的战略目标。

（二）建立健全企业内部的监督约束机制

1.建立科学的内部控制体系。建立与国际内部控制COSO体系一致的控制制度。解决家族企业在经营规模扩展后的内部责权统一管理，在现金、银行存款以及存货、应收账款管理上建立规范的操作程序，维护财务安全。定期盘点资产，保证资产的完整、安全。经常实行岗位轮换、亲属回避的管理办法，建立成本控制制度。2.加强预算管理。把预算作为所有当期财务配置的基础，制定好各期的财务预算。通过明确员工的岗位、责任和权益，整合企业的业务流、资金流和人力资源。这使家族企业的整个生产流程和所有的财务活动都能在预算管理制度的前馈性控制下有序地进行。3.要建立科学规范的投资项目决策程序。投资项目的金额大、资金回收时期长，所以其风险也大。家族企业在项目实施之前，首先应进行周密的市场调查，在经过可行性评估之后，再从家族外面聘请一些企业的常驻财务顾问和专家参与投资决策，运用专家小组的定性判断，结合线性规划、因数分析和趋势分析等定量分析方法。计算净现值和内部报酬率等决策指标，最后判断投资的可行性。遵循这样的严格投资决策程序，可以有效地避免由于家族企业任人唯亲带来的决策失误，减少财务决策的盲目性，避免财务危机。

（三）建立有效的资金管理机制，加速资金周转

在家族成员内部要广泛宣传资金风险观念，使其认识到管好、利用好资金不仅仅是财务会计部门的责任，任何一笔资金收入和支出都会牵一发而动全身，都会关系到家族企业的命运。同时，企业要合理地利用负债融资。运用其财务杠杆作用，有效配合资金的收入和支出，尽量使企业筹资活动的净现金流量为正，投资活动的净现金流量为负。在进行经营活动的效益评价时，不仅要以销售额的增长率和销售利润率为考核指标，更要关注现金满足投资比率、净收益指数和现金营运指数等能够反映企业财务弹性和收益质量的财务指标。因为只有现金流量的净增长状况，才能真实地反映企业业绩状况。同时，出于融资的需要。家族企业经常存在相互提供经济担保的现象，在浙江温州，一些家族企业因承担担保连带责任而被牵连导致资金周转困难，甚至走向破产。故家族企业应该能避免尽量避免对外担保，或采取反担保和共同担保的形式来分散担保风险，加强对担保风险的控制。

（四）政府要积极完善家族企业的外部融资环境

1.政府要推进商业银行的制度创新。针对家族企业的商业票据提供票据承兑担保服务，同时大力发展包括城乡信用合作社、城市商业银行、股份制银行和信托投资公司等这些中小金融机构，让他们成为家族企业间接融资的主要支持者。2.建立私营企业担保基金。完善私营企业信用担保体系。私营企业担保基金的来源包括注入部分大方财政资金、向社会发行债券、金融机构投入和企业互助等，它严格按照市场经济规则运作，为家族企业提供信用担保。同时，在此基础上组建和完善家族企业信用担保体系，建立以行业协会、银行、证券公司、保险公司和投资财务公司为主体的担保机构，为具有发展潜力的家族企业提供融资担保。3.发展多层次的资本市场，拓宽家族企业的直接融资渠道。政府应该鼓励已经做大做强的家族企业上市融资，在规范我国主板市场的同时加快二板市场的发展步伐。因为创业板市场发行标准低于主板市场，只要家族企业从事风险投资，而且规模和资金达到一定的标准。就可以在二板市场发行股票。在信息披露和监管方面。发行企业每季度公布财务报表，半年和年度报告必须说明业务进度与原定业务目标的比较。如果业务进展欠佳，进行风险投资的家族企业可以在适当的时机转让股份，使损失降到最小程度。二板市场的这种进退自如的特征，在一定程度上保障了风险投资的家族企业的融资渠道。同时允许条件合适的进行风险投资的家族企业在我国香港的主板市场、创业板市场以及海外证券市场如美国的纳斯达克上市，让其成为他们国内融资的补充。还可以让一部分家族企业的风险资本通过香港或境外证券市场退出，为我国完善二板市场探索经验。种进退自如的特征，在一定程度上保障了风险投资的家族企业的融资渠道。同时允许条件合适的进行风险投资的家族企业在我国香港的主板市场、创业板市场以及海外证券市场如美国的纳斯达克上市，让其成为他们国内融资的补充。还可以让一部分家族企业的风险资本通过香港或境外证券市场退出，为我国完善二板市场探索经验。

仅供参考，请自借鉴

希望对您有帮助

Ⅳ 用财务管理的角度来写家族式企业的融资结构分析 要从那几个点去讲述（还需要有具体数值进行比较分析的）

首先分析（最近三年的）资产负债表中的资产结构，找出不合理的地方说明现状（比如库存现金的多或寡，闲置资金的合理安排情况，资金紧缺成都，会导致什么样的后果，并附上改善计划或建议（注意合理安排融资批次和偿还时间，避免集中偿还借款，造成资金紧张）。
其次，分析利润表中的项目（从盈利解决资金周转方面，减负增源），注意区分主营业务所和其他业务收入分别占总收入的比例，成本变化趋势，利润变化趋势，导致的原因分析，改善计划或建议。并就营业税金和企业所得税说明税负率的变化，以及国家优惠政策的理解和应用。将销售费用+管理费用，分别进行同比和环比比较（最好使用表格的形式，并比较出差额）；分析财务费用中的费用和利息（收入或支出）的比例，原因；再分别说明投资收益、营业外支出和营业外收入的情况；最后趋势分析净利润增加对融资的影响。
再次，分析现金流量表中的经营项目、投资项目、筹资项目的数据情况，与往年进行比较，着重突出一两个方面惊醒细讲，并附上自己的见解（资金短缺的区域和范围）。
最后，将上述情况分别站在投资者、管理者、债权人的角度加以审视报表，综合得出关于偿债能力，盈利能力的结论。（不要忘记查看银行流水情况，以及银行授信额度；所融资对象也要有所了解）。
希望能帮到你，拙见。

Ⅳ 怎样看待家族 企业发展中的优劣势成何

家族式企业的优点主要有：

1、初始融资的优势。

2、管理成本低，监督成本不高。

3、决策效率高。

4、内部信息较为通畅，企业行为效率较高。

5、在不公平及法治不健全的社会中承担违法责任的风险相对较低。

6、亲信做事凝聚力强。

家族式企业的缺点有：

1、家族企业管理体制与现代企业管理体制相冲突，制约企业做大、做强。

2、不利于优秀人才进入企业核心阶层。

3、绝对控制不利于员工积极性的充分发挥。

4、家庭矛盾渗入企业，考验企业生存。

5、各自为政决策难合，决策的风险较高。

6、企业盈利难以分配。

(5)家族企业融资现状扩展阅读

家族企业的类型：

1、纯粹的家族式企业

这种家族式企业从老板到管理者再到员工，全都是一家人。这种企业是最纯粹的家族式企业。这种家族式企业一般规模非常小，通常称之为作坊。

2、传统的家族式企业

传统的家族式企业是由家族长来控制大权，关键的岗位基本都是由家族成员来担当的，外来人员只能处于非重要的岗位。

3、现代的家族式企业

现代的家族式企业是家族持所有权，而将经营权交给有能力的家族或非家族成员。也就是说，家族持有所有权、股权，但是经营权不一定是家族成员。如果家族成员有能力，就由家族成员来担当管理职责；如果家族成员没有这种能力，就把它交给有能力的非家族成员。这是现代化家族企业的一种趋势，很多大型的国际级的家族式企业，基本上都在走这样的道路。而走这条路的关键，就是所有权和经营权必须剥离。

Ⅵ 中国的家族企业到底要不要变革

我国家族企业变革之路探析
一、 家族企业产生与发展的必然性
1．经济学的必然发展
家族企业是一种企业形式，是一种经济关系的具体表现。他的产生发展转变消亡是不以人的意志为转移的。研究恩格斯的名著“家庭、私有制和国家的起源”，就可以发现私有制和国家的出现是以家庭的出现为基础的。当史前部落的共同劳动出现“剩余产品”后，私人占有劳动果实才有可能。而当私有制出现后，私有财产的继承问题就出现了。如果是处于父系社会时代，血亲的父子或父女关系就必须明确，否则就无法继承，这时群婚制就必然要让位于一夫多妻制或一夫一妻制，以保证私有财产的继承符合血亲继承的原则。可见，家族血亲关系与私有制几乎是同时产生了，并且它作为私有制的载体而延续至今。因此，如果让家庭和家族关系与所有制脱钩、并逐步退出生产关系的历史舞台，也许私有制和国家也就要消亡了。过去人们头脑里一直认为，搞社会主义、推行现代企业制度就一定会排斥家族企业，就不能有“夫妻店”、“兄弟公司”，看来这种想法也是不实际的。
在我国，目前正处在“社会主义的初级阶段”，以全民所有制和集体所有制为特征的公有制正在从一些经济领域退出来，并让位于非公经济去填补空白。中国是个小农经济历史悠久的国度，家族经济的根基比其他国家更加根深蒂固，中国的国情决定了我国的家族企业将会长期存在和发展，尤其是在广大农村不断城镇化、产业化的历史进程中，家族经济和家族企业将会大量出现。
2．市场竞争效率的必然
在企业组织形式中，能够在特定的市场环境、文化环境下更好地整合资源提高资源配置效率的组织形式，就应当是有效率的。中国步入市场经济以后，由于国有企业官僚作风严重，机构冗长，社会负担重，同时行政干预严重，组织管人的太多，做事的太少，使市场信息得不到及时传递，决策与实施不能及时执行。按照市场竞争的要求，国有企业是低效率的。而外国企业进入中国市场的时间尚短在中国扎根不深，不了解我国市场的文化底蕴，因此不能担当我国配置市场资源的主力军。家族企业在创业初期以其小而灵活的特点，既适应国家了不断变更政策的国情，又适应以市场为导向的资源配置模式，在市场竞争中，利益的一致性使得家族各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员。同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快。因此在改革开放初期，国有企业产权制度和管理模式逐渐崩溃，而现代企业制度和管理模式尚未确立，家族制度自然而然的承担起整合社会资源的责任。
3．管理上的必然-家长制的人本（情）管理有优势适用于我国国情
1.家族内部的凝聚力使家族成员能够不辞辛苦、不计报酬地勤奋工作，在创业初级阶段发挥了重大作用。
2.集权式的组织模式。家族企业的创立者或继承者，往往以其较大的股份、较高的辈份或独特的个人魅力，在家族企业中扮演着家长的角色。家长依托家族的血缘关系，将企业的决策权集中在自己手中或家族内部，从而建立了集中、稳定而强大的领导实体。
4.心理契约成本低，理论上，企业规模扩充势必导致所有权与经营权的分离，产生委托代理制。但很多时候，资产所有者和代理人的目标常常不一致，客观上也存在着代理人的“逆向选择”和“道德风险”问题，资产所有者可能面临资产流失的危险。家族式的管理帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对于其他类型的企业低。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，家族企业成员之间可能负担较低心理契约成本。因此在企业规模不大，市场范围有限，管理技术要求不高的创业阶段，民营企业所有者经营的家族治理结构是有一定道理的，家族管理模式是符合最小代理成本的管理学原则的。
二、家族企业面临的挑战
新经济浪潮的来临、WTO的挑战，高科技的挤压、消费者的理性都把中国家族企业带到一个全新的竞争空间，如何赢得国内市场？如何占领国际市场？又如何实现家族企业的持续发展？不论成败家族企业都将做出回答。
（一）制约家族企业发展的宏观因素
1. 不平等待遇 a历史的偏见 可以说，中国的家族企业一直活在人们的偏见之中。从建国开始，家族企业就作为资本主义与封建主义的双重典型而一直受到契而不舍地批判和摧毁。当时家里养一只鸡都是“倒行逆施”之举。b随着改革的深入，对待家族企业不能一视同仁的状况虽有改善，但仍旧存在，如家族企业税收负担重，税收以外的摊派多，有的地方还存在乱收费乱罚款现象。家族企业在用地用电行业准入方面受到的管制多。C加入WTO后，我国一些地方开发区注重招商引资，给外商独资，合资，合作企业提供了一系列优惠条件，从某种意义上说，这创造了不平等的竞争环境。
2. 市场经济经营环境的不规范 国家法律法规的不完善及不能真正执行。如我国迄今还没有一部《民法典》系统界定和保护物权。同时，我国职业经理人市场没有发展成熟，使企业用人面临极大风险。很多时候不是企业不想引进职业经理人，而是缺乏用人的法律保障，不敢或不能引进职业经理人。
3. 融资限制。由于过去，金融机构一向偏好国有企业的贷款，对家族企业设立诸多限制。同时家族企业内部由于公司治理结构、股份制不健全，难以进入资本市场，加之企业股东之间血缘亲缘关系这个"先天不足"，更难以实行资本间的联合。中国的家族企业有两个显著的特征：强烈的控制欲望和以增加并巩固家族财富为目标。如果家族企业想在股票市场融资，企业所有者只会将少于50%的资产放到股票市场以保证对家族企业的控制，如果所融资金不够，那么企业将面临资金严重短缺的问题，同时对我国建立强有力的股票市场也带来极大的负面影响。
4. 市场准入机制不公平。部分地方政府实行资源垄断，事实上，我国应该有一个市场准入准则，在什么情况下准许进入，准许进入按照什么行业规范运作，不能因为是家族企业，就不能进入该领域。如医药，飞机制造，汽车制造，重工业以及研发水平要求高和成本投入高的生化行业，都是中国家族企业的很少触及的行业。
（二）家族企业发展过程中自身固有弊病的困扰
1.家族企业用人机制的落后。家族企业在用人问题上，长期以来难以摆脱“先家族后企业”的观念束缚，不少企业首先考虑的是怎样安置家族成员，却不认真考虑这种安置对企业是否有利，能不能调动全体员工的积极性等。这种用人机制上的僵化性特点，表现在以下几点：a．用人重忠诚而轻才干。这种用人准则不科学。忠诚固然是一个优异的品质，是企业所必需的，但如果一个人除了忠诚外，别无他长，空有热情而无能力把事情做好，那么，用这样的人只能是弊大于利。b．家族企业在用人上没有长远的计划。最集中的反映是没有人才培训计划，不能对员工进行培训及组织参观、学习和考察，致使企业人才匮乏，员工素质普遍不高，难以达到企业发展要求。
2. 企业缺乏严格意义上的组织结构。在具体运营实践中，家族企业暴露出其组织机构混乱，权力界限、工作职能划分不清，工作内容互相交叉的弱点。在这些企业里，往往是董事长管总经理该管的事，总经理又管董事长该管的事。一方面造成了工作的混乱，另一方面又使企业的决策体系缺乏科学化规范化。
3. 家族企业营销观念淡薄。第一，我国家族企业是从小作坊小工厂发展过来的，最初的营销就是靠固定的关系网进行销售，因此家族企业特别重视建立与老客户的稳定关系和巩固老市场，忽视新市场的开发或者说是忽视市场需求为营销出发点，在产品设计、渠道拓展、价格策略上往往凭主观经验办事，缺乏专业理念。更何况加入WTO后，新的竞争环境需要家族企业经营者的营销观念更具全球化、战略化。而这是家族企业从未遇到过的。第二，专业的营销团队的缺失，在新的经济形势下，家族企业需要建立一支具有全球视野，及了解国际化战略的营销队伍。
4.家族企业的企业束缚。中国传统文化已经渗透到社会的每个层面，家族企业的企业文化普遍以家庭为核心、以家庭伦理为道德准则。重人治，轻法治，丧失了组织创新的能力。家族企业的领导在登上宝座后，自我膨胀，自以为是，刚愎自用，不管大事小事，个人说了算，经常置董事会和部属意见于不顾，做出草率的决定，致使家族企业几乎濒临倒闭。
三、家族企业变革对策
一、 宏观环境因素的变革
政府要积极举措为建立开放公平公正的市场竞争环境而努力。通过立法，订立保护家族企业产权物权的法令，完善合同法等各种经济法规。加大执法力度，保障法令的贯彻执行。同时规范我国的人才市场，尤其是职业经理人市场，建立完善的个人信用体系。为家族企业创造跟国企，中外合资企业一样的国民待遇。严禁对家族企业征收各种形式的摊派费，保证竞争的公平性。打破行业限制，给家族企业与国企一样的准入条件。事实上，加入WTO后在融资上给了家族企业新的机会，家族企业可以通过自己的信用保证向外国银行融资。
二、家族企业自身变革
（一）管理变革
企业要发展,要克服固有的弊病必须实现管理专业化和规范化,家族企业尤是如此.吸收大量的专业人才进入公司的核心层,为公司建立合理的管理制度,是专业化和规范化的必由之路.
1．管理专业化 –用人机制变革
管理的专业化就是要实现具有专门管理知识的人来管理企业管理市场。具体做法如下：
第一、建立领导团队，管理人才专业化
管理专业化的重要标志就是非家族成员也能胜任公司的高级职位，并得到一定信任。引进职业经理人应该说只是一个逐步趋势。 家族企业引进人才应根据自身经营实践，其基本方式可以如下：从外部引进职业经理人，要按照管理岗位和信息的机密程度足部任命。“用人不疑”也并非随便队虽都“不疑”，而是提倡先“知”后“用”。将各个不同的管理岗位按资源和信息的机密程度进行排序，可以先在机密程度较高的岗位上安排外来经理，对其进行观察、考核、培养，合适的再给予进一步重用。关键是在企业内部建立一整套完善的激励和约束机制对职业经理人进行必要的监督和约束。这样不仅可以享受强调能力带来的企业效率的提高也可以避免经理人员的短期行为和败德行为给企业所有者带来的损失。内部培养，一方面对培养的员工有一定的认识，员工的忠诚度有保障，减少了用人风险。同时给员工这样的机会会激发其他员工的工作热情。做到举贤不避亲，举亲的关键是看其是否符合公司发展的战略需要，是否符合企业的用人准则 。慧聪公司总裁郭凡生有三条准则：1、举亲以贤德、能力为基准 2、举亲要在公司制度面前人人平等 3、天下为公，视慧聪人均为“至亲”。
第二、给与外聘经理人员必要的支持与引导
外聘经理人一般素质较高，但也需要时间去适应新的组织环境，去处理好于家族经理人员之间的关系，处理好于创业元老之间的关系。可通过举办一些小型休闲茶会，多多增加外聘经理与家族经理人的感情交流，这是情感支持。同时，通过与家族经理人及创业元老在创业前或创业后订立一些协议，明确他们的权责利关系。同样这一点也适用于外聘经理。这是制度支持。
第三、建立内部人才竞争机制
“空降兵”的到来往往会妨碍原来的管理梯队中的某些人的职务晋升。使其他员工产生不满，影响正常的工作。这个时候设立岗位说明书，具体解释每一个岗位的权责利，岗位与报酬应与外聘人才的工作业绩挂钩。实行试用制或降级制，使其他员工的不满转化为监督激励外聘人才的情感激素。同时，企业内人才的激励要广开思路，不仅可以通过职务晋升，还可以给人才提供学习机会或深造机会，或是奖励期权的方式来弥补其他员工。
第四、激励外聘经理人员
短期激励机制，家族企业可以在物质上激励人才，比如说工资、待遇、红包。长期激励，如股票期权计划。由于通常经理人的薪酬与公司当年的财务指标有关。因此一些高级管理人员可能放弃那些对公司长期发展有利的计划，更注重短期收益。从而使企业的决策缺乏远见，期权激励将经营者的利益与企业的长期利润相结合，同时使高级管理人才承担了一定的风险，增加他们的忧患意识。此外精神激励也是很重要的，通过给外聘经理人提供机会和舞台，使他始终努力向上。企业不能做大，真正的人才就没有发展的机会。“就像茶杯里的水，没有满的时候能加进水，水满后加水，就会溢出来，这样你必须把水倒进水桶，水桶的水满了后，就要倒进水缸。”
2．管理规范化(制度化)—-组织制度的变革
家族企业最难的就是制度化.都是亲兄弟,还什么制度不制度的? 家族成员有时不仅使制度推行不下去,而且还是制度的破坏者.他们往往带有这样一种心态：“我是来帮你的。既让我是来帮你的，我的工作就不能仅仅用工资来衡量。你给我多少钱，你都不能补足我心理的付出，尽管你给的钱币他在别处打工的钱要多，但我依然是来帮你的。”如果你要辞退他，他就觉得有一个东西永远无法用钱来补偿，那就是感情。在感情面前，制度就只是一纸空文。
第一、妥善安置家族成员和创业元老。要摆脱中国家族企业的认知局面，首要考虑的问题不是制度建设，而是如何安置家族成员和创业元老。这是顺利推行规范化管理的前提条件。首先，要想办法避免不能胜任的家族成员进入企业。如果平庸懒惰的家族成员在企业里占着位置，整个职工队伍很快就会失去对企业的尊敬，能干的人不会久留，留下的很快会成为溜须拍马者。其次，对于那些在知识和能力更不上企业新业务发展需要的家族成员和创业元老，要妥善分流。对于后继乏力的创业元老，可以考虑个他们担当督导工作，并给较高的待遇；年轻的家族成员，鼓励他们进一步学习深造。对于能力较强的，可另设一笔资金，让他们自己发展。比如“方太”的茅理翔安排女儿独自创业。
第二、“法治化”建设。对家族企业来说，要完善组织制度，关键是要通过“法治”代替“人治”。这就应从以下几个方面着手：
首先，家族企业家观念的变革，首先家族企业家要认识到“法治”的力量。其次，要变革自身的财富观和权力观，将自身和企业的追求融入到整个社会中去，正如松下幸之助所说：松下是全社的松下。其次，企业内的“法治”建设。中国家族企业除了让员工认识到“法治”的重要性外，还要完善各方面的企业制度：一、设定企业宗旨。二、设定企业的基本准则。三、完善规章制度。再次，“法制” 的严格执行。家族企业“法治化”的推动者是企业家本人，因此企业家除了对员工要不断灌输观念，强化培训外，还要以身作责，同时坚决做到“有法必依，执法必严”。
第三、建立授权体系。家族企业在创业初期并不需要授权，因为授权所必须的条件尚不成熟。一方面创业初期的企业需要集权的灵活性。另一方面，这一阶段企业绝大多数决策都是非程序化，在控制体系还没有建立的时候，授权可能意味着分权，意味着创业者可能失去对企业的控制权。但当企业发展到一定规模时，授权就成为必需。即当企业行政系统初步完备，工作程序开始形成，决策步入轨道化的时候，授权才是可行的。企业领导者通过明确的授权和管理团队成员彼此之间的分工合作来实行规范化管理。
（二）企业治理结构变革
近年来，在家族企业组织形式中。有限责任公司的比重逐年增长并占据主导地位，世界各国的企业发展及中国的实践都证明：实现委托代理制，走向现代企业制度，是稍具规模的家族企业的必由之路。所谓公司治理结构，是指公司所有者（股东）通过构建对经营者的激励监督机制，着重解决所有者与经营者之间的委托代理问题，而形成以比较完善的市场运作机制为基础的一整套制度安排。
1．产权改革
家族企业的产权具有明显的宗法性质，即通常所说的“三缘”性—血缘、亲缘、和地缘性。“三缘”产权在主体不变的情况下，家族企业就很难真正形成现代企业的法人治理结构，很难形成有效的委托代理制。改革的重点是以现代企业产权制度逐步替代以往的宗法产权制度。具体做法是产权开放，即向愿意投资的人开放。产权开放的结果是实现民营企业资本主体的多元化，如员工持股计划。这在很大程度上有利于消除“三缘”性宗法产权现象。不但拓宽了家族企业的融资范围，有利于技术进步，而且导致企业产权结构发生变化，从而有利于形成合理的企业治理结构，是企业决策更加合理有效。
2．治理结构的调整
家族企业要形成以共同治理为特征，制衡与效率相协调的治理结构模式。首先，要科学的划分股东（大）会、董事会、监事会、总经理各利益主体的相互制衡机制。其次，引进外部独立董事，发挥独立董事的专家咨询作用。再次，在两权分离的情况下，要形成外部市场的竞争机制，减少委托代理成本，这就需要政府部门尽快建立和健全家族企业的外部市场体系。同时也要加强债权人对企业的监督作用。
（三）家族企业文化变革
1．家族文化
西方很多家族都有自己的家族格言，用以激励家族后辈，这些格言体现在他们的日常一言一行之中。松下幸之助的“以诚为本”，沃尔玛家族的“永远简朴，不仅使家族谨记在心，而且在整个企业都使浸透骨髓的。因此真正对企业经营产生影响的，是文化，家族企业文化！正是这种无形的优秀家族文化才真正保障了家族企业的永远兴旺。我国家族企业要打破内部成员明争暗斗，不可避免走入“合伙——红火——散伙”之怪圈。应该向西方学习，注重家族文化的建立。家族文化的表现之一就是家族凝聚力。增强家族凝聚力的方法包括：在家族内部建立家族委员会，专门处理家族内部事务，使得家族决策与企业决策分开，及定期召开家族碰头会、提高下一代的企业家精神的培训项目以及家族范围的慈善事业。这种慈善事业对发现、确立和巩固家族核心价值观大有裨益，对社会的价值观是一种正面的积极的影响，同时也是家族荣誉感的源泉。
2．企业管理文化
企业文化渗透于企业的一切活动之中，塑造起健康向上的企业文化，是一个长期的艰苦的过程，它包括：首先，家族企业家个人素质的提高，应为民营企业文化很大程度上取决于企业家个人文化素质和思想境界，当今家族企业文化都深深地烙印着企业家朴素的人格思想和经营管理理念的痕迹。因此企业家作为企业文化的缔造者，应大力加强自身素质的培养。可通过不断学习，培养合作精神，及勇于承受失败及胜利，加强忧患意识。其次，强调“以人为本”的管理文化。再次，注重创新文化的培育。
（四）国际化下家族企业营销观念的变革
21世纪的中国家族企业面临的是全球化的竞争，许多家族企业想要做大不仅要考虑建立现代企业制度，完善内部管理，同时也要在可能的情况下积极更新营销理念，参与国际竞争。
1．树立全球营销战略，积极开拓海外市场。加入WTO，是我国企业同世界是连为一体，有机会参与国际分工，在全球范围内同外国企业展开对资源、市场、人才和资金等要素的竞争。 事实上许多中国家族企业就已经在积极开拓海外市场，并取得了成功：如温州有许多家族企业把生意做到中东地区，2000年一对温州夫妇在中东开了一家贸易公司，专卖中国日用小商品，小电器等，开业当年就实现了一千多万美元的产值。
2．知识营销观念。一是要挖掘产品的文化内涵，增加营销活动的知识含量，并注重与各国消费者形成共鸣的价值观。 二是注重与消费者建立营销关系，使消费者成为产品的忠实顾客。三是加强国际营销队伍的建立，适营销更适合技术含量高，智能化和个性化的要求。
3．绿色营销观念。现在我国家族企业面临的是WTO条件下的全球消费者，其中相当一部分人的购买目的不在是只考虑满足个人基本所需，而开始注重人类生活环境的保护。如早在1992年前欧共体的一项调查表明：84%的消费者愿意购买用有机农业生产方式生产的蔬菜和水果。
同时在国内市场上，家族企业要加快自身资本开放，具有国际战略联盟概念。我国稳健的经济发展，低廉的投资运营成本正吸引着越来越多的海外资本的投资。对国内大多中小家族企业来说这既是机遇又是挑战。应主动与外国资本合作，合资，或战略联合，利用外国资本的技术的或国际营销优势提高自己的竞争力。同时利用本土的文化优势在国内市场与外国企业积极竞争。
结束语
家族制作为一种在我国正处于社会主义初级阶段时期适用于生产力落后条件下的组织形式。在相当长的时间内将继续存在并发展，在入世后的新的经济形势下，要不断变革自己，使之更具市场竞争力。相信已取得成效的家族企业在新的历史舞台上必将做出新的贡献。

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Ⅶ 在写有关上市家族企业融资行为实证研究方面论文，数据方面确实不知从何分析！求大神帮帮忙，万分感激

数据收集好之后，连同参考文献一并发过来，很快搞定
不懂的话可以让人帮你做
我经常帮别人做这类的数据分析的

Ⅷ 家族企业的发展

关于家族企业的演变路径和发展趋势，国内外学者进行了饶有兴致的研究，并且提出了不同的看法。概括而言，基本上有如下观点：1、家族企业的发展是沿着家庭式企业—企业家族化－家族企业化－经理式企业的路径演进的；2、家族企业的发展是沿着原始企业－家族式企业－公众公司的路径演进的；3、家族企业的发展是沿着家族企业－合伙制企业－股份制企业的路径演进的；4、家族企业的发展是以家庭式企业－纯家族式企业－准家族制企业－混和家族制企业－公众公司的路径演进的。在具体的变迁路径上，大家的看法虽然有所不同，但基本上都认为家族企业的发展是沿着家庭式企业－企业家族化－家族企业化－公众公司这一路径演进的，而且对最终的演进结果，已达成了一个共识，即家族企业最终必然演进为公众公司。我们可以从实践和理论两个方面来进行考证。
从现实情况来看，全球范围内尤其是西方发达市场经济国家的家族型经营的发展表现出如下趋势：1、所有权和经营者分离。随着企业规模的扩大，企业竞争的加剧，家庭和家族观念的转变，以及经理阶层的兴起，家族型经营难以适应后工业社会的发展而退出历史舞台。那些股份较大的家族只能间接地影响企业的决策，企业的经营权落到管理专家们的手中，企业的两权分离从根本上动摇家族型经营的基础。IBM、福特、壳牌、摩托罗拉等西方的老牌家族企业都因为主动适应这种趋势而得以继续发展。2、泛家族主义管理的盛行。家长式的管理将在家族企业中消失，但企业的家庭主义色彩仍然被保持和发扬。西方提倡带有家庭主义色彩的团队精神，在东方的日本，封建效忠主义和家族恩情主义的家长式管理正在被命运共同体平等主义的经营所取代，员工和经理一样是企业大家族中平等的一员。3、家族企业进一步社会化。家族企业通过向社会发行股票和债券，向内部员工转让股份，向社会公益事业投资，使企业的所有权进一步社会化，企业的社会化在其经营宗旨上表现为更加强调企业的社会责任。
以日本松下电器公司为例，公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程，从企业之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企业的发展突破了个人和家族的局限，保证了企业的持续稳定发展。纵观欧美发达国家的家族企业，存活下来并发展壮大的绝大部分都成了公众公司。福特、杜邦、柯达、通用电气、摩托罗拉、迪斯尼，这些成为著名跨国公司的家族企业更是如此。其殊途同归之路就是家族企业发展方向的最好说明，也是对上述结论的有力实证。
家族企业要想在不断变化的市场环境中生存下来并发展壮大，终将演化为公众公司，这并不是由创业者或其继承者的个人意志所决定的。从主观意愿来讲，他们更不愿意成为公众公司，因为他们不想丧失企业的控制权。这种发展的必然是由家族企业生存的客观环境所决定的。在日益开放的经济形态和日趋激烈的市场竞争环境中，家族企业的内在缺陷逐步成为企业扩张的羁绊，制约了企业的生存和发展。适者生存，不适者淘汰，要想生存发展下去，变革自身，顺应环境就成为唯一出路。公众公司则是现代企业制度的典范，家族企业向公众公司过渡能有效完善其治理结构，变家族管理为职业管理，加强制度建设和强化制度效用，有效克服家族企业的人才和文化瓶颈两大内在缺陷，适应经济环境的变迁，避免被市场所淘汰而得以延续下去。 西方发达国家在家族企业上的丰富经验给我们提供了有益的借鉴。作为一个家族文化传统相对薄弱的国家，美国的家族企业向现代企业制度过渡尚经历了漫长的过程，在深受儒家文化影响的中国，则更是任重而道远。目前英美家族企业处于公众公司这一阶段，日本也已基本上完成家族企业化阶段，海外华人大企业正在从企业家族化阶段向家族企业化阶段演进，而我国家族企业还处于家庭企业阶段。虽然现在不少家族企业已经成为上市公司，但其数量在众多家族企业中仅仅是九牛一毛而已，绝大多数家族企业还处于发展的低级阶段。如何使这些家族企业尽快摆脱低级形态而向高级阶段加速迈进？除了选择正确的可持续发展之路外，还必须加强这条道路的建设，才能使家族企业在这条路上走得既快又稳。
健全法律，规范市场，完善市场平台
政府应该健全法律，规范市场，为企业的制度变迁和发展提供更加完善的市场平台。尽管我国的家族企业制度变迁方式是以诱致性制度变迁为主，但政府部门并非完全无所作为，而应该为企业的制度变迁创造更加开放公平的市场环境，完善相应的法律法规，尽可能开放投资领域，在开放融资、进出口权等多方面使之享受国民待遇，推动资本、人力资源等要素按市场机制配置，充当市场经济的合格的“仲裁者”，推动家族企业制度变迁的顺利实施。2004年《宪法修正案》中，进一步表明了鼓励非公有制经济发展的态度，完善了对私有财产保护的规定，明确将“公民的合法的私有财产不受侵犯”写入宪法，强化了对非公经济私有产权的保护。这对以家族企业为主的民营经济来说，无疑是一大“利好”，为家族企业的发展提供了最根本的法律保障和制度平台。
完善职业经理人市场和信用评价体系
引入职业经理人是突破家族企业人才瓶颈的重要手段，也是健全法人治理结构的必然要求。但目前我国还没有形成成熟的职业经理人市场，经理人队伍良莠不齐，缺乏可靠的信用体系，难以对经理人进行有效约束。据有关资料，中国家族企业的投资者将自己直接参与管理的原因归于找不到可信的管理者的比例高达67.1%。改变此种状况必须建立公开、透明、健全的经理人市场和信用评价体系，通过市场对经理人进行无形的硬化约束。建立完善的经理人市场和信用评价体系，可以使经理人在每个阶段的行为信息全面化、透明化，经理人的任何行为都将对自己以后的市场交易产生影响，从而大大增加经理人败德行为的成本，使其从保护自身人力资本的角度进行有效的自我约束。同时，完善的职业经理人市场和信用评价体系的存在，还会降低家族企业创业者与职业经理人签约的搜寻成本和创业者鉴别经理人的成本，从而使家族企业进行制度变迁的交易费用大大降低。
放松融资控制，加强融资制度
融资困难是长期困扰家族企业发展的一大难题。企业在发展过程中会时常遭遇资金匮乏的窘境，而对家族企业而言，则更是一道屏障。从银行的间接融资来看，以家族企业为主的中小民营企业很难通过银行信贷筹措到足够资金。国有商业银行的服务对象主要集中在国有企业，对于中小民营企业，银行放贷则十分谨慎且手续繁杂。以民营经济最发达的浙江省为例，个体私营企业从银行获得的贷款一般仅占全社会贷款总额的10%－20%，与其雄踞全省经济半壁江山的地位极不相称。而对于资本市场直接融资，尽管国家在不断放松对私营企业上市融资的限制，但比例仍然偏小。其实不管是间接融资还是直接融资，其风险控制主要取决于对融资制度和监控体系的建设，而不是以融资对象的所有权性质来判定。我们应该强化监控，而不是限制对象。放松对民营企业的融资控制，鼓励和引导民营企业上市融资，将有助于家族企业的资本社会化和管理社会化，使家族企业向公众公司迈进，实现家族企业的可持续发展。
家族企业的内部变革
从新制度经济学的角度来说，家族企业的制度变迁是一个非帕累托均衡过程，并非所有的家族成员在变革当中的收益都为正。在这个过程当中，要和家族以外的非核心层人员共享企业的产权、剩余索取权及经营管理权，一部分低素质的核心层人员将从重要的经营管理岗位退下来，把权力交给专业的管理人员。这对家族成员来说无疑是痛苦的，一部分家族成员从自身利益出发，会竭力反对变革。对创业者及核心层人员来说，这一过程无异于一次激烈的自我否定和自我超越。尤其对创业者，把企业管理权交给能力比自己强者去掌握，战胜家族亲情远比克服一般人情更困难。这个过程充满了风险和不定因素，要求作为变革主体的创业者必须具备强烈的变革意识和开拓魄力，必须成为真正熊彼特意义上的企业家，具备强烈的 “企业家精神”。创业者需要加快自身的知识更新速度，形成适合现代企业经营管理理念，使企业运作日益和规范的市场经济规则相适应。

Ⅸ 家族式企业的优势在哪里劣势又在哪里

（一）优势方面
1、初始融资的优势 美国小型企业管理署发起过一次调查，想了解新兴企业是如何获得风险投资的。调查结果令人震惊：75%的新兴企业通过“非正规投资途径”来发现和获得财务支持-----“非正规投资途径”是指由资金寻觅者和投资人所组成的社会关系网络。而被调查的新兴企业，基本上都是家族企业。这一调查结果表明美国的家族企业初始投资主要来源于以创业者为中心的，与创业者有特殊社会关系的群体。我国的情况亦大体相似。根据浙江省工商联合会2002年对浙江120名非公有制代表人士的调查显示，他们的创业资金来源主要是原来劳动所得，综合平均为31.02%，其次是银行贷款，综合平均为24.71%，第三是亲朋好友借款，综合平均为19.86%，即直接和间接来源于创业者的创业资金平均达到创业资本金的50.88%。
以上数据表明，家族企业在创业初期，可以凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系及相关的社会网络资源，能够以较低的资金成本迅速聚集创业资本金。家族利益的共同性和目标的一致性会使全族人员在创业初期全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬地忘我工作，因而能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。
2、管理成本低，监督成本不高 前文述及，家族企业出现比较多的情况一般是在市场经济初创时期，游戏规则不健全，法治秩序未确立，政府监管不到位。并且企业在初创时，相关控制制度不完备，市场风险还比较高。在这种情况下，如果要寻找可靠而又能干的非家族人员来参预管理，所有者要付出很高的成本，甚至要吃一些很大的苦头。于是找亲属来占据企业主要的管理岗位，是回避风险，降低成本的现实选择。因为亲属之间长幼有序，有辈份等级，这样就容易协调处事，即使有小的矛盾，也可以通过成本较低的手段来摆平。以便初创的企业去应付瞬息万变的市场，迅速打开创业局面，赢得市场份额，从而为企业的生存发展占据应有的空间。
家族成员在血统上和心理上的天然纽带，使得彼此间的信任及了解要远高于其他非家族成员。他们之间所担负的心理契约成本大大低于非家族成员，使得家族企业的监督成本较非家族企业要低得多。因为家族企业的财产，其所有者大多均属同一家族，企业财产与家族财产几乎等同，千变万化总的来说还是家族财产，不会流到别人手里。而对一个非家族的管理人员，情况则完全不同，他如果有心攫取企业财产，就等于家族财产被外人拿走。于是在一个非家族企业里，企业主不得不设计出一套足以让所有者信任的监督制度，建立起一套切实有效运行的监督机构，而这必将加大企业运行成本。
3、决策效率高 首先，家族利益的一致性导致决策过程较短，从而提高了决策的效率。在家族企业中，决策层大多来自同一家族，各成员对企业外部环境之变化具有天然的、敏感的一致性。市场变化信息很快传至每一个决策成员。为了家族利益，决策成员很快会聚集在一起，甚至可以忽略必要的程序，在认同家族利益的前提下很快达成共识，使得决策效率大为提高。其次，家族企业的管理体制以家长居多，创业者一般都是家长或前辈，企业重大决策由他们最后决定。这种家长制的权威领导，可以使得企业决策速度最快。决策过程中消耗的时间、精力大大降低，同时也提高了决策产生效用的效率。再次，家族企业由家族成员绝对控股，所有者与决策者合一。企业的决策在某种程度上来说就是所有者对其资产的一种处置。这种具有实体权力性质的物权处置是自由的，不受外人干涉的，因而处置的效率也就很高。
4、内部信息较为通畅，企业行为效率较高 现实中大多数家族企业的所有者和经营者事实上是合二为一的。这一特殊性使得企业内部组织结构的形式往往表现为董事长兼总经理，即决策层与执行层实际上是重叠在一起的，而不是两套独立的机构。这就使决策层与执行层之间的信息传递过程不存在，并且无论是在决策层还是在执行层这个单一层面上，企业的各种信息传递都较为通畅。这是因为事实上的信息传递是在执行层这一个层面上进行的。家族成员之间特有的信息传递程序会使各种信息汇聚至以创业者为中心的决策层的速度大为加快。而家族企业特有的二合一模式又必然导致决策被执行的速度快、效率高。因为执行者往往就是决策者，其不断知道决策之结果，而且还知道为什么要如此决策。故其执行必然是坚决的、彻底的，从而使企业行为效率大为提高，使初创的企业能抓住机遇，拓展市场，快速攫取第一桶金。
5、在不公平及法治不健全的社会中承担违法责任的风险相对较低 竞争的社会是法治的社会，法治的社会是优胜劣汰。但法治社会不是一日而就的，而是社会发展至高度文明阶段的必然结果。在市场经济初期，家族企业大量出现时，其所处的社会环境却往往是各种法规尚不健全，政府监管手段尚不到位。特别是在人治社会，公平竞争必将大打折扣。钻政策空子，规避对其不利的、尚不完备的法律法规，腐蚀监管人员以及各种投机活动都将在企业中存在。这为家族企业得以生存和发展提供了先天性条件。我国温州私营经济在改革开放初期的蓬勃发展，以违法违规为代价完成原始资本积累，在很大程度上证明了这一点。因为家族成员之间天然的血缘和亲缘导致其相互之间信赖程度较高。家族利益之一致性又导致家族成员在维护企业利益行动上的一致性。为了共同的家族利益，家族成员一般情况下不会将企业在经营过程中的不法行为公之于众，更不大可能向政府相关部门或司法机关主动坦承企业过错而自愿承担相应的责任，从而丧失既得利益，断绝与其曾朝夕相处的家（族）人之间的亲情。因为从某种程度上来说，这样做是不符合人性的特点的，进而更不必担心“堡垒最容易从内部攻破”。可以这样认为：在法治不健全和以人治为主的社会环境中，家族企业具有承担违法责任的风险相对较低的天然优势。
（二）劣势方面
1、 家族企业管理体制与现代企业管理体制相冲突，制约企业做大、做强
首先，家族企业治理结构与现代市场经济运行具有矛盾。家族企业治理结构不是建立在商业原则的基础之上，其组织行为不是依据市场规则，而是依据伦理规范；维系企业生存和发展的不全部是利益关系，而在很大程度上取决于成员之间的情感和信任关系。在这种治理结构下，就容易形成家族业主实际管理素质与现代管理者角色需求的矛盾。其次，家族企业管理方式是制约家族企业做大做强的瓶颈。传统的家族制管理方式在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段是较为有效和实用的管理模式。但在企业具备一定规模寻求扩大发展时，家长制管理模式越来越暴露出它的局限和不足：一是缺乏民主和集体的决策机制，不利于企业做大做强。因为个人的智慧和能力是有限的。独断的个人决策与民主的众人智慧相比，失误的可能性要更大一些。而存在问题的决策一旦付诸实施，对企业的成长显然是不利的，弄不好会使企业垮掉。二是家族企业的管理模式是建立在家族成员在企业中处于绝对控股状态这一基础之上的，当企业发展到一定规模后，如果不吸收外来资本，开放股权结构，其发展动力将会衰竭。因为经济活动量的不断增长，市场份额的快速扩张，是企业壮大的必由之路。如果这时仅凭积累和家族资金，将很难满足企业的需求，从而制约其规模的进一步扩大。
2、不利于优秀人才进入企业核心阶层 丁学良博士认为，如果家族企业要进一步发展，占据市场甚至开拓海外市场，一定会遇到一个难以逾越的障碍，那就是企业管理层的非家族化。因为优秀的企业管理人才是一种非常稀缺的资源，它不可能永远局限在于一个家族之内。
企业要发展，需要突破一个重要瓶颈就是管理专业化和规范化。通过吸收大量的专业人才进入企业的核心层是专业化和规范化的必由之路。但是家族企业往往在家族成员之中选择人才，选择面很窄，难以找到一流人才。长期的家长制管理，使得领导者变得自负，从而使企业似乎对外来资源和活力产生一种排斥作用。总觉得自己是最能干的，这就排斥了社会上更优秀人才的加盟。每一个人都想独立地干一番事业，从而实现其生存的价值。每一个人都想征服别人，这是人的本能。优秀的人才更是如此。由于在家族企业中，一般外来人很难享受股权，其心态永远只能是打工者，始终难以融入组织之中，这与社会发展至今天，人人欲彰显其个性的时代特征不符。家族企业中事实上存在的对员工信任上的内外有别，又使家族之外的员工受到极大的伤害。在这种情况下，无论多么优秀的人才都无法融入企业的核心团体，从而制约企业的发展。
3、绝对控制不利于员工积极性的充分发挥 家族成员在企业股份中占主体地位，核心管理层基本上来自同一家族，这是家族企业最直接的外部特征。但家族企业不可能所有员工都来自同一家族。事实上，绝大多数家族企业的一线员工还是来自于家族之外，而直接创造企业财富的正是一线员工。但在家族企业的同一工作层面上，来自于家族的员工往往有一种优越感，即使他们与家族之外的员工相比，对企业的贡献不多一些甚至还少一些，但却能较家族之外的员工更容易被赏识和信任。而这种赏识和信任来自企业的决策层，外来员工无法评说。这种不公平待遇必然导致外来员工心理平衡失调，影响其工作热情，难以发挥该部分员工的个人潜能。现实中，来自于家族之外的员工在家族企业中凭工作实效是很难进入企业核心层的，即使偶然有进入的，也往往要付出比家族成员要大得多的代价。对家族企业的这种共识，必然使外来员工进取心受挫，以极大的热情全身心投入工作的可能性就不会很大。因为现实中的付出与回报的不平衡是每一个人走向消极的最好的、符合人性的理由。
4、家庭矛盾渗入企业，考验企业生存 企业在日常经营活动中必然会出现这样或那样的问题，这些问题的出现便需要企业管理人员依照企业特定的管理规范和程序去加以解决，在解决的过程中必然会出现一些矛盾。这本是企业一般经营管理活动中十分正常的现象。但在家族企业中，问题却往往不是那么“正常”。因为在家族企业中，家庭和家族矛盾往往因企业高层管理人员由家族成员把守而自然而然地渗入企业之中，使家庭矛盾演变为企业中矛盾并相互纠缠在一起。在这种情况下，解决矛盾有时就显得极为复杂。当矛盾的解决必然以付出极大的情感为代价时，企业就面临解体的可能。因为当一个企业的核心层出现裂痕，企业的走向便无从确定。裂痕由于矛盾的纠缠会逐渐扩大，这时企业的效率也会越来越低。而在竞争的环境中，这必然会导致企业的经济效益越来越差，如此则又会促使裂痕进一步扩大。当裂痕扩至足以使企业核心层相互分离时，企业的解体也就水到渠成了。
5、决策的风险较高 决策的独断和高效，是许多家族企业初期成功的重要保证。许多家族企业在成长过程中靠得就是决策的果敢和善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但随着企业的发展，内外部环境的变迁，这种个人化的经验开始失效。企业规模越来越大，经济活动的量也越来越大，从而使投资的风险也越来越大。如果出现决策失误，对企业的发展是极为不利的，有时可能会导致企业破产，而不像创业初期那样，一两次失误还可以弥补回来。这时，保证决策的民主性、科学性就显得越发重要。因为企业重大决策对决策者的素质和能力有更严格的要求。一定规模企业的重大问题决策者一般应当具备敏锐的商业感觉，丰富的商业知识，高超的科学决策能力等核心素质。这对创业初期较为成功的决策者来说便是一个极大的考验。一是是否对企业及其所处内外部环境的变化能敏锐地感知并具备相应的处置能力。二是能否针对企业的现实处境作出符合其进一步发展的决策。但在家族企业中，决策的独裁，个人能力的局限性以及决策成员来自于同一家族的思维的相似性，对此时发展至一定规模的企业来说，决策的风险相对要大得多。