国企融资平台如何脱困

❶ 企业如何在国企改革中进行债务化解

企业在国企改革当中进行债务化解，主要是应该保证国有资产不流失

❷ 政府的融资平台是事业单位还是国企

政府的融资平台是国企。

地方融资平台包括地方政府发起设立，通过划拨土地、股权内、规费、国债等容资产，迅速包装出一个资产和现金流均可达融资标准的公司，必要时再辅之以财政补贴作为还款承诺，以实现承接各路资金的目的，进而将资金运用于市政建设、公用事业等肥瘠不一的项目。

以融资为主要经营目的，包括不同类型的城市建设投资、城建开发、城建资产公司等企业（事）业法人机构，主要以经营收入、公共设施收费和财政资金等作为还款来源。

因此政府的融资平台是国企。

(2)国企融资平台如何脱困扩展阅读：

融资平台的作用：

1、融资平台经营期内可供企业长期、持续地使用，企业不必向投资人返还资本金。而负债则须按期返还给债权人，成为企业的负担。

2、融资平台凭其对企业投入的资本，享受税后分配利润的权利。期末存货成本是企业分配税后净利润的主要依据，而债权人除按规定取得利息外，无权分配企业的盈利。

3、融资平台有权行使企业的经营管理权，或者授权管理人员行使经营管理权。但债权人并没有经营管理权。

4、融资平台对企业的期末存货成本有无限的责任或有限的责任，而债权人对企业的其他债务不发生关系，一般也不承担企业的亏损。

参考资料来源：网络-融资平台

❸ 如何依法合规的解决国企改革脱困的需要

国企改革，要能使生产资料所有制的完善和优越性的发挥，坚持三个有利于的原则。有利于生产力的发展，有利于

❹ 中央企业的改革脱困

上世纪90年代中期，国有企业经营惨淡，2/3以上的国有企业处于亏损状态。国企改革，对当时的政府来说，是“最为难啃的骨头”。从1997年开始，为了实现国企三年脱困，国家除了要求在国企领域本身进行改革外，还出台了多项配套措施来剥离国企的负担。为了拯救国有企业，包括国家的注资、国际国内资本市场的融资、债转股、中央储备金、贴息贷款，国家花了2万多个亿——这在当时简直是一个天文数字。2006年，央企实现利润超过1万亿，这其中，利润超过一百亿元的央企有19家，另外有19家企业进入了财富杂志公布的500强，比2003年增加了10家。到2008年，在国有企业创造的利润当中，央企占到80%。
中央企业效益好转主要归功于管理水平的大幅度提高。中央企业1998-2008年大幅度内部改革及外部引进海内外高层次人才，管理水平大幅度提高。2008年，部分中央企业管理水平已经达到甚至超过了国外的世界500强企业。

❺ 在国企做融资很辛苦吗

企业应复收账款的数据往往制能直接反映企业的生产销售规模、企业效益、财务状况等等信息，与企业的发展和存亡息息相关。而近年来，全国各行业应收账款居高不下，严重影响企业的资金周转，使处于债务链中的企业无法正常经营、举步维艰，甚至走向破产倒闭。所以，做好应收账款的管理已经成为企业经营活动中非常重要的问题。究竟该如何监控应收账款发生以及如何处理企业的不良债权？从法律角度在预防应收账款风险、合法手段追收账款、取证等方面都需要注意。企业在经营过程中可能产生很多应收账款，甚至发生欠款纠纷，企业可能因此遭受损失。云图供应链金融，深耕供应链金融领域多年，帮助众多中小企业实现供应链融资，其根据实践经验，详细分析企业商帐催收可能遇到的法律问题，希望能够给企业做到防患于未然有所帮助。云图@供应链金融%算是不错的。关注“云图金融”每天获取供应链金融干货。

❻ 国企工作五年离职了一无是处，如何才能破局

小董是某国企采购部的员工，从毕业起就一直在这里工作，作为采购部的员工，虽然职务不高，但是经常有供应商联系小董，对于供应商一些不伤大雅的小礼物，小董还是欣然接受的。

在这样部门上工作时间长了就会有一种自我满足感，工作5年后，小董有了跳槽的想法。

3、提高自己的能力

对于小董来说，现在并不是跳槽的最好时机，可以尝试提升自己的能力，在现有的岗位上升一级职务，努力做到部门的主管或者公司的副总等等。

当自己职务更高或者层次提升的时候，对于工作的看法不同，积累的人脉圈子也不同，这时候如果有猎头或者其他公司主动要求挖人，会比现在被动的跳槽对自己更有利。

❼ 在省国企投融资平台公司上班好不好

我觉得
很好，
毕竟是国企！

❽ 如何将行政事业单位资产注入政府融资平台

所谓政府融资平台就是指由地方政府通过划拨土地、股权、规费、国债等资产或者以财政补贴、政府担保作为还款承诺设立的具有独立法人资格的经济实体。
县级行政事业单位国有资产，全部由县财政统一调剂作渝垫国资公司的经营资本金。
行政事业单位非经营性国有资产管理中，一是长期以来形成的“重钱轻物”的理财观念，导致国有资产管理与财务管理和预算管理严重分离脱节，预算的编制与审核过程中由于部门单位家底不清，导致对部门编制的资产购置计划无法准确审核把关；二是有的单位资产产权模糊，存量失真，核算不实，使部分闲置资产及其处置收益长期游离账外失去监管；三是资产转让虽然实行了审批制度,统一纳入了国有产权交易中心,但是资产使用过程中,对外出租还没有严格实行审批制度,没有纳入国有产权交易中心集中统一公开招租。

❾ 新常态下如何做好平台融资的实践与思考

（一）结合平台定位，明确转型发展方向
制定平台转型发展战略。融资平台要在总结历史经验和客观分析内外部环境的基础上，立足当前实际，着眼未来发展，制定过渡时期的发展战略，确定发展定位和使命愿景，明确一定时期的发展方向。
继续推进城市开发建设。一般来说，城市开发建设是各地平台的主业，也是核心竞争优势。在转型过渡期间，基于继续获得地方政府支持以及自身转型需要，平台首先要继续坚持城市开发建设的目标任务。一是继续做好当地政府交办的任务，取得政府层面的大力支持和帮助，为转型赢得良好的外部环境。二是在此期间，要培育形成可复制、模块化的城市开发建设能力，为“走出去”参与市场化竞争奠定基础。
确保国有资产保值增值。把资产运营管理作为重要任务之一，科学高效运营在城市开发建设过程中形成的国有资产，健全管理体系，拓宽经营思路，创新经营模式，不断提升国有资产运营管理能力，确保国有资产保值增值。例如西城集团制定了2014-2018年五年发展战略，战略明确提出西城集团的发展定位为：以城市开发建设和资产运营管理为核心，培育发展优势产业，建设有实力、可持续的现代企业集团。
（二）规范资本运作，严格防范债务风险
投资决策科学审慎。平台要建立集中管控、分级审批、预算管理、阳光公开的预算管理制度，严格实行预算管理；建立投资决策机制，在现有“三重一大”议事制度的基础上，结合平台实际对投资方向、投资数额限定等进行明确规定。
融资渠道多元合规。要建立多元化、结构化的融资渠道，多措并举，确保资金安全和资金链安全。要把合规放在首位，建立专门的法务部门和监察审计部门，对各类融资进行内部审计；聘请专业的中介机构，定期不定期对融资运作进行外部审计。
政府债务安全可控。投融资平台要未雨绸缪，对未来一定阶段的到期债务科学制定还款计划，完善各项保障措施。同时，根据当地城市发展需要，结合自身债务情况，合理确定融资规模，及时报当地主管部门审批。在具体实施过程中，由平台承担的公益性项目或业务，要积极协调当地政府，明确资金来源。近几年西城集团在做好风险控制的前提下，积极推行了预算管理制度，在市主管部门的监督指导下，合理确定年度投融资规模，同时加强与银行金融机构的战略合作，重点进行了直接融资的有益探索，成功发行了企业债、中期票据、海外债等，初步建立了多元化的融资渠道，有力规避了各类金融风险。
（三）完善治理结构，健全现代企业制度
构建经营“防火墙”。首先，进一步理顺和政府的关系，在新的发展阶段，要积极协调政府按照购买服务等合规程序操作；其次，要尽快解决投融资平台在当地与其他国有企业等之间的互保问题，逐步斩断风险链条；最后，要合理确定平台内部的公司层阶，避免管理失控，引发连锁反应。
提升财务管控水平。投融资平台的本质即为投资融资，核心业务即为资本运作。财务管控水平总体要完成从“会计核算型”向“管理+服务+监督型”转变，力争建成“决策支持型”财务团队，为平台各项经营管理决策提供重要支撑。同时，建立科学完善的资金结算中心，必要时可组建成立财务公司。
完善内部治理结构。在投融资平台本部层面，以资本结构为基础，构建完善的公司治理结构，健全党委会、董事会、总经理办公会、所属子公司经营例会、职工代表大会等决策机制和会议制度，同时健全监事会体系和纪检工作体系，为平台发展筑起坚固防线，全面提升投融资平台的决策水平和执行效率；在所属子公司层面，以股权结构为基础，通过人力资源统管、高管人员派出、财务委派、定期审计、组织架构审核、重大事项报告等制度，加强所属企业管控，有效行使出资人权利，维护平台合法权益。例如济南西城集团结合自身实际，实行了以党委会、董事会、总经理办公会以及子公司例会为主体的决策治理体系。党委会决策由谁干，董事会决策干什么，总经理办公会和子公司例会作为执行层确定怎么干。
（四）强化资产整合，奠定转型发展基础
加强与政府沟通协调。当前，平台公司要加强与政府部门的沟通协调，积极争取现有资产的确权划转，实现资产与资金的良性循环，必要时可通过资产证券化直接融资。
加强资产优化重组。各平台公司要明确专职单位将分散在各个板块的资产进行集中管理和优化重组，提升整体运营效益。例如济南西城集团成立了企业管理部和资产运营公司，企业管理部负责资产监管、完善确权手续，资产运营公司负责集团所有物业资产的运营管理。
提升资产经营收益。广泛借鉴资产经营管理的先进经验，创新经营思路，在确保出租收益稳定提升的同时，大力发展相关领域的主力公司，孵化新兴产业，打造经营专业、模式多样、效益突出的综合性资产管理运营集团公司，努力在各自优势行业形成自主性品牌。
（五）完善约束机制，激发队伍整体活力
健全人力资源体系。要坚持“德为先，能为本”的用人理念，打造一支有理想、有担当、有作为的干部队伍。平台的员工队伍要实现由建设者向建设者和经营者兼具的总体转型，形成专业结构、年龄结构和职位结构合理，核心骨干队伍稳定，后备人才梯队充足的优势人力资源；改变不适应企业发展和市场竞争的传统行政人事管理机制，建立健全现代企业用人机制，在薪酬、绩效、培训、招聘等人力资源模块中构建科学、健全的管理制度体系。
强化目标约束。在完成上级主管部门政府性考核指标的前提下，要根据平台公司的实际情况和市场化经营要求，科学合理设置考核指标，制定自身考核方案。要积极参考平台各业务板块的市场化指标和占用母公司资源情况，合理制定发展目标。例如济南西城集团业务涵盖金融投资、城市开发建设、资产运营、健康、文化和旅游六大板块，由于各业务板块发展模式不一，西城集团主要参考各自板块市场平均利润率、各板块占用集团资金资源情况等确定的考核指标。
全面评价成效。结合平台公司机构设置，明确承担考核任务的责任单位，严格按照考核方案进行业绩评价。平台公司要将考核结果与绩效工资发放、干部岗位调整等挂钩，真正发挥考核激励约束作用和导向作用，为平台转型发展提供坚强保障。
（六）增强市场意识，提高经营管理水平
企业管理实现制度化。要注意搞好制度设计，重点要着眼管根本、管方向、管长远。要根据投融资平台实际确定合理的管理幅度和层次，用制度来管人管事管钱管权，让权力和决策在制度框架内阳光运作，以制度为抓手提升平台管理水平。
业务流程实现规范化。投融资平台要根据自身的政府背景和市场化运作需要，进一步完善平台内部各项工作流程，明确职责权限和任务分工，做到确保责权利的统一。
经营决策实现科学化。主要是决策要科学，科学决策关键要树立科学的理念，明确科学的思路、制定科学的程序，要加强研究论证，加强民主协商。
（七）主动沟通协调，积极争取政府支持
抢抓新型城镇化机遇。目前，新型城镇化及相关政策导向为城市的开发建设指明了目标方向，新型城镇化不再单纯追求规模与空间的扩张，要求平台要坚持提升城市品质、完善功能配套为着力点，打造生态、宜居、宜业、可持续发展的城市片区。
抢抓国企改革机遇。随着新一轮国企改革大幕的拉开，在国家和地方政策的指引下，国企改革在产权层面、经营层面迈出了实质性步伐。投融资平台应围绕国企改革方向，拓宽合作思路，扩大自主经营权，利用国有资本撬动社会资本，可考虑选择与知名上市房地产开发公司、大型商业管理运营公司等业务关联度高、资金雄厚、技术先进的大企业集团开展多种形式的合作，逐步提升自己的竞争力。例如，在济南西客站片区，西城集团先后与恒大集团、中建八局、上海绿地、山东高速等实力企业组建了合作公司，直接参与土地二级开发和城市建设。
抢抓推进PPP运作模式机遇。顺应当前国家大力推进政府和社会资本合作方面的形势，将积极参与PPP和企业自身的转型发展二者紧密结合起来，实现从最初履行政府出资方职责、获取股权收益向作为社会资本方投资运营区域开发项目的角色过渡和转变。例如济南西城集团正在推进的西部会展中心总建筑面积55万平方米，是济南市规模最大的会展中心，已经纳入济南市首批PPP运作示范项目，同时也是济南西城集团的首个PPP运作项目。目前济南市政府已初步确定由济南西城集团作为社会资本方负责投资运营。通过深入沟通交流，取得政府大力支持，深度参与PPP运作，将使西城集团进一步提高市场化、专业化运作水平。
综上所述，近些年，各类地方政府投融资平台公司为城市开发建设做出了巨大贡献，同时也积累了不容忽视的风险和问题。在经济新常态下，平台公司面临中央监管措施不断加强和自身债务不断膨胀的双重压力，为保证健康可持续发展，更好的发挥积极作用，平台一方面要加强业务模式创新，提升经营管理水平，一方面要充分抓住市场机遇，加强与政府的沟通协调，转变思路观念，拓展外部市场，实现真正的转型发展。