东软集团刘积仁融资

㈠ 刘积仁的艰难创业

1988年，东北工学院计算机系软件与网络工程研究室成立，刘积仁刚从国外回来满怀雄心加入研究室，但现实令人绝望：一间半的研究室房间，三台破电脑，经费是一穷二白。当时刘积仁还拉不下脸来做企业，所以刘积仁的第一个目标不是做商业，而是试图做一个技术转移中心，口号是“架设学校研究与社会应用的桥梁”。结果在一段时间之后，一个最大的问题就是理想和现实的冲突，企业活得好的都没有几个，自己都没有钱，谁还能给刘积仁钱花。而且都拼命做短线，所以后来就迫使刘积仁自己试图成立这样一家有长远理想的公司，把刘积仁自己的技术转移给这家公司，然后自己慢慢做起来。最大的问题还是没有钱，做了一段时间刘积仁很沮丧。尽管刘积仁是留美博士，33岁从讲师直接提升为当时全国最年轻的教授，但刘积仁还是没有钱做自己想做的事情。一天，学校通知刘积仁开会，说是日本阿尔派株式会社到中国考察，希望找到一个研究团体承接汽车内部的软件系统，与东北大学在机电一体化方面进行合作。刘积仁作为其中一个代表像其他人一样做了发言。刘积仁谈了对这个研究计划的一些看法，当时让日本人为之一振，他们认为刘积仁的发言是前所未闻的。会谈之后，日本人就说想和刘积仁合作，想让刘积仁去日本讲讲这个题目。刘积仁很尴尬地告诉他没有钱，连机票钱都没有。于是，他们全程买单，请刘积仁到日本讲这个课题。这次日本之行促成了东北大学与阿尔派的合作。这是刘积仁的东软迈出的第一步。当看到阿尔派有合作意向时，谈到开发经费，刘积仁咬着牙开了一个天价──30万美元。没想到对方一口答应，倒让刘积仁有些措手不及。其实那时刘积仁公司设备不行，人也没有几个，能表现的就是他们的科研能力；其次是创业的饥饿感与激情，一群教授被人骂做不正经，还没日没夜地干。刘积仁坚持要诚实。刘积仁跟日本人合作的时候，没有钱就是没有钱，哪里不行就是不行。阿尔派的人质疑他们，说他们不会经营，刘积仁很坦白地说，我们是大学教授，确实不行。刘积仁不喜欢过分地夸张。
学者和搞企业的人本质上是没有大的不同的。比如说成就感，你要当教授就要想你怎么最快地当上教授；如果对照企业来说，就是你经营成长的速度和营业额。其实刘积仁开始并不是很情愿做企业，心理上还是很排斥的。这种心理体现在最初成立的实体叫东大阿尔派软件研究所，而不称其为公司。但在注册时，不是公司就不能注册，这时刘积仁才很不情愿地在研究所后面加了一个括号──加上“有限公司”。但真正用的时候却很少把那个括号加上去。
而刘积仁一直是做学术，做研究的，为赚钱而开公司，坦白讲自责的心理很重。而且创业之初，刘积仁除了研发之外几乎什么都不懂。比如不懂财务，会计说“这台设备今年值一万，明年只能当五千算”的折旧道理，刘积仁总是不明白。为了搞明白那五千元到底哪儿去了，刘积仁翻了很多本财务书籍。刘积仁当时的想法是不仅要活下去，而且要吃饱。当时没有人相信东北大学、沈阳人可以搞软件。为了建立形象，刘积仁不得不在北京、上海建立办事处。别人问他们是哪里的公司，刘积仁吞吞吐吐地说他们是北京或上海来的。
员工大多数都刚刚大学毕业，训练时间很短。刘积仁对这些年轻人没有什么要求，唯一的要求是允许他们犯错误，允许他们浪费。刘积仁给每个人发几千元，让他们住三星级以下的宾馆，买辆自行车从早到晚拜访客户。并将客户的名单制成表单，哪些是拜访过的、哪些是有潜力的需要公关，都一一标注。这个经验很快在这些年轻人中自发复制并形成标准。
东软集团现在的市值大概在150亿左右，高的时候可能是200多亿，东北大学在其中至少拥有30亿的资产。大学投资一个企业能够拿到这么多资产是相当罕见的一件事情。当现在有几十亿的财富贡献给东北大学的时候，当初指责刘积仁的声音一点都没有了。几年前，学校让长期“不务正业”的刘积仁回去述职的时候，热讽冷嘲都不见了，他意外地获得中层以上干部几十次经久不息的掌声。
刘积仁认为，创业成功是因为有了自我，失败是因为拷贝别人。如果你没有理想，没有梦想，不可能有现实。如果你的梦想没有每一天的行动，就变成了空想。要把构造企业的生命延续当做乐趣，把赚钱当做附属品。人的生命总是有限的，如果这件事你断定不可能成功，你不要去追求他，你就追求自己可以做得到的事。 有持续的好奇心
有冒险精神
持续的激情
团队合作 一个优秀公司的成功绝不会是几个创始人的成功，而是所有参与者的成功。同样，创业者精神，也不是公司创始人和某些人的精神，而是一个组织在不断谋求生存和发展道路的过程中所积淀的全部智慧、思维和文化。对于东软来说，创业者精神是全体员工在与环境交互过程中创造出的生存能力。无论是过去、现在还是未来，希望每一个员工都是创业者。

㈡ 刘积仁的不走寻常路

有意思的是，他们两人正好代表了中国经济发展的两个阶段：过去20年里，依靠巨大的成本优势，“中国制造”的代表企业格兰仕所向披靡。而在信息产业中，尽管已经出现了联想、华为、海尔等营业收入超过千亿元的重量级制造企业，但是在软件领域，中国企业的表现则要逊色得多，至今仍未出现一家世界级的软件企业，即使是东软这样的行业老大，其营收也只有30多亿元。不说与微软、SAP等国际软件巨头相比，就是与TCS、Infosys等印度同行相比也仍然是差距明显。
“东软起步在一个没有软件的市场，一个软件没有价值的时代。今天，我们看到软件已经走下高科技的神坛，变成了每个人的消费品，软件业也变成了走向世界的新的产业。” 刘积仁已经预感到，东软的好日子马上就要来到。未来10年将是中国软件业高速发展并在国民经济中发挥更重要作用的10年，而他所领导的东软已经为此做了长达18年的准备工作。 的确，过去18年，刘积仁领导下的东软走的是一条非常独特的道路：在软件还卖不出价钱的年代，即提出了将软件与产品工程相结合的概念，将东软的软件植入全球各大品牌的汽车音响、手机乃至医院的CT机中；很早就打入了日本市场，实现了中国软件企业的跨国经营；很早预见到中国软件业的人才瓶颈，率先在大连、成都和南海开办东软信息工程学院培养软件人才......刘积仁的这些行动，在当时都让人看不懂，也无法理解，但是在几年后却让人恍然大悟。
作为刘积仁的好朋友，管理大师大前研一见证了东软的成长过程，他每次来中国，或者刘积仁去日本，两人都会做深入的交流。大前研一对刘积仁提出的“超越技术”的理念颇为欣赏：“正如刘积仁所说，超越技术，就是营造一个能达到共赢的‘生态系统’，这是我从事管理咨询35年来在任何一本商业书籍中都不曾见到过的创新理念。”据说每次刘积仁出去见客户的时候，他都会很直接地说：“你看，我能给你带来这些价值，你能给我带来哪些价值？”
在经济危机肆虐、企业抱团过冬的2009年，刘积仁却做了几件大事：东软成立了欧洲公司，加大了在美国的拓展力度。在尝试收购国内软件外包领域排名第二的大连华信未果之后，东软果断地收购了芬兰Sesca公司旗下的3家手机软件公司100%的股份，预计最多耗资1200万欧元。
东软在大连新建的软件园坐落在两座小山上，中间由一座桥梁相连，灰褐色的石头外墙，加上圆顶的建筑群，就像一座座城堡，这也是刘积仁的创意。在过去的岁月里，他没有走过寻常路；未来，他还将带领东软继续这么走下去。 记者：此次美国金融危机以及随后的全球经济衰退对于全球的商业活动产生了很大的负面影响。在大多数企业都在紧缩的时候，为什么东软却要扩张？
刘积仁：东软这一次的行动跟危机与否本质上没有直接的联系。我们在任何时候都要寻找属于自己的机会。如果你总想着未来会调整，那么你今天就要行动。
当然，任何一次危机都会带来调整。但从这一次全球性危机的情况来看，它并未改变全球化的趋势，也没有改变全球产业转移的趋势：全球的研发资源从西方向东方转移，国与国之间的地位更趋平等，企业合作的精神也更趋于加强，人力资源也正在全球范围内进行更好地融合。在这个过程中，全球的政治体系也发生了很大的变化。这样一种大的重新调整的机会，对于东软来说意味着我们可以寻求一些跳跃式发展的机会，在价值链上获得更好的定位。所以我们在危机中会更加积极的行动。
记者：在过去一年的时间里，为了此次扩张，东软都做了哪些准备工作？
刘积仁：我们主要做了两个方面的准备工作：一是完善自身的组织结构和管理水平，二是加快创新的步伐。2009年，东软发布了好几项重大的创新成果，例如16层螺旋CT和1.5T磁共振成像系统等等，对我们的业务起到了积极的作用。 记者：日本是目前东软在海外最重要的市场，你如何看待目前的日本市场？未来三五年日本市场的前景如何？
刘积仁：我们比较幸运。市场越不好的时候我们的机会越多；现在看来日本的经济状况短期内不会有好转，因此我们的机会就比较多。说到底，现在的产品价格在不断地降低，成本却在不断地上升，这使得东软的价值体现出来了。日本企业现在很难，需要重组，重组我们就有机会进入。毛主席说过一句话“穷则思变”，这个时代终于来了。
记者：我们看到过去东软的外包业务以日本市场为主，而在2009年东软却成立了欧洲公司，同时加大了在美国的拓展力度，这是不是意味着你们将要改变过去外包业务主要依靠日本市场的经营策略？
刘积仁：事实上，我们国际化的过程也是一个逐步取得客户信赖的过程。我们第一步先取得了日本的成功，这也是我们的逻辑，因为第一步你总要让客户信赖你。在日本取得成功之后，我们开始在欧洲和美国两个市场上拷贝同样的模式。从现在看来，是很成功的。
记者：具体来说，东软将如何拓展欧美市场？
刘积仁：我们几乎完全本地化经营，选用当地的人。我们改造自己，而不是改造他们，使我们能够跟当地的情况更好地匹配，诸如工作时间，假期、文化等等，这些都不要求他们改变，而是要使我们的体系能够跟他们适应和协同，满足一起工作的需要。我们选择了两个本地人分别担任东软欧洲公司和美国公司总裁。当地员工99%不是中国人，所以我们必须用当地人，只有他才知道他们的文化，知道他们的行为，知道他们的思考，知道他们的风俗习惯，管理起来也最合适。
记者：未来日本、欧洲和美国市场在东软的国际业务收入中会各占多大的比例？
刘积仁：我们未来会很平衡地发展。2010年，我们在海外的员工数量会翻一番，从现在的400人增加到800人。 记者：2009年8月，东软斥巨资收购了位于芬兰Sesca公司拥有的三家从事高端智能手机软件开发业务的公司100%股份，这也是东软历史上金额最大的一次海外并购。东软为什么要做此次收购？
刘积仁：这次并购东软最为看重的还是他们前端（与客户打交道）的人才，这些人才将有助于我们在当地的业务拓展。并购是我们的第一步，第二步我们会把这次并购所得到的人才与中国本土的资源进行结合，这才是我们并购的目的。
记者：通过这次并购，你觉得东软在欧美市场与客户打交道的前端能力已经足够了吗？
刘积仁：不够，还需要加强。
记者：这三家公司很大一部分的收入来自于诺基亚的订单，在收购之前东软已经是诺基亚的前十大软件开发供应商了，此次并购对于东软进一步承接诺基亚的订单都有哪些帮助？
刘积仁：最大的帮助就是我们为客户创造了价值，此次并购之后，我们将有希望为客户创造更大的价值。
记者：如果现在诺基亚给你一个比原来要大得多的软件开发订单，东软能够接得下来吗？
刘积仁：没有问题。
记者：目前诺基亚的软件操作系统平台以塞班（Symbian）为主。我们看到，近几年来塞班在全球手机操作系统的市场份额出现了一定程度的下降。如果东软只是把自己的软件开发业务放在塞班系统之上，会不会存在一定的风险？
刘积仁：事实上，东软在手机操作系统方面已经有了全方位的解决方案。我们有Android的平台，有日本NTT DoCoMo的平台，还有很多其他的平台，目前主流的手机操作系统平台东软都能够提供整体解决方案。
记者：你如何评价收购之后这几个月的效果？
刘积仁：事实上现在我们在芬兰已经做得很不错了。芬兰的管理团队现在表现得特别积极，公司的收入和现金流等方面都有积极的变化。我们的整合是成功的，一年之后，我们还会看到更大的转变。
记者：我们看到这三家被收购公司原来都有员工持股，收购完成之后这些员工的股份已经被赎回，下一步如何才能对员工进行更好的激励？
刘积仁：我们的激励措施包括基本工资和奖金。此外，也设置了一整套的激励方案来激励我们这些被收购公司的员工，要让他们感觉比原来的激励更好。收购过来之后如果待遇比原来差是肯定不行的。 记者：随着东软在海外市场的拓展，现在后端人力资源的紧缺现象是不是已经开始出现？你们有什么好的办法来解决人力资源短缺的问题？
刘积仁：虽然我们后端的人力资源已经达到了一定的规模，但是还有很大的潜力。我们发展资源有一个优先级：先看到前端，然后是后端，首先把前端的资源发展得更好，之后到我们自己的大学。东软在人力资源的发展上有一个很好的体系，跟大学有系统的培训计划，我们还在全国二十所大学建立了人力资源发展计划。我们还有大学生培训中心，都为我们的人力资源拓展打下了很好的基础，
记者：东软如何才能打造一个长期增长的能力？
刘积仁：首先是培养和储备国际化的人才队伍，我们需要调整一下管理团队。东软今年会在全球进行大规模的招聘，获得更多国际化的人才。此外，必须尽快强化驾驭管理全世界分布的体系的能力。
第二个就是创新。我们是后来者，是一家比较年轻的企业，如何后来居上？就需要通过创新。为此东软每年在创新方面都有持续的投入，也都有一些成果。 记者：与印度竞争对手相比，东软都有哪些不同的特点？
刘积仁：东软有人力资源优势，有中国本土市场的优势，有产品工程领域的优势，还有我们在医疗领域创新的优势。这些特色使东软的业务变得十分稳定，这也是我们对未来信心的基础。
比较而言，印度是靠大规模的人力资源，他们很少卖解决方案，而我们事实上是在卖产品，通过产品构造服务的模式。另外东软还有软件与硬件组合的模式。同时担任在发展软件的同时，也在做产品工程。东软现在已经是五六千人的规模，在软件领域也扎根得比较深了。这几个方面结合起来，使得我们成为一家有特色的企业。
记者：是不是因为这样一种独特的经营模式，使得东软在全球都很难找到标杆企业，所以你才说东软不学微软，不学IBM？
刘积仁：东软应该走自己的路。打个比方，大家都在一条车道上走，你在后面，不管你的马力有多大，开得有多快，结果总是有问题，因为没有路给你走。因此，东软必须走不同的路，去构造自己独有的能力。东软不是纯产品的公司，不是纯服务的公司，不是纯卖知识产权的公司，也不是纯粹的软件公司。当我们把这些东西结合在一起的时候，东软就发展出了自己的模式。一个动荡的世界、一个重新调整的世界给东软带来了莫大的机会，而我们自己所拥有的优势往往也是竞争对手希望获得但是却没有的。
记者：东软的长期和短期目标是什么？
刘积仁：我们还会维持一个持续的成长，2009年东软的营收会超过40亿元，未来东软的营收达到100亿元乃至200亿元都是可以看得见的目标。当然东软并不完全看重短期内规模的增长，我们更看重的是长期的竞争力和持续成长的能力，这种能力需要用扎实的精神去打造。
记者：作为中国软件业的领军人物，你怎么看待这几年中国软件业的发展状况？
刘积仁：中国软件业的黄金时代即将到来。如果说过去20年里中国软件业处在一个不断磨练的过程，那么未来20年将是中国软件业爆发性成长、产生奇迹的20年。中国的软件业将变得更加有规模、更加成熟。虽然我们跟印度比尚有一些差距，但印度达到现在的水平也只是用了十几年的时间。中国的软件业一定要走自己的路，我们可能不需要达到印度的规模，但是我们要做得更有价值。从“中国价格”变成“中国价值”，从“中国制造”变成“中国创造”，软件和信息服务业无疑是其中最为重要的驱动因素。
记者：企业的规模上去了，同时要保证自己的魂不能丢。东软在急剧膨胀的过程中，如何保证自己的企业文化不走样？
刘积仁：好的企业文化能够持续，是因为大家能够享受到企业文化给自己带来的正反馈；大家喜欢这种企业文化，是因为这种文化让大家感觉到受益。所以，一个好的企业文化事实上是很多人共同建立起来的。东软的价值观是尊重、简单、诚信、团队精神、合作。我们把这种价值观看作是大家每个人行为的一种抽象，大家都比较喜欢，也在为这样一种价值观在努力。我们有一套系统的办法推进企业文化生根落地。
记者：这些年东软一直在高速发展，作为东软掌门人的你发生了哪些变化？
刘积仁：基本上是一个学习的过程，三个人的时候有三个人的想法，一千人有一千人的想法，刚往外走的时候有中国的想法，走到世界有世界的想法，所以我本人最大的变化和感受就是：东软相当于一个学校，当你在这里面的时候，你需要不断地追求，这种追求就导致了你的思考模式和行为都会发生一些变化。 刘积仁先生现任东软集团董事长兼CEO，兼任东北大学副校长、计算机软件国家工程研究中心主任，亚太经合组织工商理事会中国代表。与此同时，刘积仁也是全国政协委员、博士导师、教授。
刘积仁先生1980年毕业于东北大学电子系，1986~1987年在美国国家标准局计算机研究院做论文研究，1987年获东北大学博士学位，是中国第一个计算机应用专业博士，1988年被破格提拔为教授。
1991年，刘积仁等人创立东北工学院开放软件系统开发公司，并与日本阿尔派株式会社合资成立沈阳东工阿尔派音软件研究所，这是东软集团的前身。1992年东软完成股份制改造，1996年成为国内首家上市的软件公司。2001年上市公司正式更名为东软股份，2008年东软集团完成整体上市。2011年，东软集团实现营业收入超过10亿美元，员工人数超过20000人，是国内最大的软件公司。

㈢ 东软集团老总刘积仁的简介！

刘积仁
东软集团董事长兼首席执行官
男，1955年出生，计算机应用专业博士。公司创始人之一，现任公司董事长兼首席执行官，兼任中国软件行业协会副理事长，中国自动化学会常务理事，曾任东北大学副校长。同时，刘积仁博士也是世界经济论坛新兴跨国公司议程理事会成员，并曾多年担任亚太经合组织APEC工商咨询理事会成员等职。刘积仁于1984年开始在东北大学攻读博士，1986年至1987年在美国国家标准局计算机研究院做论文研究，1987年回国获东北大学博士学位，成为中国第一个计算机应用专业博士。1991年刘积仁创建东软，1993年6月至1999年8月任公司董事、总经理，1999年8月始任公司董事长。曾荣获“第六届亚洲商业领袖•创新人物奖”、“2009 CCTV中国经济年度人物”、“2010安永中国企业家奖”、“最具战略眼光董事长”奖、“最具社会责任董事长”奖、“中国最佳商业领袖奖”、入选“IAOP外包名人堂”、“中国软件产业十年功勋人物”、国家工程研究中心“先进工作者”称号、“产学研合作创新奖”。

㈣ 东软集团股份有限公司好不好

简介： 沈阳东软软件股份有限公司是经沈阳市体改委体改发[1993]47号文批准,于1993年6月7日在中华人民共和国注册成立的中外合资股份有限公司,公司的前身是东北大学下属的两家公司:沈阳东大开放软件系统股份有限公司和沈阳东大阿尔派软件有限公司。公司于1993年6月进行股份制改造,于1996年6月18日起在上海证券交易所挂牌上市。 2008年3月11日,公司办理完成了换股吸收合并东软集团的股份登记手续。合并完成后,东软集团法人资格注销,其全部资产、负债、权益并入本公司,本公司作为合并方依法存续。 2008年5月30日,公司2007年度股东大会审议通过公司名称由"沈阳东软软件股份有限公司"变更为"东软集团股份有限公司"。 2010年1月8日,公司名称由东软集团股份有限公司变更为沈阳东大阿尔派软件股份有限公司。 2010年10月28日,公司名称由“沈阳东大阿尔派软件股份有限公司”变更为“东软集团股份有限公司”。
法定代表人：刘积仁
成立时间：1991-06-17
注册资本：124266.8255万人民币
工商注册号：210100402001491
企业类型：股份有限公司(中外合资、上市)
公司地址：沈阳市浑南新区新秀街2号

㈤ 东软集团老总刘积仁的简介！

刘积仁1955年8月生于辽宁丹东。1980年于东北大学电子系计算机软件专业毕业，1982年获得硕士学位，后留校任教。1986年至1987年在美国国家标准局计算机研究院做博士论文，1987年成为中国第一个计算机应用专业博士，1988年被破格提拔为教授。现任东软集团董事长兼总裁，并任东北大学副校长、计算机软件国家工程研究中心主任。现任东北大学副校长，计算机软件国家工程研究中心主任，亚太经合组织工商理事会中国代表。同时他也是全国政协委员，博士导师、教授。

曾主持国家自然科学基金、国家“863”项目、火炬计划、国家经贸委、冶金部等多项重大课题的研究工作，在计算机网络、多媒体技术、软件工程方面取得了多项科研成果，被国家授予“有突出贡献的中国博士”、“跨世纪优秀人才”、“有突贡献的中青年科技工作者”等称号。

㈥ 东软集团的管理层

刘积仁董事长兼首席执行官
王勇峰总裁
Klaus Michael Zimmer（克劳斯·迈克尔·西曼）高级副总裁
陈锡民高级副总裁兼首席运营官
卢朝霞高级副总裁
张霞高级副总裁兼首席技术官、首席知识官
王经锡高级副总裁
张晓鸥高级副总裁兼首席财务官
李军高级副总裁兼首席营销官
王楠高级副总裁兼董事会秘书

㈦ 东软真是垃圾，纯粹的骗子公司！

我在东软svvd部门工作一年，开发部门工作了2年，还第一次看见这么多人黑东软……先来一句酸酸的话，如果你这是一个有实力的人，何苦不去微软……

我已经做好了写完以下内容被喷的准备，不过你是大喷子也好还是小喷子也好，请你看完，然后尽可能喷的我说不出话，在此感谢了。

标题说东软是骗子公司……我想不通的是，一个骗子公司居然在全国有这么多自己的办公点，北到沈阳总部，南到成都；大连东软分公司占了半座山（自己去网络，那个城堡就是大连东软），沈阳东软占了一整个园区，如果从头到尾这都是一个骗局，我觉得这个“刘”骗子可能比马云有才华……毕竟歪门邪道走到这个份上我觉得还是很有实力的。

前两张图是大连东软的部分照片，最后一张国旗后是我所在的办公楼

待遇低，的确，我承认，我在大四实习的时候在大连东软，月工资1000，员工福利除了带着大家到处沙滩到处玩，过节发点发点月饼粽子汤圆啥的，什么巴黎贝甜什么的，也不太了解，盒子倒是挺好看，哦对，还有个四人宿舍，毕业以后，我在东软试用期刚刚拿到4k+5险1金，作为it公司，女士带着产假丈夫带着陪产假，其他婚丧家庭变故假都很齐全，我不知道还要什么待遇，前提是沈阳的消费并没有你家那高，而且沈阳的中小it公司几乎都没有公积金。

领导，最为技术阶层员工，我接触的领导只有我们办公室经理（沈阳），和以前办公室经理（大连），如果说他们三位经理是靠关系上去的我是绝对不信的，很多公司都是领导从不加班，但是我却很少能在我的经理下班后再下班，有一天我就好信儿，我就想看看我们经理每天几点走，然后我后悔了……起码，我遇见的三个经理，都是实打实的靠谱，你什么时候问他“还不走？”，他们的回答要么是“今天活多”，要么是“你先走吧，我还有点事忙活”，呵呵，这走关系，没走明白啊，不会那20%都被我遇上了吧……

这个世界总会有人站在你的对立面，我也有我不喜欢的东西，就好比我非常不喜欢php，偶尔会在csdn公众号吐槽一下，但是绝不会如此恶毒地诅咒。远了不说，我看见这个帖子，2012年2月12日就有人在诅咒东软倒闭，但是真的有点不走运，我刚刚涨了工资。就好像dnf从出生那天就有人说它这个月就会关服一样。

东软对待新人绝对是足够宽容的，这点亲身体会，员工是分等级的，我最早是1级，那时候是实习生，现在是2级，初级软件工程师，下周一我要升到3级，这三年经历了很多，以前一直以为自己行了，老牛比了，啥活都能干了，但是每一次我接触到新项目的同事，他们总会给我技术上的震撼，由于我的组长休产假，另一个组员因为孩子太小决定要做全职太太，所以临时调来一位同事，他是5年前在做我这门语言，5年后，他依旧能用这些“旧东西”以压倒性的优势超过我的效率。如果你们觉得东软是靠压榨新人来盈利……我不想笑，但我忍不住。

项目不论水平多烂，能做出来就行？

我咋没发现啊！？我独自接的第一个项目其中涉及到道一个ui，要求做一个滚动式的日期和时间选择器，还拿了一些其他app做例子，我查了很久网络，做，是做出来了，但是，丑，也是丑哭了，组长路过我的工位，看见我在撸这个选择器，她只说了一句，咱们的neuui工程里有通用的，你那来设置一下属性，颜色样式都有现成的……组长一句话，我倒没有觉得多轻松，反而觉得更沉重，我查了好几天的功能，他们说居然有现成的……而这种ui，上百个，这种东西，暂不说靠烂技术，就是靠我自己，我要做多久能做出来这些功能……然后我才知道，为什么我做出来的app都是不超过10mb。

代码和语言一样，是纯粹的，如果你不懂，你一句话也听不懂，也说不出。

加班与加班费？

我在大连实习阶段，天天加班，也没说不给钱啊？来到沈阳东软，也没说天天加班啊，我新项目的同事，从来到点上班，到点下班，工作从来不拖拉，每天8小时，绝对高效率工作……如果我分配的工作我干不完，我一定会和同事沟通，和领导反应，而不是成天在微信上和朋友抱怨，一聊就是一上午。我每天都会在公司多干两小时，不是为了报答公司，而是为了自己能有一天，和我身后这些同事一样牛逼。

你明明很弱，人家努力的时候，你不努力，人家下班，你跟着下班，你还想要高福利，不好意思，东软或许是个骗子，但是骗子也不想养懒人。

所以，以上，恕我难以理解在座各位的看法

对了，说到发展太快，我得纠正一下，我还真是在“小城市”生活惯了，但是“大城市”真的好吗？干这行的都知道北京上海杭州深圳很厉害，但是这些地方普遍有个状况就是，公司核心员工就只有从“搬家前”带来的“大手子”，剩下干活的都是来混工龄的年轻人，最后真正能留在公司的只有那么百分之一，弄不好还会跳槽更大的公司，而我所在的东软，我的经理跟我说过这么一句话，因为当时因为功能做不出来，想“引咎辞职”，经理问我，你想不想在这干？我说想，那你就踏踏实实干，有难处了，找同事帮忙，身后的那个“全职太太”抬头看了我一眼，还给我一个肯定的微笑，再干不了就找我，我给你调人！虽然不知道这里多少是实话，但是我感动了，我相信，在华为的狼性态度下，是不可能允许有这种情况发生的。

程序员从来都是能干就干，不能干拎包走人，我不相信在没有人情味儿的南方有哪个公司会这么做，@dayulxl ，城市发展慢怎么了？我上班也不用起大早，赶地铁换地铁的，也不用为了省下房租水电住到N环之外，最起码，我打车还便宜啊。怎么啊？发展慢影响我喘气了，还是影响我8点半上班8点钟才起床了？

㈧ 刘积仁的东软主要做什么软件的，有没有几个耳熟能详的

东软不是做咱们日常用的那种软件的，它的医疗做的非常好，还有就是做汽车车载电子产品，比如汽车音响、汽车导航，它就是靠这个起家的，但是东软不是生产车载电子，只是做车载电子的软件部分，硬件还要和别人合作，所以就算它有名，你也不一定能听说过

㈨ 刘积仁的机会主义

刘积仁是一个机会主义者，他并不认为机会主义有什么不好，这给刘积仁带来了很好的机会。东软公司成立以来，东软卖过的硬件产品不计其数。1998年，东软进入数字医疗行业曾经引起了很多人的质疑：做软件的怎么跑去做CT机了？刘积仁通过观察发现，如今的医疗设备已经越来越数字化，而这些设备当中最关键的部件往往是软件，而这就是东软这家软件公司的机会所在。而且，这个行业以前是GE、西门子、飞利浦等跨国公司的天下，虽然门槛相当高，但是行业的利润也相当丰厚：当时一台进口的二手CT机就能够卖到三四百万元人民币，而且还要排队抢购。
当东软掌握了CT机中核心的软件技术之后，CT机的价格很快就被拉低到了200万元以下。虽然如此，利润仍然非常丰厚——2005年东软医疗系统的主营业务利润率仍然高达37.2%，是其软件及系统集成业务的将近两倍。“关键是要看整体的最终效果”这句话是刘积仁的最爱。东软让人看不懂的“跳跃式商业模式”、让员工搞不清“我是谁”的多元化业务，也由此而来 1991年刘积仁刚创业的时候，他曾经也希望东软能够成为像微软那样靠通用软件做成世界级的企业。很快，他就发现在当时的中国这条路根本走不通。“微软好比一列快速火车，而你是一列慢车，你要追可能总也追不上。”此后，东软开发的软件开始在各种汽车音响、汽车导航设备、电信设备、CT机中运行，为东软带来了一笔笔可观的收入。“我们并不去谋划如何取代微软，我们根本就不和它在一个火车轨道上跑，我们在另一个轨道上能够跑得更好。”
刘积仁的“机会主义”可以带来切实收益的关键还在于它是“前瞻性的机会主义”而不是“跟随性的机会主义”。几年前他就看好软件外包业务，当那时候国内的软件公司仍旧对“又苦又累”的软件外包业务不屑一顾的时候，他就开始以每月一次的频率出访日本；随后，东软在日本成立了分公司，拉到了
NEC、日立、索尼等大客户。2005年东软集团的国际外包收入已经达到了6270万美元，在国内企业中遥遥领先。而这也终于开始让曾经对“机会主义”的刘积仁不太感冒的业内人士，开始对他刮目相看。

㈩ 东软集团董事长是谁

东软集团董事长兼首席执行官刘积仁 ，1955年8月生于辽宁省丹东市，1980年毕业于东北工学院计算机应用专业，1986年赴美国国家标准局计算机研究院计算机系统国家实验室留学，是我国培养的第一位计算机应用专业博士，33岁时被破格提拔为教授，是当时全国最年轻的教授。并购，全球并购，不同行业并购，这是东软在今年干的最多的事情。刘积仁，东软的董事长，这个喜欢下属称呼自己为“刘老师”的大学教授，其儒雅的气质为人所津津乐道，却在今年大部分的时间里扮演的是中国软件行业全球化进程当中“凶猛”的并购者。也许正因为此，刘积仁入围了中国经济界的奥斯卡奖——2009CCTV中国经济年度人物评选候选人。潜伏从3万元做成市值200亿12月16日，北京，央视财经频道经济年度人物录制现场。刘积仁前一天刚从国外飞回来，在美国的三天时间里签订了三份并购协议，略显憔悴。在主持人对前四位企业家轮番访谈的近一个小时时间里，压轴的刘积仁一直站着候场。作为国内最大的IT解决方案和离岸软件服务外包提供商，东软在软件外包行业的头把交椅上已经做了很多年，去年实现整体上市后更是成为中国第一家整体上市的专业化软件企业，截至今年，全国共有2亿人在使用东软的社保结算系统，1.2亿人在使用东软的电信计费系统，用刘积仁的话来说就是，“你在北京打一下手机有30%的可能用到了我们的软件，缴纳社保则有50%的可能”。刘积仁是在1991年在一片“教授应不应该下海”的争议声中创办东软。“当时我们租用了东北大学工学院一间半教室作为研究室，全部家当只有3台电脑3个人和3万块钱。”刘积仁在回忆东软创业初期的时候反复提及那时自己并不想把东软当做一家企业来做，“很长一段时间里我的头衔都是研究所的所长，也不想把东软叫做公司”，教授出身的刘积仁“本能”地抗拒着“经理”、“利润”这些企业化的用词。所以，从当初的3万元到2008年市值200亿元的上市公司，18年间万倍的增长，而这期间东软和刘积仁却有意无意地保持了低调。对于东软经常被媒体拿来跟微软做比较，刘积仁认为两家公司是行驶在两条轨道上的火车，“而且在我退休之前也没有这个信心去赶上微软”。转型由做软件转向“软硬兼施”东软与微软虽有类似，但确实不同，尤其是在2004年之后。在那之前，东软专注“写软件”，与微软的差别只是把软件写给谁用。2004年，东软与飞利浦对半出资设立医疗器械公司，开始“造硬件”。刘积仁也一度被外界归为“机会主义者”。刘积仁倒也乐得承认，“企业家要是眼前的好机会都不去抓住，那怎么成就一家伟大的公司。”“技术和创新以及对质量的苛求始终是我们的一套主线，无论是软件产品还是硬件产品。”刘积仁举了个例子，当时东软生产出第一台国产CT机的时候，一家跨国医械公司的销售经理告诫山东一家医院的黄姓院长，“不要做民族品牌的受害者”。不过刘积仁拍着胸脯的保证让黄院长决定一试，结果没有“受害者”，只有“受益者”。就在医械仪器打开国内医疗市场的同时，东软的软件也迅速跟进，“我们的软件让你以后在家里就可以通过一整套系统管理你自己的健康”。在8月底沈阳东软总部的一次技术大会上，刘积仁站在一块大屏幕前向台下的专家、员工和记者叙述东软今后“软硬兼施”的未来，40分钟的演讲完全脱稿，只是描绘一幅炫目的技术蓝图，恍惚间让人想起比尔·盖茨或是乔布斯。并购中国制造有优势与这些世界IT巨头相同的是，刘积仁也在带领着自己的企业积极开拓海外市场。东软的全球化第一步就是并购。当被问到这一年之中哪一天最值得纪念时，刘积仁脱口而出，2009年10月8日，“我们在这一天一口气收购了芬兰的三家手机软件设计公司”。在刘积仁看来这并不是一次简单的并购，而是预示着东软全球化整合拉开序幕。“经济危机为我们的海外并购提供了有利条件，所以今年是企业全球化的关键窗口期”，刘积仁对东软的全球化进程显得信心十足，“与印度等其它国家的软件公司比起来，我们的软件企业有独一无二的优势，就是中国制造，东软就是要把软件和制造业相结合，就像我们在医疗业务这块做的这样。”也因此，12月16日在经济年度人物录制过程的结尾，当被要求写下心目中三位中国近十年来的商业领袖时，刘积仁写下了海尔的张瑞敏，“是他树起了中国制造的好名声”，另外两位刘积仁写的是柳传志和马云，联想和阿里巴巴都堪称中国企业全球化的典范，这也表明刘积仁内心对东软全球化的急迫与愿景。“在东软沈阳园区当中有个湖，看上去正好是个中国地图的形状”，刘积仁跟记者开玩笑，“当初要是有点远见，就应该改成世界地图的形状。”