王永庆家族信托

A. 王永庆家族的前景展望

随着王永庆、王永在两兄弟淡出决策层,台塑集团将从“二王时代”过渡到“行政中心集体领导时代”,今后所有重大决策都将出自由王永在长子王文渊、王永庆之女王瑞华等七人组成的行政中心。王文渊、王瑞华分别担任集团总裁和副总裁。据报道,王永在代表兄弟俩对媒体表态,说退休之后心情不错,还强调对接班人“很放心、很高兴”。
台湾当地媒体指出,目前行政中心的七名委员分别代表三股力量,王瑞华、王瑞瑜是王永庆的代言人,王文渊、王文潮则延续着王永在的影响力,李志村、吴钦仁、杨兆麟是追随王氏兄弟的多年老臣,作为第三方力量,可以弥补第二代王氏决策人在专业层面的不足,同时充当第二代之间的润滑剂。有熟悉台塑集团企业文化的人士指出,这样的人事安排表明在王家第二代接班人当中,仍无一人可以单挑大梁,无法让王氏兄弟放心地把权力移交到一个人手中。也就是说,进入行政中心的四位第二代成员虽各有所长,但目前还无法服众,必须继续加以磨练,才能选出真正的接班人。
一些外国机构投资者认为,只要王永庆还在一天,家族就不会出现纷争,为了使家族势力平均,同时避免未来的争吵,早点安排接班事宜的确是未雨绸缪的一步好棋,同时王永庆、王永在兄弟也可以仔细观察接班人的品德与能力表现。
本来,按照王氏兄弟的既定部署,王永庆长子王文洋是台塑集团当仁不让的接班人。1951年出生的王文洋早年赴英国读书拿下博士学位,回到台湾后一手推动半导体事业布局,并成为“六轻计划”的小组召集人。不过,1995年王文洋因绯闻事件被逐出台塑,只能暂时自立门户。
在目前的决策层中,被寄予厚望的王文渊历任纺拓会董事长、台塑区塑胶原料公会理事长、台湾区人纤公会理事长,在岛内知名度较高、行政经验丰富,是台塑第二代领导集团的领军人物。而担任副总裁的王瑞华长年居住美国,被当作老爸王永庆的海外替身,沉稳而内敛,工作能力和待人方式都深受员工肯定。王文潮做事低调而稳健,很像父亲王永在,属于第二代当中的稳健派,掌管的台塑石化是台塑集团的“火车头”,一些台北媒体认为他在未来更上一层楼的机会也很大。王瑞瑜和社会各界有较多接触,今后可能充当台塑集团的亲善大使。
此外,按王永庆体系和王永在体系目前的持股比例看,持股较多的王永庆体系略占上风。但是,台塑集团如此庞大复杂,并非一两个后辈就能完全掌控,有股权不等于能让集团顺利运作,这是王永庆体系接受集体领导的关键。需要强调的是,目前在台塑企业集团中,实力最雄厚的当属台塑石化和台化两家公司,分由王文渊、王文潮两兄弟担任总经理,3年来两家公司获利屡创新高,经营成果卓著。假如王文渊、王文潮失去对两家公司的主导权,不仅在集团内部会有异音,也会引起其他股东的不满。
还有分析指出,王永庆兄弟相当欣赏美国洛克非勒家族,希望效法洛克非勒家族将财产信托的作法,确保兄弟两人的股权永不分离、王氏家族永不崩离。未来台塑集团各公司的运营权主要交由专业经营团队负责,而实际拥有股权者,将是王永庆两兄弟捐赠股权的基金会,以及与家族有关的法人机构。

B. 王永庆的交棒计划

随着王永庆逐渐迈向高龄，接棒问题一直是台塑集团最大的隐忧。1995年发生吕安妮事件，王文洋因婚外情打乱了王永庆接班部署，王文洋选择离开台塑集团。王文洋曾是台塑集团接班人，后因婚外情影响公司股价被迫出走。不知王文洋的婚外情是否多少受了父亲三妻四妾的影响？从这两个细节不难看出，父辈对子女的影响无所不及。“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”，这句话不仅适用于公司治理，更适用于家族治理。在王永庆的接班布局中，他很低调地进行接班作业。2001年，为确保台塑企业的永续经营，王永庆开始进行退休交棒计划。以5年的时间，默默进行交棒布局，过程从成立决策小组、拔擢新的专业经理人、成立信托基金到转变由长庚医院持股组合。2002年4月，王永庆在台塑集团总管理处下成立“五人决策小组”。2003年，王瑞华进入此决策小组，台塑集团集体领导团队变成“六人决策小组”，成员有杨兆麟、王瑞华、王文渊、王文潮、吴钦仁、李志村六人，做为集团接班的过渡平台。其中王文渊与王文潮是王永庆弟弟王永在的儿子。2006年6月王瑞瑜加入六人决策小组，成为“七人决策小组”。2006年6月5日王永庆以90岁高龄正式宣布交棒，由其胞弟王永在的长子王文渊担任集团行政中心总裁，王永庆女儿王瑞华出任集团行政中心副总裁，台塑集团正式步入第二代经营。

C. 台塑集团的经营之神

几十年来，全球化工行业一直把王永庆尊为“经营之神”，其经营之道更是备受推崇，很多台湾企业家都将王永庆的管理经验当作最为实用的教科书。
有位叫郭泰的作家，研究王永庆其人其事20多年，搜集了近40年来王永庆的演讲稿和报纸、杂志、电视等相关报导，写出了一本书，名为《王永庆给年轻人的八堂课》。这本书归纳出王永庆做人做事的根本态度和起码原则。有书评这样写到，“王永庆给年轻人的八堂课，道理虽然浅显易懂，却是他数十年从不断挫败中累积出来的宝贵心得，可谓句句珠玑，发人深省”。
第一堂课：刨根问底，也就是面对问题一定要追究到水落石出，否则决不罢休。
第二堂课：务本精神，凡事只求根本，不问结果；事事追求点点滴滴的合理化。
第三堂课：瘦鹅理论，这是王永庆时常提及的人生奋斗理念，说的是学习瘦鹅忍饥挨饿，用刻苦耐劳的精神面对困境，并以坚毅态度等待机会到来。
第四堂课：基层做起，必须脚踏实地、按部就班、从基层做起，还必须在选定目标后咬住不放，全力以赴。
第五堂课：实力主义，学历不等于实力，只有从实实在在的经验才能培养出令人信服的实力。实务经验愈丰富，成功机会就愈大。
第六堂课：切身感，企业的管理制度若能让员工产生切身感，他们的潜能才可发挥到十成。王永庆经常对员工说：“虽是一分钱的东西，也要捡起来加以利用，这不是小气，而是一种精神，是一种警觉，一种良好的习惯。”
第七堂课：价廉物美，只有建立在价廉物美的基础上，企业才能够蓬勃发展，在这一点上，王永庆坚持供应价廉物美的原料给下游客户。
第八堂课：客户至上，买卖双方唇齿相依，懂得维护客户的利益，才能取得自己的最大利益。
还有文章指出，王永庆从多年的经营管理实践中，总结出了一套实用理论，其中最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两件法宝。
所谓压力管理，就是在人为压力逼迫下的管理之道。具体地说，就是人为地造成企业整体及所有从业人员存在紧迫感。“一勤天下无难事”，王永庆始终对此深信不已，他认为承受适度的压力，甚至主动迎接挑战，更能充分体现出一个人的旺盛生命力，因此无论对人还是对己，王永庆都提倡严格要求。
据说，台塑集团的主管人员最怕“午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各单位主管，先听他们的报告，然后提出很多犀利而又细微的问题。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事十分清楚，对出现的问题做过真正的分析研究，才能顺利“过堂”。王永庆本人每周工作100小时以上。由于坚持事无巨细的工作方针，再加上习惯于刨根问底，庞大的台塑集团完全在王永庆的掌握之中，他对企业运作过程的每一个细节都能了如指掌。
当然，奖惩分明是台塑集团的一贯作法，王永庆对员工的要求虽然苛刻，但对部属的奖励也极为慷慨。据报道，台塑的激励方式有两类：一类是物质的，即金钱奖励；另一类是精神的。有关台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最为有名。王永庆私下发给管理人员的奖金称为“另一包”，即公开奖金之外的奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，员工分享”的做法。台塑员工都知道自己的努力会得到相应的报酬，因此都拼命地工作，王永庆的“奖励管理”制度造成了“1+1=3”的效果。
王永庆曾在总结成功经验时表示，他认为最有效同时也最有意义的做法，是选择“永远追求更大贡献”作为企业的目标。他说：“我不但与别人竞争，对自己也是严之又严。”
龙兄虎弟红花绿叶一个不少
王永在比哥哥王永庆小五岁，原任台塑集团副董事长，是陪伴王永庆时间最长的事业搭档。媒体在评价两个人几十年的合作经历时，经常使用的词语是“珠联璧合”与“相得益彰”。一家杂志的文章说，王永庆、王永在兄弟一静一动，从年轻时代开始，王永庆负责规划事业发展方向，弟弟王永在负责落实和执行。
在台塑老员工眼中，哥哥王永庆扮演着“抬头看”的角色，思索规划着台塑集团下一步发展方向，而弟弟王永在就是“低头做”，一步步推动着台塑走向更高的阶段，王永庆建立制度，王永在落实细节。而两人的默契及信任更难能可贵，王永庆做了决策，王永在百分之百服从，而王永在执行过程拥有绝对的自主权，哥哥王永庆充分授权。有记者曾问王永在两个人有没有吵过架，王永在则委婉地说：“他讲他的，我转头走掉就是了。”
在生活上，身为亿万富翁的王永庆，同样对自己和家人严格要求，一贯奉行“勤劳朴实”，事事讲究“合理化”。据说，王永庆的吃饭原则是“简便”，最爱吃的是家常卤肉饭；穿的原则是“整洁”，一双运动鞋总要穿上好几年。弟弟王永在则是随遇而安，对任何事情都泰然处之，进退自如。
近几年来，一些欧洲经济学者突然对家族企业发生了浓厚兴趣，很多知名大学也先后设立了专门的工作室，对其方方面面进行解构和研究。为了搞清楚究竟是什么令经济学者如此着迷，美国《新闻周刊》特地委托汤普森金融咨询公司对欧洲家族企业进行一次全面的调查分析。在强大的数据库中，汤普森的分析师们找到了答案：令经济学家感兴趣的，是大型家族企业近年来出乎意料的发展与壮大。从综合数据来看，在法国、德国、意大利、西班牙、瑞士及英格兰的股市中，家族企业板块近10年的总体走势要强于没有血脉传递关系的企业板块。
一些专家指出，从现代管理制度出发，公司应有相互独立的董事会、监事会和经营组织体系，但很多家族企业却将三者揉在一起。很多人批评这种状况可能危害小股东利益、容易滋生内部腐败，而一些经济界人士却认为，家族对企业的绝对控制非但无害而且有益于企业的长远发展。专门为企业做管理咨询的律师米尔斯泰因认为，在那些家族成员占有董事会和管理层席位的公司中，即使出现严重分歧，家族企业最终也能迅速达成共识，因为家族企业拥有一般企业没有的东西：维护家族团结和财富的共同愿望。
或许，这种兄弟之间的情义、家族内部的团结，就是带有家族企业烙印的台塑集团持续高速发展的原动力。 随着王永庆、王永在两兄弟淡出决策层，台塑集团将从“二王时代”过渡到“行政中心集体领导时代”，今后所有重大决策都将出自由王永在长子王文渊、王永庆之女王瑞华等七人组成的行政中心。王文渊、王瑞华分别担任集团总裁和副总裁。据报道，王永在代表兄弟俩对媒体表态，说退休之后心情不错，还强调对接班人“很放心、很高兴”。
台湾当地媒体指出，目前行政中心的七名委员分别代表三股力量，王瑞华、王瑞瑜是王永庆的代言人，王文渊、王文潮则延续着王永在的影响力，李志村、吴钦仁、杨兆麟是追随王氏兄弟的多年老臣，作为第三方力量，可以弥补第二代王氏决策人在专业层面的不足，同时充当第二代之间的润滑剂。有熟悉台塑集团企业文化的人士指出，这样的人事安排表明在王家第二代接班人当中，仍无一人可以单挑大梁，无法让王氏兄弟放心地把权力移交到一个人手中。也就是说，进入行政中心的四位第二代成员虽各有所长，但目前还无法服众，必须继续加以磨练，才能选出真正的接班人。
一些外国机构投资者认为，只要王永庆还在一天，家族就不会出现纷争，为了使家族势力平均，同时避免未来的争吵，早点安排接班事宜的确是未雨绸缪的一步好棋，同时王永庆、王永在兄弟也可以仔细观察接班人的品德与能力表现。
本来，按照王氏兄弟的既定部署，王永庆长子王文洋是台塑集团当仁不让的接班人。1951年出生的王文洋早年赴英国读书拿下博士学位，回到台湾后一手推动半导体事业布局，并成为“六轻计划”的小组召集人。不过，1995年王文洋因绯闻事件被逐出台塑，只能暂时自立门户。
在目前的决策层中，被寄予厚望的王文渊历任纺拓会董事长、台塑区塑胶原料公会理事长、台湾区人纤公会理事长，在岛内知名度较高、行政经验丰富，是台塑第二代领导集团的领军人物。而担任副总裁的王瑞华长年居住美国，被当作老爸王永庆的海外替身，沉稳而内敛，工作能力和待人方式都深受员工肯定。王文潮做事低调而稳健，很像父亲王永在，属于第二代当中的稳健派，掌管的台塑石化是台塑集团的“火车头”，一些台北媒体认为他在未来更上一层楼的机会也很大。王瑞瑜和社会各界有较多接触，今后可能充当台塑集团的亲善大使。
此外，按王永庆体系和王永在体系目前的持股比例看，持股较多的王永庆体系略占上风。但是，台塑集团如此庞大复杂，并非一两个后辈就能完全掌控，有股权不等于能让集团顺利运作，这是王永庆体系接受集体领导的关键。需要强调的是，目前在台塑企业集团中，实力最雄厚的当属台塑石化和台化两家公司，分由王文渊、王文潮两兄弟担任总经理，3年来两家公司获利屡创新高，经营成果卓著。假如王文渊、王文潮失去对两家公司的主导权，不仅在集团内部会有异音，也会引起其他股东的不满。
还有分析指出，王永庆兄弟相当欣赏美国洛克非勒家族，希望效法洛克非勒家族将财产信托的作法，确保兄弟两人的股权永不分离、王氏家族永不崩离。未来台塑集团各公司的运营权主要交由专业经营团队负责，而实际拥有股权者，将是王永庆两兄弟捐赠股权的基金会，以及与家族有关的法人机构。 被誉为“经营之神”的台塑集团创办人王永庆于美国时间十月十五日凌晨在美国辞世，享年九十二岁。“台塑企业创办人王永庆先生于2008年10月11日赴美视察业务，于美国时间十月十五日凌晨在睡眠中安详辞世，台塑企业全体员工闻此噩耗，均同感哀戚。”
“王创办人为确保台塑企业的永续经营，于民国九十五年指示成立行政中心，由七位企业资深领导干部担任委员，负起全企业经营督导重责，运作两年多以来，幸而不负王创办人所托，已能承接重责大任，带路台塑企业继续稳健向前迈进。今后台塑企业全体同仁亦将持续秉承王创办人‘勤劳朴实’的精神，共同努力以赴，创造企业良好绩效，以求不负王创办人的期待。谨此敬告关心台塑企业的社会各界人士。”
王永庆一九一七年一月十八日出生于台湾台北厅新店支厅新店区直潭庄（今属台北县新店市），祖籍福建泉州安溪。是台湾著名的企业家，为台塑集团创办人，在台湾被称为“经营之神”。自一九五四年创办台塑企业迄今五十四年，目前发展为资本额达新台币二万四千六百二十三亿元，员工超过九万五千人，去年税后纯益高达二千一百九十亿元新台币的企业集团，业务涉及塑化、纺织、石化、电子等，集团下挂牌上市公司达十家。

D. 王永庆是台湾人吗他的主要经历是什么

新华社台北5月18日电（记者陈斌华、韩舞燕） “台湾人就是中国人”。台湾“经营之神”、台塑关系企业董事长王永庆说，北京人、南京人都是中国人，“我们住在台湾的也是中国人。这是很清楚的事情”。
国民党智囊机构“国政研究基金会”今天举行评析当局两岸政策的座谈会，王永庆在发言中明确呼吁台湾当局应尽快推动两岸“三通”。会议中途休息时，他在与其他与会者交谈时，谈及“台湾人是否是中国人”这一常被台湾一些人拿来做文章的话题。
在王永庆用闽南话说出“台湾人就是中国人”的话语后，周围的记者纷纷发问。一位台湾女记者追问道：“这是你的想法？”王永庆正视着她，很严肃地说：“这不是想法。这是自然的事情。”
王永庆接着说，这就好比有人因为住在台北，所以自称“台北人”，而台北人也是台湾人。他语调不高，但却吐字清楚地说道：“我是中国人。”
一位台湾记者拿着报纸复印件，问王永庆是否如报上所说愿意担任两岸“三通”的“推手”。王永庆回应说，那是媒体“黑白讲”（闽南话，意为胡说）。这位记者又问：“那么董事长赞成‘三通’吗？”王永庆回答说：“我绝对赞成‘三通’。”稍微停顿后，他又补充说：“这一点随便你们写（在‘三通’上）媒体要帮忙（呼吁）。”
针对台湾当局领导人近日关于两岸“三通”的谈话，王永庆强调，“讲了一定要做”，假如台湾当局领导人真的愿意推动“三通”，那就应尽快推动，“不要耽误”。
先前提问的女记者又问王永庆是否认为两岸是一个国家，王永庆说：“台湾与大陆当然是同一个国家，同一个民族，中华民族。”他比喻说，就像兄弟姐妹是一家人，这个家庭是大家的。
旁边的另一位记者似乎没有听清楚，发问道：“董事长刚才是说两岸是一个国家？”
王永庆回答说：“是一国。中国！”言毕，两眼炯炯有神。

《人民日报》 (2002年05月19日第二版)

E. 王永庆的相关信息

王永庆的逝世，揭开了王永庆的真实身家，高达3300亿新台币（约113亿美元）。
在王永庆的身前布置下，台塑将在王家遗产纷争结束后，以家族集团的形式面世，也将结束自王永庆逝世后，王家始终未出现在富豪榜榜单的尴尬局面。
台湾《经济日报》评论文章说，台塑石化打头阵，进行董监改选，将正式开启台塑集团“后王永庆时代”的接班布局。 台塑集团创办人王永庆去世后，在台湾留下遗产价值逾600亿元（新台币，下同）。2010年8月，台湾税务部门核定其继承人须缴遗产税119亿元，创下台湾最高遗产税纪录。
据台湾媒体报道，王家12名继承人均已谈妥各自以“质押股票”或“借款”等方式筹措缴税款项，将依规定全数缴纳。
2009年1月23日，台湾修改相关法规，将遗产税税率降至10%。但由于王永庆身故于2008年，适用旧制遗产税，税率为50%。
依照台湾相关规定，遗产捐赠给合法的公益慈善团体，可以免扣遗产税。于是王家人决定把数十亿元财产捐给长庚医院基金会、信望爱基金会等4个公益慈善团体，并再次申请更正。税务部门审查后认定相关捐赠符合规定，重新计算税额为119亿元。 2011年12月19日，台塑集团创办人王永庆的二房长子王文洋再次透过律师，在香港提出诉讼，控告掌管大陆华阳电厂的香港华阳投资，还有三房女儿王瑞华、王瑞瑜等人隐瞒王永庆海外资产。王文洋更预估海外资产高达逾170亿美元（约5000亿台币），不像外界所知，只有在台湾申报的近500亿台币。面对王文洋大动作，三房低调表示静待司法判决。
案件的核心是华阳投资(香港)有限公司。这间香港注册公司的资产包括大陆其中一座最大的私有煤炭发电厂、另一座大陆发电厂及中洛阳的一座530间客房酒店的拥有权益，及其他资产。
王文洋声明指出，“自从家父三年多以前过世之后，我一直寻求通过全面和透明的全球性调查厘清应纳入家父遗产中的所有资产。广泛而独立的国际调查令我发现一系列布局精密的欺骗行为，目的是隐瞒家父资产，并剥夺其大多数继承人包括我的姐弟妹的合法遗产。这一国际调查的结果促使我前来香港。”
他续称：“我和我的法律团队希望向香港高等法院指出家父的资产是如何不当地被引进影子企业和银行户口，以及秘密的海外信托。我们在香港的案件铁证如山。作为王永庆的长子，如有需要我一定会继续于其他司法管辖区展开这场斗争，直至公义获得彰显。” 台塑王家可称得上是台湾的豪富之家，其灵魂人物王永庆多次被评为“台湾首富”。他先后娶了三位太太，大太太是童养媳，未能生儿育女；二太太生有两男三女；三太太李宝珠生有四朵金花。

F. 生前将几千亿资产转移到国外，却在美国突然猝死，后来怎样了

我相信很多人都听说了一件事情，潘石屹夫妻好像准备要去国外了，毕竟他们一直有动作，他们家族早早的就在美国买好了几万亿的物业，而如今好像准备把中国的SOHO也卖掉，这就是在逐渐的资产转移到国外，但事实上除了他们夫妻之外，中国还有很多的富豪，明星也是这样，很多都选择了移民，或者是在海外建立自己的信托基金。

加上瑞士是长期的中立国，根本不怕别人来这里索要钱财，都可以断然拒绝，但要知道王永庆十分的爱国，他注重国内慈善，捐了不少钱，可他去世后子女为了财产打官司到现在都没结束，实在令人心酸。

G. 同样是舞女出身，智商却明显高于梁安琪，一人独揽丈夫千亿财产，她是谁

何鸿燊去世后引起了很多话题，其中最为关注的就是家产分割问题。何鸿燊一共有4个太太和16个子女，他们每天都会带来不一样的故事。4个太太中，梁安琪最受宠，她有气质，能力强，不然怎么会从一个舞女逆袭成百亿女富豪呢？

但是有一个问题谁也没有想到，王永庆在瑞士银行的存款是以李宝珠的名字来存的，而海外的信托基金也是李宝珠帮忙来做的。这样一来，李宝珠就成为了千亿资产的继承人，其实王永庆去世也跟李宝珠有一定的关系。

王永庆90岁时还要去美国考察，但是李宝珠却偏偏忘记让医生跟随王永庆一起出差，后来王永庆在美国因病去世，因此其他太太怀疑这件事跟李宝珠有关，但是后来这件事却不了了之。不得不说，李宝珠这个女人确实聪明，否则也不会从一个舞女变成百亿女富豪。

H. 家族企业传承出现那么多问题,应该怎么办

转载以下资料供参考

家族传承的难题

如何达成百年老店的远景?家族经营控股是不是永续经营的最佳模式?如何培养下一代的家族与企业领袖?如何在家族内跨世代传承价值观等无形资产?如何在家族治理与公司治理中设置股权?……这些问题的解决需要有长期的准备工作，10年都只能算是筹备期的起步时间。
当下一代无力接管企业，或者继承人选未能确定时，传承不力会给家族企业的经营带来严峻的挑战。我的研究团队曾经耗时4年，在1980～2008年间对250家在中国香港、新加坡与中国台湾上市企业的追踪研究，发现这些企业从创始家族老一代退休之前5年起到他们退休为止，每100元公司市值平均滑落60元，最后仅余40元，而且在下一代接棒后也没有起色。这项研究证实，传承的确是华人企业的严峻挑战。内地企业中只调查了12家有交接经验的上市企业，股价也会缩水大概4成左右，虽然样本数量比较小，只能作为参考，但一叶亦可知秋。
从现在开始规划设计传承大业，于时未晚。
关键资产无法交接是最重要的传承挑战
2011年的澳门赌王何鸿燊家族争产战，如同一部丑闻云集的肥皂剧，四个妻室和至少17名子女，为32亿美元的巨额财产打得不可开交。同处相似困境的香港大亨绝非少数。虽然用“树倒猢狲散”来形容有些用词不雅，却贴切地形容了一些企业创办人迟暮之年面临的困境。
然而，同室操戈却并非企业传承唯一甚至最重要的风险因素。事实上，因为家族内斗而致企业败亡的情况在我们的研究中很少见。最常见的传承挑战，是企业赖以获利的关键资产无法顺利交接。
首先需要定义什么是“家族企业”。一般意义上的“家族企业”是指一个企业中有多位有血缘关系的家族成员参与经营。较严格的定义要求这些家族成员控制企业的多数股权。最严格的定义要求这个企业至少经过一代的传承，否则会被认为是创业中的企业。一旦企业的创始人在退休时把所有权和经营权传给他的家人(大部分情况下是儿子)，那么这个企业将被认定为家族企业。
我与欧洲工商管理学院(INSEAD)莫顿·班纳德孙教授共同构建了一个模型，可以用来研究企业的最佳经营权及所有权的归属，借以推断中国企业各种不同的传承方式的可能性。企业最重要的资产往往不是账面数字，而是创始家族赋予企业的核心价值、特殊工艺及创办人独特的创意、领导方式、政商关系等。一般来说，若创业者家族能为企业注入较多的特殊资产，这家企业便较适合由此家族经营;反之，特殊资产少、较为标准化的企业更适合由职业经理人经营。评断创始家族能否继续经营企业，为企业增值，取决于家族新世代能否维护并注入新的特殊资产。
另外一个决定因素是未来的路障，企业路障可能来自家族、公司内部，以及行业、市场、制度层面。这些路障威胁家族对企业的控制，迫使家族股权稀释，甚至丧失控制股权。比如转型升级，如果挑战太大，就算是子女很有能力，要应付这么多的变化，也需要旁人去帮忙。盘点清楚这些特殊资产与路障，是规划传承的第一步。
职业化并非唯一可走的道路
在决定走职业化道路的企业里，美的集团的行动处于最前沿，其经验值得借鉴。在何享健宣布辞去美的集团董事长职务之前三天，我正好跟他会面，谈话内容就是关于此事。美的在2010年曾经宣布要在5年内把销售额从1000亿元增长为2000亿元，但是在今年年初放弃了这个目标，改为精耕细作。原来是看销售额业绩，现在要重视质量，随着这个重大的政策转弯，所有的现行人事薪酬制度等都要更改。我问何享健，因为你是老板，你是创业者，你是董事长，可以做这么大的决定，如果你不当董事长了，你的职业团队能够这么快这么有效地做出这样的决策吗?何享健笑着说他不知道。再好的机制都是需要练习的，在老板不在的情况下，你的职业团队，能不能够维持以往的决策效率，做出正确的决定，这是公司治理的重要课题。
但是要纠正的一点是，职业化不一定就是家族企业应该走的道路。美的是高度标准化的，创始人的心态也很开放，所以比较适合职业化。但是有些行业很难标准化，比如寻租型的，像何鸿燊的博彩业，就很难职业化，还要靠家族经营，努力培养家族接班人。及早把一些利害关系介绍给子女，以培养他的政商人脉，对这类企业家来说是十分必要的。
再比如宗庆后，娃哈哈集团至今不设副总经理，事无巨细都由宗庆后一手统筹指挥。很难想象，如果没有宗庆后，娃哈哈能否有今天的规模，也很难想象，如果将来是他的女儿接班，还会采取跟他一样的领导风格。女儿一定会带来一些新的优势，但是肯定也有不足之处，靠什么弥补呢?我认为必须请职业经理人，组织一个比较好的董事会去协助她。父亲拥有但女儿缺少的那些政商关系，的确是比较难补的，所以可能需要做企业的转型，在父辈的基础上做经营方向的调整，让接班人的优势能够发挥出来。
西方传承制度能否在中国适用
毋庸置疑的是，华人企业与欧美企业身处的文化颇为不同，现有的家族企业传承研究绝大多数针对欧美，对新兴市场尤其是中国企业如何传承、创始家族应该扮演何种角色的探讨很少。唐人街之所以在西方国家成功，就是因为发挥了自己的文化优势，那么西方家族企业传承的研究是否也可以为国内企业活用呢?答案是肯定的，但是文化调和是重中之重。
比如怎么做决定?意见有分歧的时候如何调和?西方的一般制度是，一个家族人口变多了，就成立一个家族委员会，家族事务由这个委员会投票决定。如果把这个制度引入华人家族企业，直接引用肯定是行不通的，因为中国人从来不按照投票制来决定事情，否则就不会有儿子跪下来请求父亲答应这种事情了，如果父亲原本只有一票的话。在创始人还在世的时候，他有创业者的光环，有家长的权威，可以调和一切。但在中国很现实的问题是，创业者退休甚至去世以后，只有一个儿子的话还好说，如果有兄弟姐妹，哪怕夫妻都可能意见不合，怎么办?还要引进投票制吗?夫妻之间也要投票吗?是按照中国的传统，由长子继承父亲的权威说了算，还是按西方制度投票，少数服从多数?至少目前我观察，还没有任何一家国内家族企业完全采取投票的办法做决定。
但投票始终是一种有效的解决方式。我个人感觉一定要有一个制度去做决定，而且一定要做调和，不能完全按传统，也不能完全照西方。如果非要有一个家族决策机制的话，就要把现在的投票制做一个改良。改良的方式可能是这个家族最大的股东可以多拥有一票，在第一代还在的情况下，家族的第二代中可以推举一人进入理事会，也可以拥有一票，或者这个家族的长子可以多一票，等等。利用这些方式来使投票制度在中华文化中获得执行。但我也看到有些做法是把决策权交给家族委员会，由大家投票，大股东可能拥有否决权，但是否决权只能用一次，或者反过来，最大的股东可以做决定，但是家族委员会有否决权。至于到最后到底采取什么办法，要看这个家族里最有势力的大股东或者长房，在多大程度上愿意压低自己的权力和姿态。他们愿意压多低，这套制度就按照那个低限来实现。
光是这套决策机制，如果决定要执行的话，至少要花上两年时间去调整和练习，而且必须在创业者还健在的时候能够顺利运作。迄今我还没有看到成功的案例。当然除此之外，也有一些可以直接拿来用的经验，现在正在使用这些办法的国内家族企业，也都还处于练习阶段，离成熟尚早。
另一方面，怎样最大程度地保护和传承家族的特殊无形资产，西方的经验经过调整也可以借鉴。比如创立家族宪章，作为一个家族的行为规范，设置家族委员会，让家族成员不管是不是股东，都能够参与家族的事务，举办家族活动以强化家族理念。具体做什么样的项目有很多种选择，关键要看这类事情能不能使家族理念得到强化，让子孙更感动，更愿意回应这个家族关系。这对整个家族而言是一个最好的回报。
循序渐进才能成功接班
总统的儿子不一定是总统，企业家的儿子也不是天生会经商，子女进入家族企业就职，必须有一个循序渐进的过程。很多企业家把刚从国外回来的子女一下子就放到身边做二把手，或者马上给他很重要的事情做，大量的接班研究证明，这样的行为是很危险的。
接班有各种不同的形式：一种是不但当大股东，还要当经理人;另外一种是只当负责任的大股东，经营权下放给职业经理人。这些都是需要培养的。要当负责任的大股东，就要有责任感，家族利益优先于个人利益。还要经营管理的话，你如果是空降的，凭什么做最高的位子?仅仅因为你是老板的儿子吗?怎么证明你有能力?
不管接不接父亲的事业，子女到底有没有能力去做好哪怕一件事，这个其实更重要。很多企业家在没有经过企业审批的情况下，让子女拿家里的钱到外面去做投资，如果失败的话，也没有什么惩罚后果，如果成功了，又盲目地觉得自己的子女非常能干，实际上可能只是运气好而已。但运气总有好坏。在容易赚钱的时候，子女的自由度比较大，可是如果情况不太好，又对父亲的制造业企业没兴趣，出路就成了问题。现在大部分企业家都把子女送出国读书，以为这就算培养了，其实是远远不够的，因为就算你在课堂上学了最新的经营知识，学了西方先进的家族管理，以后能不能胜任，还会有很多磨砺和考验。比较扎实的做法有两种：一是从库房搬箱子开始干起，不一定在基层一待十几年，而是要体验家族企业的点点滴滴。比较成功的情况，一般要在公司里工作15年才接班，而一毕业就去做大规模投资或者创办所谓的大事业，鲜见成功的例子;另一种是先到家族以外的企业里工作，不是自己创业，而是帮别人创业。如果企业家有信心给子女资金让他们去投资创业的话，需要有一个比较严谨的外部审批制度。不能因为你是我儿子，那么拿多少钱都可以，而要把他当做非子女去对待，如果要从我这里拿钱，那么对你会有什么样的要求，要把你详细的投资计划，里里外外审清楚。就像银行一样，要不要借钱给你，必须先把你的身家和能力调查得很明白才行。
从下到上长期培养上来的接班人，现在出现的还比较少。但是我们真正需要的，恰恰是这样的培养。
“空”和“无”才是对子女的真爱
物质财富只能越分越少，精神财富才会越分越多。不论东方还是西方，家族的第一代如果创造出巨大的财富，除了造福社会之外，当然也希望能够照顾后代子孙。所以西方的财富管理是利用一些制度，比如家族信托的方式，让后代有机会成为信托的受益人，信托通过资产管理获得的收益，可以按照比例分配给子孙。在引入这些制度的时候，排除我们国家的法律体制问题不讲，首先必须进行文化调和。中国人有很强烈的造福后代子孙的心愿，但是中华文化也一直教导我们要有“空”跟“无”的概念。要真正对子女好，就不能给他太多，如果他得到了很多钱，就会丧失斗志、创意和拼搏精神，丧失第一代最需要传给后代的创业价值观。你要照顾他的生活，势必要牺牲他的斗志，这看上去是矛盾的。
但在佛教和道家思想里早就讲到了这一点：要给子女一个空杯子，因为空是装满水的开始，如果你给他一个装满的杯子，那么以后只会更少，不会更多。不要给孩子这样一种观念反正我要继承你的财富，索性就蹲在你的钱堆旁边，等着分钱就好了。他以后能继承你的家业吗?他只能继承你的钱，把它花掉，不会努力地去继承你的价值理念和经营智慧，只能成为败家子。
所以西方的财富传承制度可以引进来，但是必须了解它的弱点，就是培养了一批有依赖性的继承人。要用中华文化的优点去弥补，用那些可能我们自己都早已忘掉的传统：当你一无所有的时候，正是成功的开始，当你已经拥有一切，接下来可能不增反减，这也是阴阳之道的一种。
另外还有个很重要的问题是，国内的企业家都太忙碌，而且成功后有暴发户心态，自我感觉良好，于是对自己的行为也放松了要求。不但陪伴子女的时间少，也不能够成为子女的模范，离婚和婚外情等行为，都会给孩子造成很深刻的成长阴影。或者从小送到国外读书，对孩子不管不问，金钱供应无度，间接教导孩子仿佛物质利益就是一切。我常常跟企业家说，你们要问问自己，一个星期回家吃几次晚饭。言传身教是非常重要的，王永庆在世时，即便子女众多，依然尽量对他们都予以关注。他要求在国外读书的子女每个星期都要写信回家，详细汇报都花了哪些钱，干了什么事。王永庆的无形财富得到了子女的传承，在一生节俭的父亲影响下，女儿王雪红如今所用的记事本不到5元钱，座驾是多年未换的丰田佳美，却助力她缔造了威盛和HTC的辉煌，开创了世人瞩目的富二代创业传奇。可见，“其身正，不令而行;其身不正，虽令不从”，这句话不仅适用于公司治理，更适用于家族治理。

I. 我国家族企业在传承方面存在的主要问题是什么

中国家族企业传承面临尴尬的问题，这是一个民族文化的问题，不仅仅是制度的问题。中国企业的“二代”在培养中缺失了道德观和责任感、企业的决策权太集中于一个人的手上、用人的制度上用人唯亲而不是为贤等问题为“二代”的腐朽问题埋下了祸根。

如何达成百年老店的远景?家族经营控股是不是永续经营的最佳模式?如何培养下一代的家族与企业领袖?如何在家族内跨世代传承价值观等无形资产?如何在家族治理与公司治理中设置股权?……这些问题的解决需要有长期的准备工作，10年都只能算是筹备期的起步时间。
当下一代无力接管企业，或者继承人选未能确定时，传承不力会给家族企业的经营带来严峻的挑战。我的研究团队曾经耗时4年，在1980～2008年间对250家在中国香港、新加坡与中国台湾上市企业的追踪研究，发现这些企业从创始家族老一代退休之前5年起到他们退休为止，每100元公司市值平均滑落60元，最后仅余40元，而且在下一代接棒后也没有起色。这项研究证实，传承的确是华人企业的严峻挑战。内地企业中只调查了12家有交接经验的上市企业，股价也会缩水大概4成左右，虽然样本数量比较小，只能作为参考，但一叶亦可知秋。
从现在开始规划设计传承大业，于时未晚。
关键资产无法交接是最重要的传承挑战
2011年的澳门赌王何鸿燊家族争产战，如同一部丑闻云集的肥皂剧，四个妻室和至少17名子女，为32亿美元的巨额财产打得不可开交。同处相似困境的香港大亨绝非少数。虽然用“树倒猢狲散”来形容有些用词不雅，却贴切地形容了一些企业创办人迟暮之年面临的困境。
然而，同室操戈却并非企业传承唯一甚至最重要的风险因素。事实上，因为家族内斗而致企业败亡的情况在我们的研究中很少见。最常见的传承挑战，是企业赖以获利的关键资产无法顺利交接。
首先需要定义什么是“家族企业”。一般意义上的“家族企业”是指一个企业中有多位有血缘关系的家族成员参与经营。较严格的定义要求这些家族成员控制企业的多数股权。最严格的定义要求这个企业至少经过一代的传承，否则会被认为是创业中的企业。一旦企业的创始人在退休时把所有权和经营权传给他的家人(大部分情况下是儿子)，那么这个企业将被认定为家族企业。
我与欧洲工商管理学院(INSEAD)莫顿·班纳德孙教授共同构建了一个模型，可以用来研究企业的最佳经营权及所有权的归属，借以推断中国企业各种不同的传承方式的可能性。企业最重要的资产往往不是账面数字，而是创始家族赋予企业的核心价值、特殊工艺及创办人独特的创意、领导方式、政商关系等。一般来说，若创业者家族能为企业注入较多的特殊资产，这家企业便较适合由此家族经营;反之，特殊资产少、较为标准化的企业更适合由职业经理人经营。评断创始家族能否继续经营企业，为企业增值，取决于家族新世代能否维护并注入新的特殊资产。
另外一个决定因素是未来的路障，企业路障可能来自家族、公司内部，以及行业、市场、制度层面。这些路障威胁家族对企业的控制，迫使家族股权稀释，甚至丧失控制股权。比如转型升级，如果挑战太大，就算是子女很有能力，要应付这么多的变化，也需要旁人去帮忙。盘点清楚这些特殊资产与路障，是规划传承的第一步。
职业化并非唯一可走的道路
在决定走职业化道路的企业里，美的集团的行动处于最前沿，其经验值得借鉴。在何享健宣布辞去美的集团董事长职务之前三天，我正好跟他会面，谈话内容就是关于此事。美的在2010年曾经宣布要在5年内把销售额从1000亿元增长为2000亿元，但是在今年年初放弃了这个目标，改为精耕细作。原来是看销售额业绩，现在要重视质量，随着这个重大的政策转弯，所有的现行人事薪酬制度等都要更改。我问何享健，因为你是老板，你是创业者，你是董事长，可以做这么大的决定，如果你不当董事长了，你的职业团队能够这么快这么有效地做出这样的决策吗?何享健笑着说他不知道。再好的机制都是需要练习的，在老板不在的情况下，你的职业团队，能不能够维持以往的决策效率，做出正确的决定，这是公司治理的重要课题。
但是要纠正的一点是，职业化不一定就是家族企业应该走的道路。美的是高度标准化的，创始人的心态也很开放，所以比较适合职业化。但是有些行业很难标准化，比如寻租型的，像何鸿燊的博彩业，就很难职业化，还要靠家族经营，努力培养家族接班人。及早把一些利害关系介绍给子女，以培养他的政商人脉，对这类企业家来说是十分必要的。
再比如宗庆后，娃哈哈集团至今不设副总经理，事无巨细都由宗庆后一手统筹指挥。很难想象，如果没有宗庆后，娃哈哈能否有今天的规模，也很难想象，如果将来是他的女儿接班，还会采取跟他一样的领导风格。女儿一定会带来一些新的优势，但是肯定也有不足之处，靠什么弥补呢?我认为必须请职业经理人，组织一个比较好的董事会去协助她。父亲拥有但女儿缺少的那些政商关系，的确是比较难补的，所以可能需要做企业的转型，在父辈的基础上做经营方向的调整，让接班人的优势能够发挥出来。
西方传承制度能否在中国适用
毋庸置疑的是，华人企业与欧美企业身处的文化颇为不同，现有的家族企业传承研究绝大多数针对欧美，对新兴市场尤其是中国企业如何传承、创始家族应该扮演何种角色的探讨很少。唐人街之所以在西方国家成功，就是因为发挥了自己的文化优势，那么西方家族企业传承的研究是否也可以为国内企业活用呢?答案是肯定的，但是文化调和是重中之重。
比如怎么做决定?意见有分歧的时候如何调和?西方的一般制度是，一个家族人口变多了，就成立一个家族委员会，家族事务由这个委员会投票决定。如果把这个制度引入华人家族企业，直接引用肯定是行不通的，因为中国人从来不按照投票制来决定事情，否则就不会有儿子跪下来请求父亲答应这种事情了，如果父亲原本只有一票的话。在创始人还在世的时候，他有创业者的光环，有家长的权威，可以调和一切。但在中国很现实的问题是，创业者退休甚至去世以后，只有一个儿子的话还好说，如果有兄弟姐妹，哪怕夫妻都可能意见不合，怎么办?还要引进投票制吗?夫妻之间也要投票吗?是按照中国的传统，由长子继承父亲的权威说了算，还是按西方制度投票，少数服从多数?至少目前我观察，还没有任何一家国内家族企业完全采取投票的办法做决定。
但投票始终是一种有效的解决方式。我个人感觉一定要有一个制度去做决定，而且一定要做调和，不能完全按传统，也不能完全照西方。如果非要有一个家族决策机制的话，就要把现在的投票制做一个改良。改良的方式可能是这个家族最大的股东可以多拥有一票，在第一代还在的情况下，家族的第二代中可以推举一人进入理事会，也可以拥有一票，或者这个家族的长子可以多一票，等等。利用这些方式来使投票制度在中华文化中获得执行。但我也看到有些做法是把决策权交给家族委员会，由大家投票，大股东可能拥有否决权，但是否决权只能用一次，或者反过来，最大的股东可以做决定，但是家族委员会有否决权。至于到最后到底采取什么办法，要看这个家族里最有势力的大股东或者长房，在多大程度上愿意压低自己的权力和姿态。他们愿意压多低，这套制度就按照那个低限来实现。
光是这套决策机制，如果决定要执行的话，至少要花上两年时间去调整和练习，而且必须在创业者还健在的时候能够顺利运作。迄今我还没有看到成功的案例。当然除此之外，也有一些可以直接拿来用的经验，现在正在使用这些办法的国内家族企业，也都还处于练习阶段，离成熟尚早。
另一方面，怎样最大程度地保护和传承家族的特殊无形资产，西方的经验经过调整也可以借鉴。比如创立家族宪章，作为一个家族的行为规范，设置家族委员会，让家族成员不管是不是股东，都能够参与家族的事务，举办家族活动以强化家族理念。具体做什么样的项目有很多种选择，关键要看这类事情能不能使家族理念得到强化，让子孙更感动，更愿意回应这个家族关系。这对整个家族而言是一个最好的回报。
循序渐进才能成功接班
总统的儿子不一定是总统，企业家的儿子也不是天生会经商，子女进入家族企业就职，必须有一个循序渐进的过程。很多企业家把刚从国外回来的子女一下子就放到身边做二把手，或者马上给他很重要的事情做，大量的接班研究证明，这样的行为是很危险的。
接班有各种不同的形式：一种是不但当大股东，还要当经理人;另外一种是只当负责任的大股东，经营权下放给职业经理人。这些都是需要培养的。要当负责任的大股东，就要有责任感，家族利益优先于个人利益。还要经营管理的话，你如果是空降的，凭什么做最高的位子?仅仅因为你是老板的儿子吗?怎么证明你有能力?
不管接不接父亲的事业，子女到底有没有能力去做好哪怕一件事，这个其实更重要。很多企业家在没有经过企业审批的情况下，让子女拿家里的钱到外面去做投资，如果失败的话，也没有什么惩罚后果，如果成功了，又盲目地觉得自己的子女非常能干，实际上可能只是运气好而已。但运气总有好坏。在容易赚钱的时候，子女的自由度比较大，可是如果情况不太好，又对父亲的制造业企业没兴趣，出路就成了问题。现在大部分企业家都把子女送出国读书，以为这就算培养了，其实是远远不够的，因为就算你在课堂上学了最新的经营知识，学了西方先进的家族管理，以后能不能胜任，还会有很多磨砺和考验。比较扎实的做法有两种：一是从库房搬箱子开始干起，不一定在基层一待十几年，而是要体验家族企业的点点滴滴。比较成功的情况，一般要在公司里工作15年才接班，而一毕业就去做大规模投资或者创办所谓的大事业，鲜见成功的例子;另一种是先到家族以外的企业里工作，不是自己创业，而是帮别人创业。如果企业家有信心给子女资金让他们去投资创业的话，需要有一个比较严谨的外部审批制度。不能因为你是我儿子，那么拿多少钱都可以，而要把他当做非子女去对待，如果要从我这里拿钱，那么对你会有什么样的要求，要把你详细的投资计划，里里外外审清楚。就像银行一样，要不要借钱给你，必须先把你的身家和能力调查得很明白才行。
从下到上长期培养上来的接班人，现在出现的还比较少。但是我们真正需要的，恰恰是这样的培养。
“空”和“无”才是对子女的真爱
物质财富只能越分越少，精神财富才会越分越多。不论东方还是西方，家族的第一代如果创造出巨大的财富，除了造福社会之外，当然也希望能够照顾后代子孙。所以西方的财富管理是利用一些制度，比如家族信托的方式，让后代有机会成为信托的受益人，信托通过资产管理获得的收益，可以按照比例分配给子孙。在引入这些制度的时候，排除我们国家的法律体制问题不讲，首先必须进行文化调和。中国人有很强烈的造福后代子孙的心愿，但是中华文化也一直教导我们要有“空”跟“无”的概念。要真正对子女好，就不能给他太多，如果他得到了很多钱，就会丧失斗志、创意和拼搏精神，丧失第一代最需要传给后代的创业价值观。你要照顾他的生活，势必要牺牲他的斗志，这看上去是矛盾的。
但在佛教和道家思想里早就讲到了这一点：要给子女一个空杯子，因为空是装满水的开始，如果你给他一个装满的杯子，那么以后只会更少，不会更多。不要给孩子这样一种观念反正我要继承你的财富，索性就蹲在你的钱堆旁边，等着分钱就好了。他以后能继承你的家业吗?他只能继承你的钱，把它花掉，不会努力地去继承你的价值理念和经营智慧，只能成为败家子。
所以西方的财富传承制度可以引进来，但是必须了解它的弱点，就是培养了一批有依赖性的继承人。要用中华文化的优点去弥补，用那些可能我们自己都早已忘掉的传统：当你一无所有的时候，正是成功的开始，当你已经拥有一切，接下来可能不增反减，这也是阴阳之道的一种。
另外还有个很重要的问题是，国内的企业家都太忙碌，而且成功后有暴发户心态，自我感觉良好，于是对自己的行为也放松了要求。不但陪伴子女的时间少，也不能够成为子女的模范，离婚和婚外情等行为，都会给孩子造成很深刻的成长阴影。或者从小送到国外读书，对孩子不管不问，金钱供应无度，间接教导孩子仿佛物质利益就是一切。我常常跟企业家说，你们要问问自己，一个星期回家吃几次晚饭。言传身教是非常重要的，王永庆在世时，即便子女众多，依然尽量对他们都予以关注。他要求在国外读书的子女每个星期都要写信回家，详细汇报都花了哪些钱，干了什么事。王永庆的无形财富得到了子女的传承，在一生节俭的父亲影响下，女儿王雪红如今所用的记事本不到5元钱，座驾是多年未换的丰田佳美，却助力她缔造了威盛和HTC的辉煌，开创了世人瞩目的富二代创业传奇。可见，“其身正，不令而行;其身不正，虽令不从”，这句话不仅适用于公司治理，更适用于家族治理。

J. 王永庆的兄弟联手

龙兄虎弟红花绿叶一个不少
王永在比哥哥王永庆小五岁，原任台塑集团副董事长，是陪伴王永庆时间最长的事业搭档。媒体在评价两个人几十年的合作经历时，经常使用的词语是“珠联璧合”与“相得益彰”。一家杂志的文章说，王永庆、王永在兄弟一静一动，从年轻时代开始，王永庆负责规划事业发展方向，弟弟王永在负责落实和执行。
在台塑老员工眼中，哥哥王永庆扮演着“抬头看”的角色，思索规划着台塑集团下一步发展方向，而弟弟王永在就是“低头做”，一步步推动着台塑走向更高的阶段，王永庆建立制度，王永在落实细节。而两人的默契及信任更难能可贵，王永庆做了决策，王永在百分之百服从，而王永在执行过程拥有绝对的自主权，哥哥王永庆充分授权。有记者曾问王永在两个人有没有吵过架，王永在则委婉地说：“他讲他的，我转头走掉就是了。”
在生活上，身为亿万富翁的王永庆，同样对自己和家人严格要求，一贯奉行“勤劳朴实”，事事讲究“合理化”。据说，王永庆的吃饭原则是“简便”，最爱吃的是家常卤肉饭；穿的原则是“整洁”，一双运动鞋总要穿上好几年。弟弟王永在则是随遇而安，对任何事情都泰然处之，进退自如。
近几年来，一些欧洲经济学者突然对家族企业发生了浓厚兴趣，很多知名大学也先后设立了专门的工作室，对其方方面面进行解构和研究。为了搞清楚究竟是什么令经济学者如此着迷，美国《新闻周刊》特地委托汤普森金融咨询公司对欧洲家族企业进行一次全面的调查分析。在强大的数据库中，汤普森的分析师们找到了答案：令经济学家感兴趣的，是大型家族企业近年来出乎意料的发展与壮大。从综合数据来看，在法国、德国、意大利、西班牙、瑞士及英格兰的股市中，家族企业板块近10年的总体走势要强于没有血脉传递关系的企业板块。
一些专家指出，从现代管理制度出发，公司应有相互独立的董事会、监事会和经营组织体系，但很多家族企业却将三者揉在一起。很多人批评这种状况可能危害小股东利益、容易滋生内部腐败，而一些经济界人士却认为，家族对企业的绝对控制非但无害而且有益于企业的长远发展。专门为企业做管理咨询的律师米尔斯泰因认为，在那些家族成员占有董事会和管理层席位的公司中，即使出现严重分歧，家族企业最终也能迅速达成共识，因为家族企业拥有一般企业没有的东西：维护家族团结和财富的共同愿望。
或许，这种兄弟之间的情义、家族内部的团结，就是带有家族企业烙印的台塑集团持续高速发展的原动力。
谁来开启后王永庆时代
随着王永庆、王永在两兄弟淡出决策层，台塑集团将从“二王时代”过渡到“行政中心集体领导时代”，今后所有重大决策都将出自由王永在长子王文渊、王永庆之女王瑞华等七人组成的行政中心。王文渊、王瑞华分别担任集团总裁和副总裁。据报道，王永在代表兄弟俩对媒体表态，说退休之后心情不错，还强调对接班人“很放心、很高兴”。
台湾当地媒体指出，目前行政中心的七名委员分别代表三股力量，王瑞华、王瑞瑜是王永庆的代言人，王文渊、王文潮则延续着王永在的影响力，李志村、吴钦仁、杨兆麟是追随王氏兄弟的多年老臣，作为第三方力量，可以弥补第二代王氏决策人在专业层面的不足，同时充当第二代之间的润滑剂。有熟悉台塑集团企业文化的人士指出，这样的人事安排表明在王家第二代接班人当中，仍无一人可以单挑大梁，无法让王氏兄弟放心地把权力移交到一个人手中。也就是说，进入行政中心的四位第二代成员虽各有所长，但目前还无法服众，必须继续加以磨练，才能选出真正的接班人。
一些外国机构投资者认为，只要王永庆还在一天，家族就不会出现纷争，为了使家族势力平均，同时避免未来的争吵，早点安排接班事宜的确是未雨绸缪的一步好棋，同时王永庆、王永在兄弟也可以仔细观察接班人的品德与能力表现。
本来，按照王氏兄弟的既定部署，王永庆长子王文洋是台塑集团当仁不让的接班人。1951年出生的王文洋早年赴英国读书拿下博士学位，回到台湾后一手推动半导体事业布局，并成为“六轻计划”的小组召集人。不过，1995年王文洋因绯闻事件被逐出台塑，只能暂时自立门户。
在目前的决策层中，被寄予厚望的王文渊历任纺拓会董事长、台塑区塑胶原料公会理事长、台湾区人纤公会理事长，在岛内知名度较高、行政经验丰富，是台塑第二代领导集团的领军人物。而担任副总裁的王瑞华长年居住美国，被当作老爸王永庆的海外替身，沉稳而内敛，工作能力和待人方式都深受员工肯定。王文潮做事低调而稳健，很像父亲王永在，属于第二代当中的稳健派，掌管的台塑石化是台塑集团的“火车头”，一些台北媒体认为他在未来更上一层楼的机会也很大。王瑞瑜和社会各界有较多接触，今后可能充当台塑集团的亲善大使。
此外，按王永庆体系和王永在体系目前的持股比例看，持股较多的王永庆体系略占上风。但是，台塑集团如此庞大复杂，并非一两个后辈就能完全掌控，有股权不等于能让集团顺利运作，这是王永庆体系接受集体领导的关键。需要强调的是，目前在台塑企业集团中，实力最雄厚的当属台塑石化和台化两家公司，分由王文渊、王文潮两兄弟担任总经理，3年来两家公司获利屡创新高，经营成果卓著。假如王文渊、王文潮失去对两家公司的主导权，不仅在集团内部会有异音，也会引起其他股东的不满。
还有分析指出，王永庆兄弟相当欣赏美国洛克非勒家族，希望效法洛克菲勒家族将财产信托的作法，确保兄弟两人的股权永不分离、王氏家族永不崩离。未来台塑集团各公司的运营权主要交由专业经营团队负责，而实际拥有股权者，将是王永庆两兄弟捐赠股权的基金会，以及与家族有关的法人机构。
台塑集团王永庆家族是战后新兴的大家族之一，家族人员众多，几乎全在家族相关企业任职与发展。尽管王家未有人从政，但王永庆长期以来是工商界的龙头，在台湾工商界与社会上具有很高的地位与威望，使得王家对政界也深具影响，并有着良好的政商关系