facebooka轮融资

⑴ 马化腾看不懂的Snapchat ，为什么能够上市

马化腾曾经说，它也看不懂Snapchat为什么受年轻人喜爱。年轻人现在在互联网上喜欢的东西，我越来越看不懂了，这是我最大的担忧。包括现在美国一个非常火的发送照片的平台（Snapchat），但是我用起来觉得很没意思，我本来就干这行，但是我都觉得没意思，但是12到18岁的女孩子非常喜欢玩，特别火爆。2016年年中，Snapchat日活跃用户就达到了1.5亿，超过Twitter，成为仅次于Facebook的社交软件。

发展依赖广告、用户增长放缓，Snapchat与Facebook的江山争夺战2016全年Snap公司营收4.045亿美元，绝大部分收入来自广告。eMarketer和IDC的一份数据报告提到，目前美国青少年一天有26%的时间都花费在手机上，但全美地区手机移动端广告占比仅为13%。从招股书信息来看，截至2016年第四季度，Snap旗下Snapchat社交平台已经拥有了1.58亿日活跃用户，同比增长48%。其中，Snapchat用户集中在18-34岁的年龄段，年轻化趋势十分明显。

⑵ A轮，B轮，C轮融资，如何做到股权不被稀释

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股权稀释过程中，建议创始人“设立双层股权结构”以保持控制权

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为什么需要设立双层股权结构？

双层、多层结构上市公司实证分析

一般来说，发行公司债券要求很大的公司规模和较低的负债率，而很多成长性公司资产比例低，很难发行公司债券。它们急需资金发展，投资者又看好这个行业，因此 创始人在公司融资的时候稀释自己的股权是常用的手段。公司融资会使得公司创始人的股权被反复稀释，以至于公司股权与投票权相分离就是一个普遍的选择。如今，接受“双层或多层股权”的国家并非只有美国，加拿大、新加坡、以色列、日本、丹麦、芬兰、德国、意大利、挪威、瑞典和瑞士等国家也接受。

1、谷歌的双层股权结构

2004年，谷歌在上市时就采用了双层股权结构，其中A种股票每股有1份投票权，B种股票每股有10份投票权。只有创始人谢尔盖·布林、拉里·佩奇和前首席执行官埃里克·施密特三人持有B种股票。这种设计使得三人对公司的控股权超过50%。两位创始人表示，双层股权结构是新生代技术公司的一种发展趋势，符合谷歌上市时的经营理念，可以保护公司不受短期压力干扰，给公司长远发展带来更多灵活性。

2、FaceBook的多层股权结构加“投票协议”

2009年11月25日，Facebook宣布调整公司的股权结构，将所有股份分为A级和B级两个级别。两种股票的唯一区别就是代表的投票权不一样。同时，若持有B级股票的股东在上市之后选择出售股份，那么这些股票将被自动转换为A级股，以此确保现有股东的表决权不会因IP0而稀释。根据Facebook招股书，截至2011年12月31日，Facebook上市前共发行了1.17亿股A级股和17.59亿股B级股。公司创始人马克??扎克伯格持有5.34亿B级股，占B级总数的28.4%。这个比例并不能确保扎克伯格的绝对控制权，因此其双层股权结构的设计还加入了一个表决权代理协议（Voting Agreement），前十轮融资中Facebook的所有投资者都需要同Facebook签订这份表决权代理协议，同意在某些特定的需要股东投票的场合，授权扎克伯格代表他们进行表决，且这项协议在IPO完成后仍然保持效力。这部分代理投票权为30.5%，加上其本人所拥有28.4%的B级股，扎克伯格总计拥有58.9%的投票权，具有对Facebook的绝对控制权。

3、赴美国上市的网络的双层股权结构

在中国公司中，网络首次在海外设立采用双层股权结构的离岸公司，进而让离岸公司赴美国上市。其具体实施方法是，上市后的离岸公司股票分为A类和B类，其中在美国新发行的股票属于A类股票，每股有1份表决权，而创始人股票为B类股票，每股为有10份投票权。

根据网络招股说明书，在网络赴美上市前发行的B类股票中，Google持股2.6%，DFJ持股28.1%，IDG持股4.9%，Integrity Partners持股11%，PeninsulaCapital Fund持股10.1%；李彦宏作为创始人及CEO持股25.8%，另一位创始人徐勇则持股8.2%，其他4位高管共持股3.7%，普通员工持股5.5%。两位创始人共持股34%的B类股，再加上10倍投票权，因此他们能够控制公司，在公司赴美上市后也能贯彻他们的经营理念。

⑶ 公司融资后，股权怎么分配

公司融资后，股权一般都是根据投入的份额来分配的，如果投入的不是实物，那可以根据评估价格、投资者的公认来确认份额，这样的股权分配一般都是投资者根据自己投资的比例所具备的发言权来协商，没有可比性，要具体问题具体协商。

以腾讯公司为例：

在创立之初，“五虎将”们一共凑了50万元，其中：马化腾为首席执行官，出资23.75万元，占47.5%，张志东为首席技术官，出资10万元，占20%，曾李青为首席运营官，出资6.25万元，占12.5%，许晨晔为首席信息官，出资5万元，占10%，陈一丹为首席行政官，出资5万元，占10%。

相较于固定的薪资，股权更具有长远的投资价值。一般来说，随着公司的发展壮大，合伙人手中的股权很有可能会翻好几倍，远不是固定薪资可以比拟的，创业者可以以此来说服和吸引优秀人才。

每个创业公司的实际情况不同，股权的分配并没有一个固定的方案。但股权分配应遵循公平公正的原则，好的股权分配方式不仅可以使股东们的利益最大化，还能使股东们同心协力，一起把精力放在创业团队，促进公司更好的发展。

(3)facebooka轮融资扩展阅读：

天使投资提出一系列相关要求后，公司注册股票数量，内部核算每股价格。同时，所有股东的股票只占到总量的75%左右，由于创业公司没有相应的资金或者技术做抵押，剩下的25%部分用于以下用途：

1、创始人根据贡献拿到一部分股票作为补偿。

2、公司未来发展需要给员工发股票期权。

3、 公司重要的成员包括CEO，将获得一定数量的股票。几个投资人的股份之和小于公司创始人的，不超过 30%。

⑷ 为什么美国的p2p市场是双寡头市场

美国P2P行业市场相对集中，Lending Club和Prosper为双寡头，大多为个人贷款，主要用途为偿还到期债务与信用卡。Prosper于2006年2月5日上线，是美国第一家P2P借贷平台；Lending Club本是Facebook上的一个应用，于2007年8月获得A轮融资后正式上线，目前Lending Club已成为全球最大P2P平台。Lending Club与Proper的贷款交易量占了美国个人借贷市场的90%以上。

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⑸ 「特权」创业者融资，最忌讳什么

恩美路演为您解惑：

产品相关的“投资禁忌”

• “产品尚不够惊艳的公司”——当一个创始人说公司需要设计师时，这就意味着危险信号即将出现。许多知名投资人都引用过这样一句话：“对于一款伟大的产品来说，用户体验从产品诞生的一刹那就已经留下了基因。”虽然这是一个较为流行的观点，大多数VC还是会与你进行一个全局性的探讨，主要围绕你的产品、未来决策的过程和路径展开。在盛行快速迭代的今天，创业者推出一个没有太多特色的最简化产品也可以，但是如果想拿到融资，Demo产品所蕴含的深度思考、可执行性及想象中的未来则十分重要。

• “中立或消极的客户电话”——投资人会在DD阶段与你的客户交流。如果你觉得有什么问题会在客户电话中显现出来，最好先跟投资人打好预防针。投资人有了这样的心理准备，这些问题就会显得不那么严重，他们也不会认为你是不诚实的人。

• “不与客户沟通”——许多早期投资人都会询问你与客户交流的频率。与消费者间建立起持续的反馈闭环体系，从项目开始的第一天就十分重要，其中包括了客户电话和电子邮件沟通等等。如果你无法清晰自信地向投资人阐释所收到消费者反馈、无法讲明沟通的频率或者保持沟通的消费者数量的话，这意味着危险信号即将出现。因为要做出一款好产品，客户反馈是必不可少的。

市场相关的“投资禁忌”

• 当创业者说“我们根本不存在竞争”时——这是目前为止投资人来信投票最多的一个危险信号。 VC们希望看到的是创业者不仅针对直接竞争有所了解，同时也对潜在的代替品进行过认真的思考。人的时间和金钱都是有限的，所以你在做的事情，其实是将消费者原本花费在其他地方的时间、金钱，转移到你的项目上。因此，认真思考这一问题是你的主要工作，同时对所对面临的竞争有一个详尽的了解通常也会很有用。正如前文所说，投资者通常都会开展尽职调查，所以不论如何他们最终都会对你所面临的竞争情况有所了解。你在这方面提供越多的帮助，他们的尽职调查就能开展得更加顺利、高效。你应对自己的产品有着极为清晰的认识，同时也要清楚地知道怎样才能找到适合该产品的市场定位。

• 本领域已经存在相当的市场规模——Benchmark的合伙人Matt Cohler（曾主导投资了Dropbox、Quora和Instagram）说道：“下面的话可能听起来有些违反直觉。其实相比起从零开始开拓一个新领域并逐步扩展、占据领导地位，试图从已经存在相当规模的领域中打出一片天要难得多。Facebook、Uber、甚至谷歌（在网络搜索广告市场方面）都是这一观点的有力明证。”

• 不切实际的估值期待——当未上市公司的估值与二级市场的同类型公司价格之间存在巨大的脱节，或当某同类型企业在二级市场的市值仅是年收入的4倍，而创业公司创始人却想要收入40倍的估值时，可能说愿意“接盘”的投资人肯定寥寥无几了。如果你不相信还有这样异想天开的初创公司，去投资圈四处打听一下就好了。

指标相关的“投资禁忌”

• 极高的资金消耗率——Bill Gurley（Benchmark的另一位资深合伙人，主导了对Snapchat、Twitter和Uber的投资）曾多次公开说过这样的话：“资金消耗率和估值不同，后者尚可修改，前者则无法变更。”公司创始人必须要仔细考虑自己的资金消耗问题，同时要能够解释清楚每一块钱的用途和原因。资本效率低下会让投资者失去投资意愿，相反，一个为了公司未来不惜自己出钱的创始人，则会让投资人更感兴趣。

• 消费者终身价值（LTV）与获客成本（CAC）之比——大部分VC认为，这个比值应该在4-5倍之间，3倍也可以接受，但由于许多业务大多存在固定成本，在收入几亿美元的情况下如果把这部分算入的话，该倍数就会迅速下降到1.5-2倍。这一比值是经验之谈，极具说服力，可以将它用作参考基准。

• 假如收入增长缓慢，速度低于30%，且其他刺激增长的因素都在融资后才出现的话——VC们见过很多这种情况。创始人通常会说“只要合作达成，我们的增长率就会翻多少番”或者“一旦该渠道启用，获客成本就会下降多少多少。”但这些事情往往不按我们的意愿或计划发展，很多VC都将这样言论或者缓慢的增长视作危险信号之一。

• 所有公司业务都来自单一客户——如果该客户离开了怎么办？虽然二八定律众人皆知，但随着一家公司成长得越来越大，VC就越不希望看到其收入仅仅来自有限的几个客户。当然规律总有例外，这种情况在种子轮公司尤其常见，但相当部分的A轮或A轮后投资人，会将这个问题提出来。

• 主要从付费补贴营销中创造需求——很多人没有意识到的是，如今的许多顶级2C企业早期依靠的几乎都是自然增长。 Matt Cohler表示：“通过直接付费广告获得的用户或消费者的质量往往比自然获得的要低下，并且随着公司规模日益增大，这种方式的难度会增大、竞争也会更加激烈——总而言之不是打基础的好办法。从投资的角度来看，它也无法证明你的产品有多大的市场需求。”最好的公司会想办法打造出人们忍不住同他人分享讨论的绝佳产品。没有什么比口口相传更能促进业务增长了，因为付费本身充满风险而且竞争激烈，尤其是你的公司还没有达到一定体量前。

• 如果指标中没有什么闪光点——有些投资人并没有什么硬性要求，但投资人们都表示，如果一家公司没有任何引人注目之处通常就会被直接淘汰。这意味着VC们都想看到你的公司有那么点过人之处（比如，虽然业务上的其他方面尚不够好，但至少获客成本真的很低），因为在这个基础上他们就会认为你至少能够改善现状，但如果你的公司没有任何优势，投资人就会质疑你是否拥有把事情做好的能力。

• 如果消费者问及你公司在分销层面的显着优势——你不能只回答“公关”或者“品牌”。要尽可能将答案公式化——围绕渠道的深度、长期的延展度和可持续性来谈。

  

团队相关的“投资禁忌”

• 团队DNA——就消费者交易业务来说，VC们对那些在业务中有着交易基因的创始团队尤为偏爱。很多时候我们都在寻找“创始人与市场匹配”的平衡点，这通常意味着我们想找的要么是亲身体验过市场痛点的人，要么在行业中有从业经验或者长项与业务所需的核心素质相匹配的创始人，兼顾上述几点的固然更好。

• 内部技术——如果你打算建立的公司以技术为依托，但这项技术又非公司内部所有的话，投资人通常很快就会将你淘汰。有些公司更倾向管理离岸开发团队的想法，当然这个话题的趣味性仅限那些不是要依靠这项技术来实现成功的业务的范围之内。

• 巨大的误差（预算财务上50%左右的误差）——精确无误的财务状况是可遇不可求的，但是他们却是CEO们管理公司未来现金流的风向标。对于一位CEO来说，具备设定目标的能力是非常重要的。目标定不好的话不仅会削弱雇员斗志，还会有损业务的健康发展。

• 过度雇佣——Marc Andreessen曾多次探讨过这一点，人们很容易就觉得所有问题都能通过雇更多的人来解决。但他同时也指出，这可能会催生一种文化，即：管理者被培训和激励后仅仅通过雇人来解决所有问题。 最终“公司人员冗杂起来，同时开始变得极难运作”。因此在雇佣战略上你要需要深思熟虑，要去探讨雇佣背后的原因以及新雇员工的角色和职责。

• 在过早的阶段和过高的估值下融资量过大——这一点在市场部分也略有提及，这里之所以又说一遍，是因为这个融资战略与创始人如何运营业务密切相关。尽管你能在找到真正的市场匹配之前，以1亿美元估值在家里的客厅拿到1500万美元融资，但并不代表这就是正确的做法。通常这样做会导致更多的问题，因为你最终需要把公司做到匹配估值的规模，而这会给下一轮融资带去很多本可避免的压力。

• 不知道什么才是好的工具——作为创始人，很大的一部分特质就是要拥有丰富的资源，并且拥有从前辈（包括创始人和其他人）身上学习的能力。虽然早期投资人不会苛求你做到完美、了解世界上所有商业情报或者每一种营销工具，但如果你开展SaaS业务的话，投资人还是希望你对即将使用到的客户关系管理系统有个基本的了解；如果你想要以电商品牌的定位把生意做大的话，投资人则希望你对将要使用的电邮营销平台有所了解。如果对这些都不了解的话，投资人就会质疑你之前的工作/研究成果是否可信。

⑹ 李嘉诚为什么决定投资Facebook

2007年12月，李嘉诚决定投资Facebook。根据其融资计划测算的估值高达150亿美元，而且被Facebook不断增长的用户群及其在移动领域的业务前景所吸引，李嘉诚很快就同意投资1.2亿美元买下Facebook的0.8%股份；并在此之后，考虑到Facebook上市后的市值势必突破1000亿美元，他又追加了投资。

⑺ 你以为你有钱就能创业成功吗

大逻辑上，我一直是觉得创业，过去古人云天时、地利、人和，这三个角度看创业这个事，当然智能硬件创业有一些特别的地方。
天时
1）市场空间大
我还是一点点说，首先我觉得创业一开始要看天时，第一市场空间足够大，大家如果做一件事，智能硬件还是从硬件去切，第一希望有足够大的市场空间，这个足够大的市场空间具体概念怎么样。从投资人角度，我觉得是两到三年内这个事情会有一百亿人民币的市场规模，有这样的规模，投资人可能会对这个方向比较感兴趣。
在智能硬件方向，从市场空间的角度去看，我觉得目前来说，我个人对投资这件事更倾向于雪中送炭，去解决过去解决不了的问题的产品。比如说跟健康、医疗相关的，我可能会非常感兴趣。只要是能够解决过去解决不了问题的产品，真的要去解决问题，我觉得这样的产品都会有兴趣，另外一点对锦上添花的，我觉得有用的也挺好，比如说智能手表、手环、背包，个人觉得现在如果从早期投资角度看，也可以去看。
但是在中国这么一个市场上面，其实总体的中国大概是在2013年人均GDP6000多美金，2014年人均GDP破7000美金，但美国在1970年中，人均GDP就破了7000美金，中美的差距非常大。中国还是在一些相对比较基础的环节上面拥有一些特别主流的需求，所以我觉得如果能够雪中送炭，用户上去用能解决他问题非常好，如果从更高的层次的审美，或者说是一些增值的需求层面上，可能这样的智能硬件值得去看，在早期也许值得投资，但是它真正的爆发要在几年以后才有可能真正爆发。
2）时机足够好
刚才说的是市场空间和一些方向层面上，第二点天时是切入的时机足够好，前面也说到现在如果立刻解决问题，这样的产品还是有机会很快去爆发。但是如果是锦上添花的，用户可能在审美提升以后，这样的产品可能在两三年、三四年以后才会爆发。
所以切入的时机很好，切入时机过早的时候，一个产品出来有可能成为行业内的先烈，如果时机正好，就像雷军所说的风口，你进去有可能成为行业的先驱，这个其实是蛮关键的一件事情，切入的时机在天时里面的第二点，而且，在当下这个移动互联网智能硬件的时代，对产品的快速反映理解用户的需求，快速迭代跑在巨头前面，也是要求更高的。
3）田忌赛马式打法
另外一点从天时的角度讲，尽量做的是田忌赛马，不要和巨头做直面的竞争。现在还有人做智能手机，就要掂量一下，有那么大的公司，像小米已经做了，要做智能电视，大家可以看到今年有一个微晶这样的智能电视，只有这样的巨头才能切入一个特别主流的红海市场，但对于一个小的创业团队来说，可能还是去找到一个相对细分的刚性需求的产品方向，而不是行业的巨头去盯得特别死，将来可能成为他们主营方向的赛道。
地利
1）创业第二个是地利，就是有什么核心竞争力
这个核心竞争力在智能硬件方面，我觉得智能硬件对团队的要求会越来越高，它在工业设计、软硬件的用户体验，硬件制作能力，在供应链、营销每一个环节要求都非常高，所以创业团队可以想一想，核心团队的组成中间最最强项是什么。
当然我觉得智能硬件的创业，其实和一般的APP不一样，App只需要以产品和技术为核心就OK，智能硬件有最终产品生产出来，你供应链生产是否能够跟的上，第二生产出来的产品是否可以卖的掉，营销渠道一样非常重要，是更均衡，要求更高的团队。
我们一开始先去抓住最强项，也许我们工业设计能力强，比如我也参与投资的太火鸟，太火鸟海波以前就是非常强的在工业设计上面有行业领袖。他们的团队在用户体验，在供应链、营销上面都能帮到一些团队。
2）创始人各有所长
如果一个创业团队首先几个创始人在各方面都需要有特别强的地方。一个团队的核心组成，你有什么最强的地方，加上相对比较均衡，各方面能力都还不错，发挥你最强项去创业，一开始关注的就是你的核心竞争力。如果市场规模足够大，切入时机足够好，在中国这样一个市场，一定非常迅速就进入红海。
在红海中你的团队能够胜出，成为行业的第一名、第二名，一定是你有特别强的核心竞争力，这个差异化和优势，把对手甩在后面。
3）有什么样特殊的资源
其次呢我觉得还是你有什么样特殊的资源，这个不是作为市场化的投资人最看重的，有固然好，没有其实问题也不大。你有一些特别的能力，比如说你在工业设计上特别强，或者在线下销售的渠道特别强，有一些过去的经验积累和你一些独特的资源，对于公司的发展和销售一样会有帮助，地利核心就是两点，一点还是核心竞争力，第二点如果有独特的资源会比较好。
人和
1）好的创始团队的CEO什么样的
第三所谓投资其实核心还是投人、投团队，一般讲起来希望是一个团队组合，对CEO要求非常高，当然希望你CEO很强，如果说你的团队只有你一个核心，你自己占股100%，下面的小伙伴都是你的员工，这样的CEO一般讲起来从投资人角度比较难去投。
我们还是希望至少两到三人核心的组合，每个人各自擅长，对CEO要求最高，另外有两个不错的合伙人各自有优势，也许CEO是产品经理，CTO技术很强，另外营销能力很强，有一个组合，这个可能比较好，我个人倾向于在智能硬件创业团队里面CEO依然还是产品经理，他是非常理解用户的需求，这个是在所有互联网或者移动互联网时代智能硬件是它最重要的。
2）除了CEO，初创团队的组合
一个负责软件一个负责硬件，外加一个营销层面合伙人
刚才说首先是CEO，是产品经理，另外有CTO，CTO也许是在软件，也许是在硬件，最好有两个人，一个负责软件，一个负责硬件，这两方面都有比较强的经验。从软件层面，我建议做后端服务器端的CTO，他有敏捷开发能力，大规模海量并发处理的经验，能够做到数据挖掘，前端的工程师UI、UE可以去招，硬件的技术合伙人，我觉得要求也非常高，最好之前有过硬件的经验，对制造和供应链非常了解。因为大家知道做一个首版出来和你能够批量生产出来和大规模生产都是非常不一样，这样一个硬件合伙人也很重要。
另外还有一个合伙人，可能是营销和运营层面，当你的产品一旦做出来，生产了第一批2000、3000，如果不错，后面生产几万个的时候，如果销售不出去，就会形成库存，一旦形成库存公司资金流就会断，就会发生危险。
所以在智能硬件这个行业，营销变的非常重要，你要把你自己的品牌、产品深入用户人心，进入他们的脑海中，我能够迅速生产完，迅速销售掉，甚至能做到类似于小米那样的饥饿营销，小米的饥饿营销一开始因为他的供应链没搞定，最后因为黎万强营销能力非常强，把它做成了饥饿营销，供不应求，这是很厉害了。所以这样的团队里面营销和云运营的人也非常重要。
3）工业设计的能力
另外一点呢，自从苹果手机出来以后，一个不好看的硬件产品没人去买，在这个里面，工业设计其实也变的非常重要，你生产出来的产品如果是技术团队生产出来的，非常糙的产品没人去买。工业设计在智能硬件团队里面也会变的非常重要。大家可以看到对智能硬件的创业团队，要求其实非常高。
创业三段论
当然下面，我可能再简单聊一下我自己的一个创业三段论，创业核心就是人，事，钱，柳传志说过，搭班子，定战略，带团队。首先要有一个很好的核心团队，就是搭班子，然后定战略，定出一个具体的方向，非常明确的一个巨大的愿景，然后带团队一起去攻坚。
1）CEO的任务是找人、找钱
雷军也说过，他说定目标找人找钱，CEO一定要定下远大的目标，他如果以开始有一两个合伙人的时候，他甚至要花70%的精力找人，找到优秀的人才，一个优秀的人才顶10个平庸的人才，即便是雷军这么牛的人，他花了70%的精力找到了七八个合伙人，另外要融到足够多的钱。当下是个资本的冬天，对智能硬件的创业，投资人会有很多疑虑，这样的情况下怎么办，融到足够多的钱也是保证你公司更好的发展。
2）分阶段制定目标并快速执行
三段论另外有一点就是创业人最好定下一个愿景，分解到具体阶段的执行目标，达成阶段目标所需要的战略和战术，这三点是三段论，方法论。再简单说一下，我另外一个逻辑，事情这件事情三段论怎么说，看现在过去和未来，现在他们是谁，你针对什么样的用户群体，过去这些用户群体他们过去有什么问题和痛点，从哪里来。
到哪里去，就是怎么解决这个问题和痛点，并且怎么赚钱，成为一家什么样的公司，在智能硬件里面，很多人硬件本身的毛利很低，也许他有足够多的数据，也许卖耗材挣钱，这个要想到未来怎么赚钱也很重要。
创业三段论的人这里面，依然是我们是谁，从哪里来，到哪里去。我们是谁，我们这个团队是互补磨合过的团队，不是一个人在战斗。过去这个团队的经验是什么，怎么支持做现在这个事情，到哪里去，团队有什么竞争力，形成什么样的壁垒在红海中取得胜利成为行业的老大。
具体其实是说，我们永远是有一个大目标，大目标一定是围绕一个阶段，一个重点去尽力达成小目标，大目标有很多小目标积累起来，这个目标是什么，从哪里来是说一个团队往往会集体讨论做什么事情，但是往往会有意见不一样的事情，这个时候CEO要迅速拍板，敲定一个执行方案去执行，执行非常重要。到哪里去，其实是说执行迭代，执行最重要，错了可以快速调整，错了不怕，最怕不行动，快速迭代产品。
3）写好一份商业计划书
融资上面可能还会碰到一些问题，大家都会写一个PPT，PPT我看到比较多的问题跟大家分享。大家要有非常强的总结能力，最好是用一句话，或者一两句话说清楚你要做什么事情。非常非常简单，你奶奶都能听得懂的一句话，去说明你做什么事，投资人就会觉得很放心，你这个团队总结能力很强。
另外营销能力强，PPT太多页非常复杂，不好看不行，要简单统一好看。最好有设计师帮你去美化一下。专注非常重要，不能同时做几个事，一个阶段只能做一个事情，创业团队时间、精力、人力、资金都有限。
4）潜心开发产品
纯资源关系导向都没用，核心还是说产品，说用户是王道，拼爹没戏，一定是考验你的综合能力。还要有一个合适的融资方案，你理解投资人去投资的阶段，估值一开始不要吓到投资人，小步快跑，不要一口吃成一个胖子，尤其在资本相对比较寒冷的时候，更加要考虑到比较合适的估值。
创业关键点
1）创业初期的关键点是舍弃
大家可能还在创业，我现在简单说一下创业的关键点，在创业早期的时候核心关键点还是在产品，方法是单点突破，用好你团队最长处，创业开始的时候，难点是什么，难点是舍弃，开始选择很多方向可选择。
但是难点是舍弃，集中精力做一件事情，你可以排序，一二三四五，一二四五都去掉，只做第一件事情，把第一件事情做好最重要，早期目的是获取一些核心种子用户，把口碑建立起来。
管理的方式团队就几个人，10个人、20个人，肯定是人治，CEO什么人都会管，完全靠人治理，阶段是种子、天时A轮，融资额大概5万美金到500万美金，投资人希望10倍返还。
2）成长期的关键点是运营
然后相对成长期，就是说这个时候关键点是运营，方法是提升效率，执行要非常快，这个时候难点是竞争，当你做到一定规模，一堆同类的产品都会出来，这个时候还是要坚定自己，去用好自己的最长处，把竞争对手拉到你最擅长的地方去竞争，而不要被他拉到他擅长的地方，这个时候关键是要找到模式，拉开竞争。
这个时候管理呢，公司可能有几十个人了，一百个人了。从人制到法治，就要建立一套机制，有层级。这个时候投资阶段大概是A轮到B轮，融资额度可能是200W到2000W美金，投资人可能希望有5的回报。
3）扩张器的关键点是管理
再后来呢，可能是一个扩张期，很多创业团队一开始说产品和技术，这个时候最关键的是在管理层面。
这个时候的方法可能是建立一套机制，所谓的木桶理论就出来了。补足你的最短板，抓住关键点，难点是放权。之前CEO是赌枪眼的，哪都去，现在难点是你只能管下一层级的7个的人。其他事情要靠他们去管。
目的是一套模式已经建立起来，需要迅速扩张。这个时候管理可能是法治，投资阶段是B轮到C轮，融资金额是1000W美金到5000W美金，投资人希望有2-5倍的回报。
4）成熟期关键点在资本
最后也许离大家会稍微远一点，这个时候是公司成熟期，关键点在资本，资本非常重要，方法是投资并购，我相信很多人看过一本书《从0到1》，公司最高的目标就是做创新性垄断，垄断是任何一个企业最终希望达到的目的，不是封闭保守的垄断，是创新性的垄断。
这个时候你要整合产业链，找到共赢点，难点是CEO需要有胸怀，你整合产业链就要稀释自己的股份，目的是打通产业，形成垄断。管理是法治，公司规模已经大，已经从一个私人企业向公众IPO的企业去走，5000万美金以上，投资人希望2-3倍的回报。
一些总结和心得：
我想说的是对创业者来说，我自己体验更深，我20岁有人跟我说你做事情跟随你的心。那个时候自己不相信，那时候也没那个条件，我只能环境怎么样，我做什么事情。我现在越来越觉得对年轻的创业者来说，尽量跟随你的心做你热爱的事。
比如说大家知道Facebook的创始人，他其实创业的时候是去做一个很简单的事情，最早做过点击，页面上两个图片，班上的女生或者隔壁班的女生，用户点击哪个漂亮，这是大二男生的原始冲动，他特别想做，把这个事情做成了Facebook。
另外有一个人Zynga的创始人，这个创始人是Facebook天使投资人，他做的公司也在美国上市，当时是看到Facebook快速成长过程中，觉得游戏在这个平台上可以赚到更多的钱，就创了一个游戏公司。
他过去是连续成功创业者，又是Facebook天使投资人，创业的时候也有40岁了，投他的人是世界上非常著名的游戏公司EA高管，这个公司的核心是说数据驱动游戏公司，游戏公司不是以创意驱动，而是以数据驱动。以开始他游戏做得一般，投资人帮他挖了很多高管过来，他游戏也做的不错。
但是他其实当时是社交游戏的鼻祖，现在这个公司虽然是在美国还上市，现在已经逐渐沦落为以赌博为核心游戏的公司。为什么？我相信这个创始人并不太喜欢这个事，他看他到这个风口去创业，他自己也许本身不喜欢这个事，驱动是数据驱动一个他想做的事情，而不是创意驱动游戏公司。
他虽然也成功，但是没那么成功，离Facebook差的很远，对一个年轻创业者来说，你一定要做自己喜欢的事情，而不要看到风口来了，就去做了，创业从一开始到成功，即便非常顺利的成功，我们算过也要7年的时间，7年的时间里面你做一个不喜欢的事情，是非常痛苦的事情，我建议大家要跟随自己的内心做喜欢的事情。

⑻ 互联网的创业项目在进行融资之后，股权一般会怎么分配

对创业公司而言，一个好的股权安排无疑至关重要，股权安排是内部商业模式的核心，很多创业项目失败在内部股权设置上。攘外必先安内，创业首先要解决好股权设置问题。

Facebook是扎克伯格开发的，他又是个意志坚定的领导者，因此占据65%，萨维林懂得怎样把产品变成钱，莫斯科维茨则在增加用户上贡献卓著。不过，Facebook起始阶段的股权安排埋下了日后隐患。由于萨维林不愿意和其他人一样中止学业全情投入新公司，而他又占有1/3的股份。因此，当莫斯科维茨和新加入但创业经验丰富的帕克贡献与日俱增时，就只能稀释萨维林的股份来增加后两者的持股，而萨维林则以冻结公司账号作为回应。A轮融资完成后，萨维林的股份降至不到10%，怒火中烧的他干脆将昔日伙伴们告上了法庭。

Facebook正确的办法应当是早一点寻找天使投资，就像苹果和谷歌曾经做过的那样。在新公司确定产品方向之后，就需要天使投资来帮助自己把产品和商业模式稳定下来，避免立即赚钱的压力将公司引入歧途。

⑼ 创业公司天使轮，A轮 IPO融资时如何分配股权

现在创业者越来越多，也越来越年轻。对创业公司而言，一个好的股权安排无疑至关重要，说最重要也不为过。我在这方面虽没有直接经验，但颇看过一些书籍资料，今天总结提炼一番，供创业者们参考。
理想状态下，创业公司会经历五个阶段：起始→获得天使投资→获得风险投资(通常不止一轮)→Pre-IPO融资→IPO。通常而言，如能进展到Pre- IPO阶段，创业基本上就大功告成了。股权安排是一个动态过程，即使公司已经上市，也会因发展需要而调整股东结构。但无论哪个阶段，股权分配都遵循三个原则：公平、效率、控制力。
公平是指持股比例与贡献成正比，效率是指有助于公司获得发展所需资源，包括人才、资本、技术等，控制力是指创始人对公司的掌控度。
在起始阶段，产品尚未定型，商业模式还在探索之中，核心团队也没有最后形成。此时，股权分配的要义是公平体现既有贡献，确定拿最多股权的公司主心骨，同时为未来发展预留空间。
以硅谷最有名的三家公司为例。苹果，起始阶段的股权比例是乔布斯和沃兹尼亚克各45%，韦恩10%;谷歌，佩吉和布林一人一半;Facebook，扎克伯格65%，萨维林30%，莫斯科维茨5%。
苹果电脑是沃兹尼亚克开发的，但乔布斯和沃兹股份一样(沃兹的父亲对此非常不满)，因为乔布斯不仅是个营销天才，而且拥有领导力，对公司未来意志坚定激情四射。而沃兹生性内敛，习惯于一个人工作，并且只愿意兼职为新公司工作，乔布斯和他的朋友家人百般劝说才同意全职。至于韦恩，他拥有10%是因为其他两人在运营公司方面完全是新手，需要他的经验。由于厌恶风险，韦恩很快就退股了，他一直声称自己从未后悔过。
Facebook是扎克伯格开发的，他又是个意志坚定的领导者，因此占据65%，萨维林懂得怎样把产品变成钱，莫斯科维茨则在增加用户上贡献卓著。
不过，Facebook起始阶段的股权安排埋下了日后隐患。由于萨维林不愿意和其他人一样中止学业全情投入新公司，而他又占有1/3的股份。因此，当莫斯科维茨和新加入但创业经验丰富的帕克贡献与日俱增时，就只能稀释萨维林的股份来增加后两者的持股，而萨维林则以冻结公司账号作为回应。A轮融资完成后，萨维林的股份降至不到10%，怒火中烧的他干脆将昔日伙伴们告上了法庭。
萨维林之所以拿那么高股份是因为他能为公司赚到钱，而公司每天都得花钱。但扎克伯格的理念是“让网站有趣比让它赚钱更重要”，萨维林想的则是如何满足广告商要求从而多赚钱。短期看萨维林是对的，但这么做不可能成就一家伟大的公司，扎克伯格对此心知肚明。
Facebook正确的办法应当是早一点寻找天使投资，就像苹果和谷歌曾经做过的那样。在新公司确定产品方向之后，就需要天使投资来帮助自己把产品和商业模式稳定下来，避免立即赚钱的压力将公司引入歧途。
这方面苹果和谷歌都很幸运。苹果开业后非常缺钱，乔布斯甚至打算用公司1/3股份换取5万美元(约等于今天的15万美元)。这时候马库拉出现了，这位经验丰富的硅谷投资人不仅带来了公司急需的25万美元运营资金，还带来了宝贵的商业经验，他只要求26%股份。这样，苹果新的股权结构变成：乔布斯、沃兹、马库拉各26%，剩下的22%用来吸引后续投资者。根据《乔布斯传》里的描述，乔布斯当时心想：“马库拉也许再也见不到自己的25万美元了!”
谷歌的两位创始人同样在公司开张不久就揭不开锅了，他们想筹集5万美元，但是SUN公司的创始人之一、硅谷风投人贝托尔斯海姆给他俩开了张10万美元的支票。我搜遍了网络，翻看了三本谷歌传记，也没查到这10万美元换取了多少股份。但自上世纪末以来，天使投资人所占的股份，一般不低于10%，也不会超过 20%。
Facebook的天使投资人是帕克的朋友介绍的彼得·泰尔，他注资50万美元，获得10%股份。这之后，Facebook的发展可谓一帆风顺，不到一年就拿到了A轮融资——阿克塞尔公司投资1270万美元，公司估值1亿美元。7年后的2012年，Facebook上市，此时公司8岁。
谷歌从天使到A轮的时间差不多是一年。硅谷著名风投公司KPCB和红杉资本各注入谷歌125万美元，分别获得10%股份。5年后的2004年，也就是公司创立6年后，谷歌上市，近2000名员工获得配股。
苹果公司在马库拉投资后没有经历后续融资，4年之后上市，上百名员工成了百万富翁，此时公司5岁。
这三家都是产品导向的公司，有了产品才去注册公司，但即使在产品导向的公司，产品也不是一切，公司得以运转，除了需要产品(技术)人才，还需要市场人才和运营人才，创业初期，融资人才尤其重要。更重要的，公司需要Leader，也就是主心骨。具备了这五项要素，创业团队才算搭建完毕。
很少有公司在注册之时就全部拥有上述5项能力，这就是说，创业团队不是一下就组建完毕的，最初的团队成员需要仔细评估自己有什么，缺什么，并在此基础上制定股权分配方案。我认为，在公司主要资产是梦想和未来时，像苹果公司那样预留股份，比像Facebook那样通过增发稀释股份更加简明易行，潜在麻烦也更少。
随着公司逐渐变大，资本需求会越来越旺，后续融资不可避免，引进经验丰富的运营人才也必须授予其股权或期权，这些都会稀释创始人的股权。事实上，创始人在公司长大之后如何不被董事会踢出自己创办的公司，早已是硅谷的经典话题之一。在这个问题上，苹果谷歌Facebook的故事也各不相同。
乔布斯在苹果上市4年半后被赶出了苹果公司，踢他屁股的人是他请来的CEO斯卡利。“你是想卖一辈子糖水，还是想抓住机会改变世界”，当年乔布斯用这句话打动了斯卡利，后者没能改变世界，但是改变了乔布斯。
公平地讲，乔布斯被赶走完全是咎由自取，苹果董事会1985年赶走他和1997年请回他都是对的。但是，没有一个创始人愿意失去自己的公司，而他们也有办法做到这一点，那就是采用双层股权结构。
苹果当年是单一股权结构，同股同权，苹果上市后，乔布斯的股权下降到11%，董事会里也没有他的铁杆盟友(他本以为马库拉会是)，触犯众怒后的结局可想而知。
谷歌则在上市时重拾美国资本市场消失已久的AB股模式，佩吉、布林、施密特等公司创始人和高管持有B类股票，每股表决权等于A类股票10股的表决权。 2012年，谷歌又增加了不含投票权的C类股用于增发新股。这样，即使总股本继续扩大，即使创始人减持了股票，他们也不会丧失对公司的控制力。预计到 2015年，佩吉、布林、施密特持有谷歌股票将低于总股本的20%，但仍拥有近60%的投票权。
Facebook前年上市时同样使用了投票权1：10的AB股模式，这样扎克伯格一人就拥有28.2的表决权。此外，扎克伯格还和主要股东签订了表决权代理协议，在特定情况下，扎克伯格可代表这些股东行使表决权，这意味着他掌握了56.9%的表决权。
这样的股权结构当然能够确保创始人掌控公司，而像佩吉布林扎克伯格这样的创始人深信没有哪个股东能比他们更热爱公司更懂得经营公司，因此只有他们控制公司才能保证公司的长远利益，进而保证股东的长远利益。
在中国，公司法规定同股同权，不允许直接实施双层或三层股权结构，但公司法允许公司章程对投票权进行特别约定(有限责任公司)，允许股东在股东大会上将自己的投票权授予其他股东代为行使(股份有限公司)。因此，虽然麻烦，但也能做到让创始人以少数股权控制公司。
问题是，投资人也许并不想这么做，虽说自己的孩子自己最心疼，但犯糊涂的爹妈也有的是。一旦创始人大权独揽，犯个大错就可能让投资人血本无归。
的确，两种说法都有道理。但在实际中，双层或三层股权结构能否实施，唯一的决定因素就是创始人和投资人谁更牛。