Ⅰ 沃尔玛以前是什么样子
普通的超市，后来获得融资，加上上市，慢慢做成现在的大型连锁
Ⅱ 沃尔玛是上市公司吗
沃尔玛是美国的上市公司，股票代码WMT，1972年在纽交所上市。一般想想像沃尔玛这样的大公司会不是上市公司嘛，一家这样大的连锁零售超市，扩张速度这么快，融资需求肯定很大，上市是最好的途径。沃尔玛现在的市值在2400亿美元左右，在美股中排在10-20名之间。
Ⅲ 沃尔玛公司怎么利用国际金融市场!!!急急急ㅠ_ㅠ
1.建议开户外汇期货和外汇衍生品。并且，设立多元化的外汇期货入市和衍生品炒卖。从中降低外汇的变化损失，合理化收益。注意对冲和期货的组合防风险机制。建议设立外汇和金融部门。派专业的经理人打理。
2.用欧元来降低亚洲市场的货币风险，并且，采用亚洲货币与欧元对冲跟踪策略，来降低风险。其实，沃尔玛是美国的，一般采用的是美元策略。
3.一般采取债券和债券基金以及各种金融理财产品多元化策略来降低风险。一般采取的是低利率原则拓展。
Ⅳ 沃尔玛交叉理论
轨迹交叉理论 一、轨迹交叉理论的提出 随着生产技术的提高以及事故致因理论的发展完善，人们对人和物两种因素在事故致因中地位的认识发生了很大变化。一方面是由于生产技术进步的同时，生产装置、生产条件不安全的问题越来越引起了人们的重视；另一方面是人们对人的因素研究的深入，能够正确地区分人的不安全行为和物的不安全状态。 约翰逊（W.g.jonson）认为，判断到底是不安全行为还是不安全状态，受研究者主观因素的影响，取决于他认识问题的深刻程度。许多人由于缺乏有关失误方面的知识，把由于人失误造成的不安全状态看作是不安全行为。一起伤亡事故的发生，除了人的不安全行为之外，一定存在着某种不安全状态，并且不安全状态对事故发生作用更大些。 斯奇巴（Skiba）提出，生产操作人员与机械设备两种因素都对事故的发生有影响，并且机械设备的危险状态对事故的发生作用更大些，只有当两种因素同时出现，才能发生事故。 上述理论被称为轨迹交叉理论，该理论主要观点是，在事故发展进程中，人的因素运动轨迹与物的因素运动轨迹的交点就是事故发生的时间和空间，既人的不安全行为和物的不安全状态发生于同一时间、同一空间或者说人的不安全行为与物的不安全状态相通，则将在此时间、此空间发生事故。 轨迹交叉理论作为一种事故致因理论，强调人的因素和物的因素在事故致因中占有同样重要的地位。按造该理论，可以通过避免人与物两种因素运动轨迹交叉，即避免人的不安全行为和物的不安全状态同时、同地出现，来预防事故的发生。 二、轨迹交叉理论作用原理 轨迹交叉理论将事故的发生发展过程描述为：基本原因→间接原因→直接原因 →事故→伤害。从事故发展运动的角度，这样的过程被形容为事故致因因素导致事故的运动轨迹，具体包括人的因素运动轨迹和物的因素运动轨迹。 1、 人的因素运动轨迹 人的不安全行为基于生理、心理、环境、行为几个方面而产生： ⑴生理、先天身心缺陷； ⑵社会环境、企业管理上的缺陷； ⑶后天的心理缺陷； ⑷视、听、嗅、味、触等感官能量分配上的差异； ⑸行为失误。 2、 物的因素运动轨迹 在物的因素运动轨迹中，在生产过程各阶段都可能产生不安全状态： ⑴设计上的缺陷，如用材不当，强度计算错误、结构完整性差、采矿方法不适应矿床围岩性质等； ⑵制造、工艺流程上的缺陷； ⑶维修保养上的缺陷，降低了可靠性； ⑷使用上的缺陷； ⑸作业场所环境上的缺陷。 在生产过程中，人的因素运动轨迹按其⑴→⑵→⑶→⑷→⑸的方向顺序进行，物的因素运动轨迹按其⑴→⑵→⑶→⑷→⑸的方向进行。人、物两轨迹相交的时间与地点，就是发生伤亡事故“时空”，也就导致了事故的发生。 值得注意的是，许多情况下人与物又互为因果。例如，有时物的不安全状态诱发了人的不安全行为，而人的不安全行为又促进了物的不安全状态的发展或导致新的不安全状态出现。因而，实际的事故并非简单地按照上述的人、物两条轨迹进行，而是呈现非常复杂的因果关系。 若设法排除机械设备或处理危险物质过程中的隐患或者消除人为失误和不安全行为，使两事件链连锁中断，则两系列运动轨迹不能相交，危险就不能出现，就可避免事故发生。 对人的因素而言，强调工种考核，加强安全教育和技术培训，进行科学的安全管理，从生理、心理和操作管理上控制人的不安全行为的产生，就等于砍断了事故产生的人的因素轨迹。但是，对自由度很大且身心性格气质差异较大的人是难以控制的，偶然失误很难避免。 在多数情况下，由于企业管理不善，使工人缺乏教育和训练或者机械设备缺乏维护检修以及安全装置不完备，导致了人的不安全行为或物的不安全状态。 轨迹交叉理论突出强调的是砍断物的事件链，提倡采用可靠性高、结构完整性强的系统和设备，大力推广保险系统、防护系统和信号系统及高度自动化和遥控装置。这样，即使人为失误，构成人的因素⑴→⑸系列，也会因安全闭锁等可靠性高的安全系统的作用，控制住物的因素⑴→⑸系列的发展，可完全避免伤亡事故的发生。 一些领导和管理人员总是错误地把一切伤亡事故归咎于操作人员“违章作业”；实际上，人的不安全行为也是由于教育培训不足等管理欠缺造成的。管理的重点应放在控制物的不安全状态上，即消除“起因物”，当然就不会出现“施害物”，“砍断”物的因素运动轨迹，使人与物的轨迹不相交叉，事故即可避免。 实践证明，消除生产作业中物的不安全状态，可以大幅度地减少伤亡事故的发生。
Ⅳ 沃尔玛为什么可以赚那么多钱他们是如何来经营的
如果超市没有盈利只保本的情况还是能盈利，而且是大额盈利
他们是如可做到这一点？
简单来说沃尔玛集团不只是零售商世界第一
还是出色的投资商，沃尔玛还有很多融资部门也就是VC
用大额资金去资本操作得到5-20%的年盈利
他们不用鸡蛋放在一个篮子的法则去进行资本的运作。
而这些大额资金从何而来？
每年开的分店和运行费用都是节俭出来的企业不可能有高达数百亿的资金去运作项目。
这个问题就是他们核心经营手法了，
出略的大个比方，他们开的某分店、商场的货品是由于生产商家和代理商垫资、垫货供应的；一个店有100家商家给他们垫资、垫货10万块，月底结账甚至季度；导致一个月100x10=1000万无利息借给一加店。哪他们如果1000家店就是1000x1000=1000000万 就是100亿资金（保守估计），就算放在银行利息恐怕都吃不完，更何况是做投资，而且本身他们是有盈利的。
首先楼主给的分太少了先说到这里，另外支持原创
Ⅵ 沃尔玛供应链流程图
1．订单处理:物流中心的交易起始于客户的咨询业务部门的报表而后由订单的接收，业务部门查询出货日的存货状况装卸货能力通加工负荷包装能配送负荷等来答复客户而当订单无法依客户之要求交货时，业务部加以协调由于物流中心一般均非随货收取货款，而是于一段时间后，予以结帐，因此在订单资料处理的同时，业务人员尚依据公司对该客户的授信状况查核是否已超出其授信额度。此外在特定时段，业务人员尚统计该时段的订货数量，并予以调货、分配出货程序及数量。退货资料的处理亦该在此阶段予以处理。另外业务部门尚制定报表计算方式，做报表历史资料管理，订定客户订购最小批量、订货方式或订购结帐截止日2．采购:自交易订单接受之后由于供应货品的要求，物流中心要由供货厂商或制造厂商订购商品，采购作业的内容包含由商品数量求统计、对供货厂商查询交易条件，而后依据我们所制订的数量及供货厂商所提供较经济的订购批量，提出采购单。而于采购单发出之后则进行入库进货的跟踪运作3．进货入库:当采购单开出之后，于采购人员进货入库跟踪催促的同时，入库进货管理员即可依据采购单上预定入库日期，做入库作业排程、入库站台排程，而后于商品入库当日，当货品进入时做入库资料查核、入库品检，查核入库货品是否与采购单内容一致，当品项或数量不符时即做适当的修正或处理，并将入库资料登录建档。入库管理员可依一定方式指定卸货及栈板堆叠。对于由客户处退回的商品，退货品的入库亦经过退货品检、分类处理而后登录入库一般商品入库堆叠于栈板之后有两种作业方式，一为商品入库上架，储放于储架上，等候出库，需求时再予出货。商品入库上架由电脑或管理人员依照仓库区域规划管理原则或商品生命周期等因素来指定储放位置，或于商品入库之后登录其储放位置，以便于日后的存货管理或出货查询。另一种方式即为直接出库，此时管理人员依照出货要求，将货品送往指定的出货码头或暂时存放地点。在入库搬运的过程中由管理人员选用搬运工具调派工作人员并做工具人员的工作时程安排4．库存管理:库存管理作业包含仓库区的管理及库存数控制。仓库区的管理包括货品于仓库区域内摆放方式、区域大小、区域的分布等规划；货品进出仓库的控制遵循：先进先出或后进先出；进出货方式的制定包括：货品所用的搬运工具、搬运方式；仓储区储位的调整及变动。库存数量的控制则依照一般货品出库数量、入库所时间等来制定采购数量及采购时点，并做采购时点预警系统。仓库的管理更包含容器的使用与容器的保管维修5补货及拣货:由客户订单资料的统计，我们即可知道货品真正的需求量，而于出库日，当库存数足以供应出货需求量时，我们即可依据需求数印制出库拣货单及各项拣货指示，做拣货区域的规划布置、工具的选用、及人员调派。出货拣取不只包含拣取作业，更应注意拣货架上商品的补充，使拣货作业得以流畅而不致于缺货，这中间包含了补货水准及补货时点的订定、补货作业排程、补货作业人员调派6流通加工:商品由物流中心送出之前可于物流中心做流通加工处理，在物流中心的各项作业中以流通加工最易提高货品的附加值，其中流通加工作业包含商品的分类、过磅、拆箱重包装、贴标签及商品的组合包装。而欲达成完善的流通加工，必执行包装材料及容器的管理、组合包装规则的订定、流通加工包装工具的选用、流通加工作业的排程、作业人员的调派7出货:完成货品的拣取及流通加工作业之后，即可执行商品的出货作业，出货作业主要内容包含依据客户订单资料印制出货单据，订定出货排程，印制出货批次报表、出货商品上所要的地址标签、及出货检核表。由排程人员决定出货方式、选用集货工具、调派集货作业人员，并决定所运送车辆的大小与数量。由仓库管理人员或出货管理人员决定出货区域的规划布置及出货商品的摆放方式8配送:配送商品的实体作业包含将货品装车并实时配送，而达成这些作业则须事先规划配送区域的划分或配送路线的安排，由配送路迳选用的先后次序来决定商品装车的顺序，并于商品的配送途中做商品的追踪及控制、配送途中意外状况的处理9会计:商品出库后销售部门可依据出货资料制作应收帐单，并将帐单转入会计部门作为收款凭据。而于商品购入入库后，则由收货部门制作入库商品统计表以作为供货厂商请款稽核之用。并由会计部门制作各项财务报表以供营运政策制定及营运管理之参考10营运管理及绩效管理:除了上述物流中心的实体作业之外，良好的物流中心运作更要基于较上阶层的管理者透过各种考核评估来达成物流管理流程中心的效率管理，并制订良好的营运决策及方针。而营运管理和绩效管理可以由各个工作人员或中级管理阶层提供各种资讯与报表，物流管理流程包含出货销售的统计资料、客户对配送服务的反应报告、配送商品次数及所用时间的报告、配送商品的失误率、仓库缺货率分析、库存损失率报告、机具设备损坏及维修报告、燃料耗材等使用量分析外雇人员机具设备成本分析退货商品统计报表、作业人力的使用率分析等。
Ⅶ 中国的沃尔玛为什么没有家乐福生意好
家乐福“先入为主”有其作用在里面，但这不是造成现在局面的真正原因。
不是家乐福比沃尔玛好，是沃尔玛比家乐福差！对，就是这样的逻辑顺序。简言之，就是沃尔玛没有做好，没有发挥出自己的真正实力，才造成落后的局面。
为什么会这样呢？沃尔玛在全世界的零售界里，几乎都是大哥大地位啊，为啥偏偏在中国就不行了。因为，他许多在其他地区的优势在中国都没办法发挥作用了，也就没有优势了。比如，沃尔玛最最牛逼的物流体系，这也是他天天平价的保障性条件。可是，在中国一、由于国家安全的考虑，禁止沃尔玛在中国使用它的商业卫星，这就使它失去了“千里眼”。二、由于交通设施、价格因素、、等限制了沃尔玛在中国配送中心的建立，也就失去了“万里腿”。它的物流系统基本上就没啥特色了，没了优势，加上是一个后来者，你说他咋能有家乐福做得好？
个人意见 仅供参考
Ⅷ 沃尔玛在中国发展中供应链管理方面存在的问题和对策
<向沃尔玛学供应链管理>
第一部分 第1节：序 中国大陆企业目前面临的100个供应链困境(1)
==序中国大陆企业目前面临的100个
1)对账期内，查出账单错项，可财务规定下个月才能调整，供应商对此很不满意。
2)不知道该如何面对那些自私自利、固执己见、很难沟通但又很关键的供应商。
3)财务总说合同手续欠全，或发票开错了，且不一次讲清楚，让供应商来回奔波。
4)各知名的大商场之间，应该是比服务、比品牌，却为何常常挑起可怕的价格战?
5)具体该怎样做才能与优秀的供应商建立起良好的合作关系，获得双赢？
6)夜以继日地忙活了一整年，可到年底一看账，利润实在不多，而库存却不少。
7)看着应收账款和坏账越来越多，却常无能为力，得了“心账病”，不知有何良方?
8)采购生产和销售物流尚未归统，实在吃不准物流费用到底占了多少销售成本。
9)部分单位ERP未跟上，使采购部下单时无法及时掌控销售、生产及仓库的存量。
10)最头疼的是，紧急采购后，突然发现集团别处的仓库里，还积压有大量该物品。
第一部分 第2节：序 中国大陆企业目前面临的100个供应链困境(2)
11)过去几年，我们也做了不少供应链的并购，但绝大部分都以劳民伤财而告终。
12)过去几十年里，我们研发了几百种新产品，但能为市场接受的却寥寥无几。
13)任何计划好像都赶不上变化，我们用尽预测方法，仍难于把握市场的脉搏。
14)外协委托加工的生产进度和耗材信息，总需要我们一再催促，才姗姗来迟。
15)供应商的产品质量老不稳定，交货也总不及时，我们采购员时常夜不成寐。
16)运输外包，长期看来，成本固然较低，但常因拼车或超载，延误了交货期。
17)淡季时仓库利用率很低，可旺季又不够用，到底应保有多少个仓库才最合理？
18)去年我们在仓库上增加了不少投资，可为何仍无法避免断货和积压的并存?
19)我们管仓库的，最讨厌的是入库单、出库单、发料单、领料单和退货单满天飞。
20)财务部、储运部、销售部、采购部整天对账，可对盘点的误差谁也说不清、道不明。
21)如何提高我们采购方在供应商中的地位，以获得价格、质量、交货期等优惠？
22)支付环节复杂，造成供应商对我们的信誉度降低，我们在采购中无法占据有利地位。
23)招投标价格限制得很死，造成质量与成本矛盾，到底该如何处理好这对矛盾?
24)通过电子化手段进行全球采购是个趋势，如何做好网上采购前期准备工作?
25)桌下交易在日常采购活动中屡禁不止，如何在制度上预防采购的暗箱操作?
26)现金流难免出问题，资金紧张时，如何还能保证物料供应及外协加工的进度?
27)低价采购，大势所趋，集团统一采购能享受数量折扣，但缺点也不少，如何平衡?
28)中国供应价格虽低，但质量不太稳定，如何确保供应质量并建立双赢关系？
29)在多品种少批量多批次短交期的今天，采购部该如何做好备品、备料、库存控制?
30)如何让企业管理高层认识到物流的重要性并对整合供应链给予全力支持？
31)如何协调降低物流成本、挑战零库存与保证交货进度三者之间的矛盾？
32)现代企业物流与传统企业物流的分水岭何在?企业物流与物流企业是何关系?
33)如何协调订单与交货期之间的关系?如何做到产供销一体化以加强竞争力？
34)怎样让员工积极提案，以不断地改善产品的品质?如何实现产品质量的零缺陷?
35)优秀企业是怎样一步步地建立起供应链文化的?供应链文化的基础是什么?
36)中国大陆企业将如何在目前的经济环境中实现世界500强之梦?
37)人民币升值及石油涨价对中国大陆的大中型出口企业的供应链有何具体影响?
38)中国股市黑幕重重，大陆企业在股市融资过程中，取得了哪些经验与教训?
39)转轨经济里的企业该如何将国际先进理念灵活应用于日常经营和管理实践?
40)企业在对其供应链相关合作伙伴进行正面激励的同时该如何进行负面的激励?
41)对强化供应链竞争优势起关键作用的员工，该如何有效地调动其创新积极性?
42)当供应链核心合作伙伴提出过高要求时，该如何确保供应链不会断裂?
43)询问供应商的问题，迟迟得不到明确的答复，或者干脆回复说：“你们太苛刻了!”
44)谈及供应商质量问题，有时大家情绪较激动，甚至导致争吵，不欢而散，怎么办?
45)如何与上游供应商沟通?他们的产品质量稳定，但价格高，而且他们斤斤计较、盛气凌人。
46)采购谈判桌上最尴尬的是供应商列举大量我方拖欠款事实，这时该怎么办?
47)如何与脾气急躁、蛮不讲理、迷信风水，但质优价廉、交货及时的供应商相处？
48)供应商总是换人与我们沟通，我们只能每次都从头讲一遍我们的要求。碰到这种情况怎么办？
49)与供应商谈判过程中，出现了变化，使我们无法兑现原先的承诺，该怎么办？
第一部分 第3节：序 中国大陆企业目前面临的100个供应链困境(3)
50)面对那些一见面就叫苦连天、大谈特谈向我们供货不赚钱的供应商，我们该怎么办?
51)采购高手与平庸之辈最大的差别在于谁能拿到当时市场中性价比最高的产品。
52)我们在供应链信息技术上的追加投资并未带来应有的销售额增加，怎么办?
53)供应链不就是物流吗？我们很早就请知名大学的名教授讲过课了，我们没问题。
54)以物流配送为核心的全球供应链管理，目前主要有哪些新的发展趋势?
55)分公司供应链管理该如何与集团总部的信息平台有效联动，以确保及时高效和准确供应?
56)针对新成立的分公司，该如何有效控制其铺货库存?
57)如何建立分公司的供应链子系统，才能确保物畅其流?
58)如何核算供应链各环节的各种成本，进而找出降低成本的有效措施?
59)如何保持订货计划与实际需求的一致性?
60)如何补救采购供应、生产和运输过程中经常出现的异常情况?
61)供应链体系建设中，应遵循哪些原则?
62)该如何进行供应链管理中的信息系统的规划与布局?
63)供应链绩效考核时，应特别注意哪些问题?
64)应如何整合公司的现有资源，有效地建立我们的海外供应链?
65)整条供应链中各个环节，应如何实现信息与供应的无缝对接，以提高供应效率?
66)应如何制定和考核相邻工序之间的工作标准并建立起第三方检查机制？
67)怎样更有效地获取销售终端对产品需求的实际信息并给予最快捷的满足？
68)该如何处理零库存与销售缺货或生产断料之间的矛盾？
69)应如何避免生产物料，尤其是非标准件的零部件的库存积压？
70)到底有多少种实用方法可以进行连续补货？
71)如何在确保供应顺畅的同时又不会出现库存积压？
72)淡季积压、旺季脱销，这是不是无法解决的供应顽症？
73)供应链的核心竞争力可以量化吗？若可以，该如何量化？
74)成为供应链链主，需要具备哪些条件？
75)具体该怎样通过分析内外部供应环境，来分解出独具个性的供应策略？
76)我们中小型制造业在如今供应全球化时，主要压力和威胁来自何方？
77)新世纪全球供应主要有哪些新特点？
78)全球物流e化主要有哪些新途径？
79)怎样加速供应链的现金流？
80)欧美日等发达国家目前的供应链成本结构如何？
81)如何有效地降低供应链总成本？
82)如何有效地整合全球供应资源？哪些公司做得比较成功，可资借鉴？
83)如何通过没有边界的互联网来加速全球供应速度？
84)如何通过EIP（EnterpriseInformationPortal，企业信息门户）来优化供应流程？
85)如何在供应业务流程中进行数据挖掘？
86)怎样对供应的核心流程进行实时的持续再造？
87)如何确保外协产品的质量及交货的及时性？
88)采购管理中有哪些主要原则和重点必须“慎终若始”？
89)国内外采购谈判主要有哪些关键性的技巧？
90)出口谈判时与不同国家的客户沟通，应各注意哪些事项？
91)通过什么途径可以获得不同国家的进口关税政策？
92)出口船务中，散件拼柜时，应特别注意哪些事项？
93)如何有效地处理国外客户的投诉？
94)供应链是一种合作机制，更是企业的竞争优势，应与时俱进，不断地做好其培训工作。
95)我们参加培训，就要领悟到可让工作一举成功的程序化步骤、方法、工具和技巧。
96)我们参加培训，是为了纠偏，用培训师们在实践中总结出来的心得来检测自己。
97)我们参加培训，是为了把培训师的实践经验消化吸收，从而提高自己的能力。
98)除业余自学以外，听一听专业人士的授课，对工作是很有益的补充，是一种充电。
第一部分 第4节：序 中国大陆企业目前面临的100个供应链困境(4)
99)培训不同于咨询，咨询给出方案，培训引导方案，咨询式培训两者兼顾，是发展趋势。
100)最高培训成本是请到那些为了赶场子根本没时间做个性化定制咨询的培训师。
现在，你读完了这100个问题，要不要继续往下读，由你决定。或者你干脆抽空听我的主打课程《如何全面提升您的全球供应竞争力》，或者你有更好的问题，不妨发到我的邮箱或通过MSN与我深入讨论，我的邮箱是husongping@hotmail?com。
另外，有空不妨再读读台湾王忠宗先生主编的《采购管理99招》，其实就是采购与供应的99个问题，这些问题中的绝大部分，我在本书中并未涉及，可作为上述问题的补充，因为，从经济上看，台湾的昨天就是大陆的今天，不无借鉴意义。
最后，请记住：只有愚蠢的答案，从来就没有愚蠢的问题!尽管把问题发到我的邮箱里来吧！我将不遗余力地给您及时的解答。
胡松评博士
2005年12月于香港
第一部分 第5节：引言
==引言
除非在消费者需要时提供他们需要的产品，否则哪怕质量再好的产品你也无法销售出去。要做到这一点，就必须对从最终用户到原始供应商的关键业务流程进行集成与再造，从而不断地为客户提供增值的产品、服务和信息。这就是嫁接需求与供应的供应链管理。
——胡松评博士
2002年上半年，为了追回被长期拖欠的货款，近500家供应商联手断掉了福州华榕超市集团的供货，导致其突然破产。该集团一度是福建省最大的连锁商业企业，曾两度入围“中国连锁商企百强”。1999年始就开始疯狂地急速扩张，主要资金来源就是长期占用供应商货款。
几千年的商业历史已一再证明，没有供应商的支持，一切商业活动都无法成功。是供应商组成了供应链。只有夯实了供应商关系这一基石，才能建立起供应链的高楼大厦。
很多超市告诫顾客，不要用购物小推车载小孩，而沃尔玛门店的小推车却专为小孩设计。很多超市只是一个买东西的地方，而沃尔玛门店是消费者的一个生活基地，顾客可以在这里得到种种方便的服务。
自1982年管理顾问基思•奥利弗(R?KeithOliver)提出“供应链管理”（SCM，SupplyChainManagement）这个术语以来，经过学术界20多年的调查研究，人们已普遍意识
Ⅸ 为什么精细化的服务能赢得消费者的信赖
面对激烈的市场竞争，各大厂商无不高举“服务”大旗以赢取顾客的心。春兰的“大服务”概念，海尔的“星级服务”、“个性化零距离服务”，荣士达的“红地毯服务”，每个有关服务的营销计划都显得非常诱人。应该说，近年来企业对服务的重视程度有增无减，大多数企业的服务观念也在快速的进步。在服务系统的构造上，许多企业也早已有了完整的服务机构，对于服务所花费的精力和资金投入在逐步上升。
然而，不管花多大的精力和资金，服务还是需要从细节人手，只有细节之处做好了，服务的整体水平才能有所提高。沃尔玛在服务上就非常注重细节，在沃尔玛有一系列的精细化的服务措施：
第一，三米微笑。
沃尔玛规定，员工要对三米以内的顾客微笑。针对中国人不习惯微笑的情况，有的店曾喊出“每天向至少一位顾客微笑”的口号。为提高服务，沃尔玛规定员工认真回答顾客的提问，永远不要说“不知道”。而且原则上哪怕再忙，都要放下手中的工作，亲自带领顾客来到他们要找的商品前面，而不是指个大致方向就了事。沃尔玛内部有条不成文的规定，就是惟一允许迟到的理由就是“服务顾客”。
第二，200％满意。
美国有一对夫妇在圣诞节收到一个由孩子们送的食品搅拌机。可是搅拌机没多久就出现了故障。孩子们说是在沃尔玛买的，那对夫妇拿着购物小票到沃尔玛一家分店去换。店里的店员态度相当好，没费任何口舌，就给他们换了一台新的搅拌机，并且找还5美元。原来，搅拌机在卖给他们以后又降价了，钱是退给他们的差价。
沃尔玛的“无条件退款”承诺并不是漂亮的口号，在美国，只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，沃尔玛都会五条件地受理退货。
除此之外，沃尔玛还有许多服务顾客的硬性规定，如果鲜食部门的自制食品出现任何质量问题，沃尔玛都保证退货并免费赠送一份。在沃尔玛，如果顾客发现前台扫描的价格比货架标签的价格高，原则上商店必须按较低价格售出商品。
第三，收银七步曲。
收银时要符合七个要求，包括说“您好、谢谢”等。如果某款台无顾客而收银员发现附近其他款台有人在排队，就应当主动招呼顾客到自己这边结账。鲜食部门也有“顾客服务三原则”，要求员工必须亲自把商品递到顾客手中，不可以往柜台上一扔了事。
第四，委屈奖。
面对顾客，你需要打不还手骂不还口，否则可能立刻被辞退或者受到处分。前台特意设立了“委屈奖”，奖励那些能够“担当”的员工；还开展了“优秀收银员”的评比，谁接到的表扬信多谁就将受此殊荣。
顾客也有姓名，沃尔玛倡导对顾客直呼其名。中国顾客太多，这一点很难做到，但是一定要尽量和顾客打招呼。
第五，顾客总是对的。
“顾客就是NO．1，顾客就是老板”，这两句话经常出现在各店或者各部门的沃尔玛欢呼中。针对第一句，沃尔玛自有一套理论：第一条，顾客总是对的；第二条，如有疑义，请参见第一条。
世界名牌服务企业的员工一般都具有高度的敬业精神、优良过硬的技术水平、良好的礼貌和服务态度。这些企业都制定了明确的服务标准，一切为顾客设想的服务方式，添置了舒适的服务设施，重视提高员工的服务素质，努力为顾客提供细致入微、超越顾客期望的服务。
迪斯尼乐园注意月盼的每个细节：在等候游玩的地方，种上可以遮荫的树木，并在多处安置装在木箱里不为人注意的电风扇，为等候的游客扇凉。隔离队伍的栅栏也模仿成天然树枝模样，空间则飘荡着悦耳的音乐，使得等候的游客不会感到寂寞无聊。在入口附近，设立了一个儿童乐园，让孩子们在等候游玩的父母时能够在这儿尽兴地玩耍。如果想同米老鼠合影，而又为没有人为你按快门发愁的时候，在附近扫地的员工会微笑着站在你面前，问你要不要帮忙。为实现“让每个人都感受到欢乐”的目标，迪斯尼乐园还明确提出了服务标准：安全性、礼仪性、表演性、效率性，这四条要求的顺序是绝对不会颠倒的。要求所有员工都要彻底领会，遇到发生难以预料的突发事件时亦按照这个标准采取应对措施。
美国希尔顿大酒店发现旅客最害怕的是在旅馆住宿会睡不着觉，即人们通常所说的“认床”，于是和全美睡眠基金会达成协议，联合研究是哪些因素促使一些人一换了睡眠环境，就会难以入眠，然后对症下药，消除这些因素。从1995年3月起，美国希尔顿大酒店用不同的隔音设备，为顾客配用不同的床垫、枕头等，欢迎顾客试用。通过一段时间的试验，摸索出一种基本上适合所有旅客的办法，从而解决了一些人换床后睡不着的问题。
企业的经营在于从细小处着手，把顾客置于真正“正常”的位置，给他们一个优良的服务环境，才能达到经营的效果。
Ⅹ 什么是沃尔玛成功的秘密
沃尔玛成功不是在超市，它可以说是一种融资形式，其实它是一个最大的借款工具，它在进货时都是不用直接付款的，所以各种生产厂家，就充当了它的债主，它用超市产生的回流资金再去投资其它的产业，像房地产等，猎取更多的收入。