『壹』 绩效考核管理规定如何制定
写制度（任何制度文档）其实很简单，我们只需要遵循ISO9000质量管理体系的要求做即可：“写你所做、做你所写、记你所做”，然后通过数据分析、目标校准和持续改进来不断完善流程及相应制度文档即可。
回到绩效管理制度，网络上确实有很多文本可供参考，但我们自己要先弄清楚绩效管理制度究竟是嘛玩意，然后再根据公司绩效管理体系的目标模式来制定相应的绩效管理制度。
绩效管理制度是绩效管理体系的一部分/书面载体，其目的是为了指导相关部门和员工开展绩效管理各项工作，一般包括绩效管理的目的、职责分工、相关术语、操作流程及相关要求等内容。在操作流程方面，它往往只需描述清楚绩效管理循环（PDCA）的各项要求（做什么、怎么做、什么时候做、职责分工等）即可。其中，绩效管理体系与战略/业务规划体系、组织与岗位管理体系、薪酬体系、培训发展体系的流程接口，一般也是需要在绩效管理制度里边澄清的--但并不是所有公司都这么做，这也是造成光看绩效管理制度并不能完全了解一家公司的绩效管理体系是怎么运作的主要原因之一。毕竟绩效管理体系并不能独立与其他管理系统而生存。
而且，不同公司其绩效管理体系可能差异很大，相应的绩效管理制度也会大不相同。例如，有些公司的绩效会按照组织绩效与岗位绩效的分类模式来进行管理，绩效激励也是把组织绩效与岗位绩效都考虑进去的；但另一些公司则不一定区分组织绩效与岗位绩效，只是针对个人/岗位进行绩效管理。这样一来，绩效管理流程的具体要求自然也会有差异。
所以，我建议还是先把注意力放在现行绩效管理体系及其改进上来，先把现行的绩效管理体系的运作流程和操作指南文档化，然后再根据目标的绩效管理体系的要求，调整相关流程和要求，在实施中持续完善它。当然，如果贵公司目前尚无成型的绩效管理体系，那么问题就应该转向“如何建立绩效管理体系”了。
供参考！
『贰』 梦里花落 关于融资租赁企业考核方式知多少
1.利用BSC作为绩效考核工具
企业首先确定自己的战略目标，融资租赁公司的绩效考核方式根据分值来发放客户经理的薪酬，内部流程维度以及学习与成长维度四个方而确定指标体系，决定其职位的升降以及岗位工资的等级。基本都是单一的从财务方而对客户经理绩效进行考核，考核结果根据拟定的各个指标进行计分，然后从财务维度、客户维度、是从企业各个方而进行考核的，而BSC作为绩效评价中最经典的工具，激励员工，实现战略目标。最后根据实际情况为每个指标分配权重。
2.指标体系的设计与执行
其次、公司应当根据每个维度设定在该维度上实现哪些战略目标，并且根据指标所占权重的多少为每个指标赋予相应的分值。对于考核指标的设计，然后根据这些战略目标设定相对应的指标。
根据评分，由每个指标给定的计算方法计算分值，企业对每个经理进行薪资方而、岗位方而、对于考核体系的执行，首先要通过每个维度对应各部门的管理系统来获取每个客户经理指标计分，最后得出客户经理各方而的得分以及综合得分。
3.建立沟通桥梁
最后，融资租赁企业的管理者学习和成长以及未来发展方而进行调整。反馈小组将各指标汇报给管理者，及时修改指标中不合适的地方，不能实时对每一个指标进行监管，使得管理者和客户经理可以进行双向沟通。因此，应当成立一个专门的反馈小组，管理者从中发现问题、解决问题，使得整个体系更加完善。
『叁』 东方融资网的绩效考核是怎样做的
绩效会有考核分数，这个分数区间决定奖金比例，在整体工资内有一定占比。
『肆』 求房地产财务管理制度、薪酬管理制度、绩效考核办法、出差管理办法等
沙盘模拟式-绩效考核暨KPI+BSC、薪酬体系设计特训营
主办单位：第一人才培训网
时间地点：2011年9月16-17日上海
培训对象：公司中高层管理者、人力资源总监、人力资源经理、人力资源招聘专员、直线经理等
课程费用：2800元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）。
资格证书费：800元/人(参加认证考试的学员须交纳比费用，不参加认证考试的学员无须交纳)
备注：1、凡希望参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者，颁发(国际职业认证标准联合会) <<高级人力资源管理师>>国际国内双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／网上查询）2、凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸蓝底电子版数码照片！3、课程结束后20天内将证书快寄给学员。
教学模式：讲解 + 咨询案例分享 + 现场实操 + 工具应用 + 疑难问答
课程背景
如何合理评估公司岗位的价值，体现薪酬内部的公平性？与市场相比，如何建立具有市场竞争力的薪酬体系？企业为何人工成本的增长率超过收入的增长率？如何合理控制薪酬总额？提到薪酬，就一定要谈到绩效考核。为什么绩效考核总是流于形式？企业的经营目标达成与否透过什么来体现？如何实现量化考核，使考核结果更加有说服力？绩效考核结果应该怎样使用才能产生正激励？
从我国企业发展的历程来看，在企业的初创期，企业管理层的精力大多放在了业务拓展上，自然对内部管理就会有所忽略，这样就造成企业人力资源管理的某些弊病；当企业到了发展期，企业的绩效考核、薪酬便成了瓶颈，阻碍了企业进一步发展。著名的人力资源管理专家说：中国的企业不缺乏管理哲学，缺乏的是管理的科学。所以企业的二次或三次创业都是从绩效考核、薪酬优化开始的。
为了帮助中国企业整体解决绩效考核、薪酬在实际工作中遇到的问题，同时规避成年人学习一听就懂、一做就不会的弊病，我们特邀请了国内知名的人力资源管理专家朱会友老师针对中国企业人力资源管理的特点，精心设计了一个2天版的《咨询辅导与沙盘模拟式绩效考核设计特训营》的课程。本课程以朱老师为10多个行业50多家企业提供绩效考核、薪酬、激励咨询辅导所使用的咨询工具为核心，以案例和沙盘模拟为载体，运用手把手辅导的方式教会学员帮助企业成功设计企业的绩效考核、薪酬体系。
课程特色
针对性：针对性的课程开发，真正做到讲你想听的，给你所想要的。
实操性：精选了15个咨询案例在课程中深入讲解，15个咨询案例都是朱老师亲身经历的，极具参考性，可模仿或创造性地模仿。
工具性：课程提供10个只有咨询客户才能享用的实用管理工具，价值不菲，拿回去就能用。
实战性：针对性设计实战沙盘，消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里，只把正确方法带回去。
课程目标
（我们要去哪里）
1、掌握绩效考核理念科学宣导的方法和技巧；
2、掌握绩效考核模式科学选择的方法和技巧；
3、掌握正激励性绩效考核制度设计的方法和技巧；
4、掌握三级KPI体系科学构建的方法和工具；
5、正确理解平衡计分卡；
6、掌握公司、部门BSC构建的方法和技巧；
7、掌握岗位KPI构建的方法和技巧；
8、掌握科学设计绩效考核表的方法和技巧；
9、掌握基于BSC的激励方案设计的方法和技巧；
10、提升确保BSC体系得以实现的能力。
11、掌握科学设计绩效考核表与签订业绩合同的方法和工具；
12、掌握绩效考核结果科学运用的方法和工具；
13、掌握内部公平性的薪酬职等设计的方法和工具；
14、掌握外部有竞争力的薪资市场分析的方法和工具；
15、掌握薪酬策略科学制定的方法和技巧；
16、掌握企业薪资方案设计的方法和工具；
17、掌握人力成本科学控制和降低的方法和工具；
18、掌握薪酬改革的特殊问题处理的方法和技巧；
课程大纲
（我们能学什么）
第一部分：KPI管理认知
咨询案例：该咨询客户是如何让员工从要他做到他要做的？
1、KPI的内涵与外延
2、KPI的价值与功能
3、KPI与目标之间的关系
4、KPI的三大来源和三个层级
第二部分：企业级KPI指标体系建立
咨询案例：该企业如何通过彼得?杜拉克七个重点业务领域法建立企业级KPI？
1、彼得?杜拉克七个重点业务领域
2、各业务领域KPI分析
3、各业务领域KPI选择
4、各业务领域KPI指标库建立
咨询案例：该企业如何通过平衡计分卡建立企业级KPI？
1、什么平衡计分卡
2、平衡计分卡的价值与功能
3、平衡计分卡与KPI之间的关系
4、战略地图设计
5、战略主题KPI分析
6、战略主题KPI选择
7、战略主题KPI指标库建立
咨询案例：该企业如何分解企业级KPI？
1、KPI指标分解矩阵图
2、KPI指标分解转化三大原则
第三部分：岗位KPI指标体系建立
1、明确岗位职责
2、分析职责需求以及可衡量指标
3、岗位KPI指标分析与选择
4、岗位KPI指标库建立
第四部分：正确理解BSC
1、什么是BSC
2、BSC的四大特征分析
咨询案例：某客户BSC体系全貌
1、BSC、战略、考核、KPI之间的关系
2、推行BSC的三个前提条件
3、BSC成功推行的六大要素
第五部分：公司BSC体系构建方法与技巧
咨询案例：某客户公司BSC体系构建过程
1、公司BSC设计总体思路
2、公司BSC设计步骤与流程
A、明确公司使命
B、阐述公司价值
C、规划公司远景
D、制定公司战略
E、绘制战略地图
F、设计平衡计分卡
3、公司BSC体系设计可能存在的问题与对策分析
第六部分：公司BSC体系构建方法与技巧
1、公司BSC与部门BSC之间的关系
咨询案例：该客户是如何让公司的BSC分解转化落地的？
1、公司BSC分解－BSC分解矩阵图运用
2、部门BSC设计步骤与流程
A、明确部门使命
B、阐述部门价值
C、规划部门远景
D、制定部门战略
E、绘制战略地图
F、设计平衡计分卡
3、部门BSC体系设计可能存在的问题与对策分析
第七部分：绩效考核实施与评估技巧
咨询案例：该咨询客户是如何通过绩效考核表调整而实现战略转型的？
1、KPI与绩效考核表之间的关系
2、KPI指标目标值设计
3、KPI指标权重设计
4、KPI指标评分标准设计
咨询案例：该咨询客户是如何通过业绩招标而实现年度业绩增长50％的？
1、如何与员工签订绩效合同
2、如何统计绩效数据
3、如何计算绩效分数
咨询案例：该咨询客户如何确保企业员工排名的公平性？
1、如何建立目视化的业绩龙虎榜
2、企业实施绩效考核常见问题的对策分析
第八部分：让KPI指标实现成为必然的方法和技巧
咨询案例：该咨询客户是如何通过绩效目标调整而实现战略转型的？
1、绩效考核与绩效管理的区别
2、科学实施绩效管理的八大步骤
3、如何在企业推行绩效管理体系
4、绩效管理体系运营成功的关键因素
5、绩效管理委员会设置
6、绩效管理文化营造
7、Q&A（问题与解答）
第九部分：绩效结果运用技巧
咨询案例：该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的？
1、如何实施绩效面谈
2、如何运用绩效结果实施人事配置
3、如何运用绩效结果做好培训
4、如何运用绩效结果做好绩效改善
5、如何运用绩效结果做好动态薪酬管理
第十部分：企业内部公平的薪酬职等设计技巧
咨询案例：该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的？
1、什么是岗位价值评估
2、为什么要实施岗位价值评估
3、如何进行岗位价值评估
4、岗位价值评估注意事项
5、如何设计“H”型的薪酬职等
6、如何进行职等划分
7、职等划分注意事项
第十一部分：外部有竞争力的薪酬结构设计
咨询案例：该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题？
1、如何进行外部薪酬调查
2、如何运用外部薪酬调查的数据
3、如何根据调查结果调整薪酬结构
4、如何确定企业的薪酬策略
5、如何设计薪点表
6、薪点表的应用技巧
7、如何运用薪点表科学套薪
8、如何明确薪点表与绩效结果动态调整的关系
9、招聘、升职、岗位异动、普遍调薪等特殊薪酬的处理技巧
第十二部分：人力成本控制管理
咨询案例：该咨询客户是如何让员工从要他做到他要做的？
1、如何进行人力成本预算
2、如何通过总成本控制人工成本
3、如何通过人员控制人工成本
4、如何通过增幅控制人工成本
5、如何运用正向/反向降低法降低人工成本
6、如何运用比较降低法降低人工成本
咨询案例（听完就能模仿）
咨询客户正激励性绩效考核制度分享
该咨询客户是如何让员工从要他做到他要做的？
该咨询客户是如何让公司的经营目标分解转化落地的？
该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的？
该咨询客户是如何通过绩效目标调整而实现战略转型的？
该咨询客户是如何有效设计销售人员、研发人员、生产人员、职能管理人员的绩效激励政策的？
该咨询客户如何通过控制无效人力成本使人工成本降低10％的？
该咨询客户为何人工成本下降了5％而业绩却增长了36％？
该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题？
该咨询客户如何通过调整薪酬结构提升回款率？
该咨询客户如何通过设计H型薪酬结构解决技术型员工晋升通路受阻的问题？
该咨询客户是如何通过设计激励方案从而使核心员工流失率为0的？
该咨询客户是如何通过建立公司授权体系而使员工感觉有成就感的？
该咨询客户是如何通过建立公司晋升、职业发展体系解决人才供应不足的？
现场实操！（做过不会忘记）
企业KPI指标库建立
KPI指标分解矩阵图运用
岗位KPI指标库建立
岗位KPI绩效考核表设计
现场实操（做过不会忘记）
建立、分解企业数据化目标体系至某一具体岗位
设计某一具体岗位的绩效考核表
运用岗位价值评估模型评估岗位价值
设计企业薪点表
设计企业授权体系
设计晋升、职业发展通道
课程工具（回岗位后就能运用）
绩效考核制度
企业KPI库参考指标
KPI目标落地分解矩阵图
岗位目标设计职责分析法
绩效考核表标准模板
1个岗位价值评估模型
H型薪酬架构模板
企业薪点表设计模板
授权体系标准模板
晋升、职业发展通路设计模板
讲师介绍
朱会友
国内知名的人力资源管理专家、企业内部讲师专业训练导师、课程开发训练导师
原创型、实战型、顾问型的培训师，长期致力于人力资源管理理论、技术、实践的研究
个人资历：
AACTP注册培训师
澳大利亚心理学家协会心理测评师
舟山市委组织部人才评价中心特聘顾问
中国移动、中国电信省、市公司长期顾问
北京大学高管研修班特聘讲师
美国弗罗里达大学商学院交流学者
成功出版《服务行业绩效考核》、《店面绩效考核》2套光盘，市场销量已过万套
2010年3月《8招轻松搞定素质模型》、《人才梯队8问管理》上市
职业特点：
1．咨询方面：
? 项目方案设计结合国际先进模式、又不与中国特色和企业实际相脱节，以事实为依据、以解决问题为基础、以发展为导向。
? 项目方案推动以高层为龙头、以中层为枢纽、以基层为基石。
? 项目中转移顾问技能，持续提升客户的核心能力优势。
? 咨询客户续签率高达50%。
2．培训方面：
? 深厚的理论功底和8年历经10多个行业30多家企业顾问的实操经验，使其讲授的课程理论联系实际，以解决实际工作问题为核心。
? 300多家企业内训课程主要采用的是教练式授课法，采用MBA管理案例教学的模式, 引用行业案例，贴近学员实际， 遵循学员的学习规律，穿针引线，引导学员找到答案。
? 授课语言风趣幽默，亲和力强，是位极具人格魅力的讲师，平均培训满意度高达98％，人力资源课程授课满意度在各个合作培训机构均排第1名。
『伍』 东方融资网绩效考核怎么样
这个要 分 岗 位了吧，工 作内 容和工 作 目 标 都 不 一 样 啊 ，有 奖有 惩
『陆』 企业融资员的绩效怎样考核
绩效考核是人力资源管理的重要模块，通过绩效管理，企业将战略目标与员工个人目标相统一，同时也是实现“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的重要依据。可对比的多维度绩效管理体系 CMF-PMS (Comparable Multi-Factor Performance Management System)针对KPI、平衡计分卡等考评方式在中国出现的适应性问题，诺姆四达通过十多年的理论、实践上的探索，开创了可对比的多维度绩效管理体系 CMF-PMS .
『柒』 担保公司业务员绩效考核办法
以绩效为导向，对经营过程中可量化或可行为化的关键指标予以考核。
二、适用人员
前台各业务部门：包括大地拍卖公司、个贷部、融资担保部各部门、工程履约部（含各分公司及办事处）、投管公司。
三、考核周期：除大地拍卖公司及投管公司某些业务项目采用年度考核外，其余部门均执行自然月度考核，季度兑现。
四、考核操作办法。
单位 考核指标 奖励办法 处罚办法
融资担保部（1-6部） 融资收入 每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：
1、完成月目标任务：
1）发放全额绩效工资；
2）享受实际保费收入提成；
2、完成年度目标任务：
1）按实际保费收入0.5%给予奖励；
2）完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。
3、超额完成年度目标任务：
超出部分按2%给予提成奖励。其中1%在年底给予奖励，剩下1%在解保后给予业绩奖励。 每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：
1、未完成月目标任务，按实际业绩完成提成；
2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。
3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。
工程履约（含各分公司及办事处） 保费收入 每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：
1、完成月目标任务：
1）发放全额绩效工资；
2）实际到帐保费收入提成；
2、完成年度目标任务：
1）按实际保费收入3%给予奖励。
2）完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。
3、超额完成年度目标任务：
各分公司和办事处，超出且实际到帐保费收入部分均在原提成比例基础之上增加5%给予业绩提成奖励。 每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：
1、未完成目标任务，按实际业绩完成提成；
2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。
3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。
个贷部 保费收入 管理人员及内控人员：每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：
1、完成月度目标任务：
1）发放全额绩效工资；
2）实际保费收入提成；
2、完成年度目标任务：
1）按实际保费收入2%给予奖励；
2）完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。
3、超额完成年度目标任务：
超出部分按5%给予业绩提成奖励。 每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：
1、未完成月目标任务，按实际业绩完成提成；
2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。
3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。
个贷部 业务员具体考核为：
1、完成目标任务，享受基本工资和业绩提成；
2、超额完成目标任务，除享受全额基本工资和业绩提成，还给予以下奖励：每递增10万元，基本工资增加100元。 1、未完成目标任务，无基本工资，按实际业绩提成。
2、连续三个月无业绩，公司暂时冻结社保缴费，且由个人全额承担社保费用。
拍卖公司 标的物金额及所收佣金的比例。 每月从工资总额中提取10%-30%作为年度绩效工资，年底根据目标任务达成率予以考核发放，年底具体考核为：
1、完成年度目标任务：
1）一次性发放月度提取的全额绩效工资；
2）实际业绩提成；
3）按实际所收佣金____%给予奖励。
2、超额完成年度目标任务：
超出部份按____%给予业绩提成奖励。 每月从工资总额中提取10%-30%作为年度目标考核工资，具体考核为：
1、未完成年度目标任务，按实际业绩完成提成；
2、完成年度目标任务90%，发放每月所提取全部绩效工资，完成年度目标任务80%，则发放绩效工资总额90%，以此类推
3、年度目标任务完成低于___%，调整岗位或降薪。
投管公司 咨询服务收入、资金拆借业务收入及对外投资收益 由于投管公司某些业务涉及年底考核，每月从工资总额中提取30%作为绩效工资，其中20%为月度指标考核，10%作为年底指标考核，具体办法如下：
月度指标考核（咨询及资金拆借等）：
1、完成月度目标任务：
1）享受全额绩效工资；
2）实际业绩提成；
2、完成年度目标任务：
1）按3%给予奖励。
2）完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。
3、超额完成年度目标任务：
超出部份按____%给予业绩提成奖励。 每月从工资总额中提取30%（月度考核指标20%+年度考核指标10%）作为绩效工资，具体考核为：
1、未完成目标任务，按实际业绩完成提成，本月绩效工资的发放与当月完成目标任务的比值成正比。如：完成目标任务90%,则享受绩效工资的90%,完成目标任务80%,则享受绩效工资80%，以此类推。
2、连续三个月未完成目标任务且低于40%，调整岗位或降薪。
关于年度考核指标：
1、未完成目标任务，按实际业绩提成。
完成目标任务90%，发放每月所提取全部绩效工资，完成目标任务80%，则发放每月所提取绩效工资总额90%，以此类推。
『捌』 [转载]政府投融资平台如何对下属企业进行绩效考核
1、平台发展特征分析（1）建设和融资任务为主。平台成立初衷是为了完成市政府基础设施建设和融资任务。因此，平台及其下属企业的核心职能是建设和融资。（2）大部分平台先有子公司后成立集团。由于历史原因以及平台资产整合的需要，大部分平台先有子公司，后在政府组织协调下，整合子公司后，注册成立集团。因此可能出现集团无法推行政策、实施集团化管理的现象，这需要集团通过策划战略以及绩效考核和激励机制，通过治理结构和战略理顺与下属企业的关系，通过绩效考核和激励约束机制调动下属企业经营层的积极性，规范下属企业管理行为，以保障集团战略的实施。（3）经营性项目与公益性项目并存。国务院十九号文的发布，使城市投融资平台逐渐重视经营性项目的运作及经营能力的培养。部分城投集团由混业经营逐步向分业经营进步。分业经营使资源集约化运用，大大提高管理运营效率，但分业经营对绩效考核的要求提出了更高的要求。尤其是分业经营都在集团二级子公司，对下属企业实行定性为主还是定量为主的考核方式，以及通过何种指标进行考核，在集团层面必须进行重新的规划。2、平台人力资源发展存在的问题（1）人力资源管理更多关注于事务性管理 目前大多数政府类融资平台公司用人机制还停留在传统的人事管理阶段，人事部门基本上没有对制度制定调整权，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。人事部门在企业中的地位不突出，趋同于一般的行政管理部门，更多地关注于事务性的管理，缺乏从战略支持角度对绩效进行有效地考核与评价。（2）绩效考核指标单一 随着国务院十九号文的发布，政府类融资平台由单纯进行融资逐步向融资和经营的职能转变。但目前大多数融资平台的绩效指标单一，无法真实反映下属企业经营结果，无法激励具有管理经营才能和绩效的经营者，造成人才流失，严重影响融资平台的可持续发展能力和核心竞争力。二、绩效管理主要问题分析（一）绩效管理的目标 1、建立对下属企业负责人的激励机制，调动下属企业负责人的工作积极性和主动性； 2、建立对下属企业负责人科学的考核机制，为薪酬发放、职务任免提供客观、科学的依据； 3、建立对下属企业负责人有效的约束机制，使得集团公司总体战略能够顺利实施。（二）绩效管理实施的要点1、考核指标设置的导向（1）以财务类指标为主。 城投集团作为下属企业的出资人，必然关心国有资本的保值增值，资产投资回报，企业经营效率及可持续发展能力这四大核心问题。因此，不同于“德能勤绩廉”的人事考核，对下属企业总经理的绩效考核指标体系以财务类指标为核心，才能体现国有资产保值增值以及资本收益最大化和企业可持续发展的要求。 对下属企业总经理的绩效考核以财务类指标为主的重要优势在于考核结果易量化，透明度高，说服性强，可以有效避免考核过程中的主观性和考核结果模糊的问题。因此，下属企业总经理的绩效考核指标应以财务类指标为主。（2）体现共性和个性相结合的原则。 城投集团作为出资人，对每家下属企业的考核均围绕国有资本的保值增值，资产投资回报，企业经营效率及可持续发展能力这四大核心问题。在相同的考核内容下，考核指标的设置也应符合共性化的要求。考核采用共性考核指标也使考核结果更具有可比性。 考虑到城投集团下属企业涉及的行业广泛（如交通、供水、房地产、餐饮住宿、旅游开发等），企业所有制形式多样（如全民所有制、公司制），经营难度与风险不同（如市政公用垄断型、市场竞争型），所有企业均使用同样的考核指标不能全面、真实地反映企业的经营情况。为使绩效考核实事求是、公开公正，应在共性考核指标的基础上，按照每家企业所处的不同行业、资产经营的不同水平和主营业务等不同特点设立个性化考核指标。（3）部分运用定性指标。城投集团下属企业中保供类企业承担的政策性任务较多，安全生产、保证供应也是其重要任务之一；市政基础设施建设类企业承担大量的政府工程建设任务，工程的进度和质量是关键，故建议设置部分定性指标，考核下属企业的重要生产经营任务完成情况。2、具体指标设置建议正常融资平台下属企业的绩效考核建议参考以下指标分别予以年度与任期考核。1）年度考核（1）经营责任基本指标经营责任考核的基本指标建议为年度利润总额指标与净资产收益率指标。（2）经营责任分类指标经营责任考核的分类指标应侧重于考核企业管理水平与发展能力。（3）管理责任指标 管理责任指标分为管理责任基本指标、管理责任分类指标与管理责任否决性指标。 ①管理责任基本指标是共性指标，主要考核各下属企业执行集团管理制度、党建与精神文明建设、党风廉正建设、安全生产日常管理等事项。 ②管理责任分类指标是个性指标，根据各下属企业的管理需要设定。主要考核重点任务的完成情况。管理责任否决性指标是指在经营管理中必须要杜绝的事项，一旦否决性事件发生则定性指标对应的绩效考核得分为零。2）任期考核（1）经营责任基本指标 任期考核的基本指标一般为国有资本保值增值率指标、任期内营业额平均增长率指标与任期内各年度考核结果指标。（2）经营责任分类指标 任期考核的分类指标应侧重考核企业的管理效率、可持续发展能力与核心竞争力，考核指标根据不同行业和不同经营性质进行个性化指标的设计，如公共交通的单位里程成本、城建项目管理的年均建设工程量以及利润增长率等。 采用年度考核与任期考核相结合的方式可以全面综合考核企业的经营业绩，保证企业的可持续增长，并有效防止企业经营者的短期行为，因为企业经营负责人在年度经营中累积下来的决策失误和不良资产在任期考核中可得到有效反映。 考核时点的选择：建议对下属企业总经理与外派董事的考核采取年度考核与任期考核的具体考核形式，年度考核安排在企业年度财务决算后，结合年度审计进行；任期考核安排在下属企业总经理或外派董事任期即将结束时，结合离任审计进行。3、考核流程1）确定目标（1）签订经营责任书 绩效考核的目的在于通过考核体现激励约束机制，规范企业经营者的经营管理行为，促进下属企业的业绩增长，因此考核的目标必须在考核期初就予以确定。建议采用下属企业总经理与集团公司签订《年度经营责任书》与《任期经营责任书》的形式确定考核目标。（2）目标值的确定方式 在签订责任书的过程中应体现下属企业与集团公司的互动，即采取由下属企业总经理上报、集团公司审定的方式。通过明确《任期经营责任书》和《年度经营责任书》，明确各项经营指标的目标建议值及必要说明。（3）目标值的确定原则 《年度经营业绩书》中考核目标建议值原则上不低于前三年考核指标实际完成值的平均值；《任期经营业绩书》中考核目标建议值原则上不低于前一任期考核指标实际完成值。2）考核依据（1）以真实客观的财务报表为客观依据。通过财务报表中指标的实际完成值与经营责任书中的目标值对比，形成对目标完成情况的初步结论。对下属企业总经理的绩效考核以财务类指标为主，这就要求考核必须建立在财务报表真实客观的基础上。（2）日常管理资料与汇报资料。对下属企业总经理的绩效考核周期较长，通常为一年或一个任期，因此考核部门应完善对下属企业总经理的日常管理工作，加强日常管理资料的收集工作；同时建立报告制度，要求在出现重大的安全生产事故和质量事故、重大经济损失、重大投融资和资产重组等事项时下属企业总经理必须及时向集团汇报。这也符合绩效考核中定性指标考核的要求。（3）派驻该企业董事或监事的评价意见。（4）总经理的述职报告。总经理每年至少进行一次述职，并应有书面述职报告。述职报告是总经理对日常工作的总结与评价，应作为考核的参考依据。3）考评结果反馈 因绩效考核是对企业经营者经营业绩的评价，是为了发现其经营中的不足并为其以后的工作提供指导，因此考核结果必须反馈给被考核者本人。同时考虑到考核结果的公正性，在被考核者对考核结果有异议的情况下应允许其提出反馈意见。三、总结 绩效考核的关键点在于分类指标的选取，指标选择到位，能切实反映建设、融资、经营的成本、收入和资产管理经营效率，绩效考核与薪酬体系的结合，能够调动经营者的积极性。但是如何选取指标，选取哪些指标，如何进行权重的设计，如何分类将绩效考核与激励机制有效结合，才能最大限度发挥核心竞争力，城投集团需要借鉴专业机构的指标体系从战略层面上进行设计。