⑴ 2004年12月,联想集团收购了IBM公司的个人电脑业务。该公司实行的是以下哪一种增长策略
E
收购行为中的一大败笔
只有硬件和品牌增加了，但是技术和软件方面的人才可是没有增加多少
⑵ 联想收购IBM案例分析
基于战略成本管理的联想并购IBM的案例启示与分析
摘 要
我国 IT 行业经历了近三十年的发展，已经初步具备规模与影响力，初步形成了完整的产业链，其庞大的产业规模与良好的经济效益为带动我国经济的进步做出了巨大的贡献， 联想集团是我国目前该领域的领军企业。随着世界经济的一体化，联想集团正面临着国内和国际两个市场的竞争挑战，尤其是在信息时代和管理科学现代化的今天，企业管理者的行为无时无刻不涉及到战略问题，战略管理作为一种新型的管理方式给企业注入了新的活力，随之战略管理会计应运而生。战略管理会计是服务于战略比较、选择和战略决策的一种新型会计，它是管理会计向战略管理领域的延伸和渗透。它能够运用专门的方法为企业提供自身和外部市场以及竞争者的信息，通过分析、比较和选择，帮助企业管理层制定、实施战略计划以取得竞争优势，是企业进行战略决策的有效的手段。战略管理会计的形成和发展是现代市场经济和竞争的必然结果，是建立和完善现代成本管理体系的必然要求，它使管理会计进入了一个全新的发展阶段。要想使企业良性循环并不断发展，实施战略管理会计十分必要。
联想于2005年成功并购IBM的PC业务部，迈出了联想国际化坚实的一步。本文以战略绩效管理思想和并购理论为基础，对联想并购IBM的案例进行分析，旨在分析其并购思路并为未来IT企业在企业发展方面提供有借鉴意义的思路。
【关键词】 战略成本 联想 IBM 并购理论
Abstract
China's IT instry has experienced nearly thirty years of development, has initially have scale and influence, initially formed a complete instrial chain, the sheer scale of the instry and good economic benefit to drive the progress of our country economy has made a great contribution, lenovo group is a leader in this field in our country at present. As the world economy integration, lenovo group is facing the competitive challenges of the domestic and international two markets, especially in today's information age and modern management science, the behavior of the enterprise managers always involves strategic issues, strategic management as a new type of management style has injected new vitality to the enterprise, with the strategic management accounting arises at the historic moment. Strategic management accounting is in the service of comparison, selection and strategic decision of a new type of accounting, it is management accounting to the extension and penetration in the field of strategic management. It can use a special method for the enterprise itself and the external market and competitor information, through the analysis, comparison and selection, help enterprise management, the implementation of strategic planning in order to obtain competitive advantage, is an effective means to the enterprise makes the strategy decision. The formation and development of strategic management accounting is the inevitable result of the modern market economy and competition, is to establish and perfect the inevitable requirement of modern cost management system, it makes the management accounting has entered a new stage of development. If you want to make the enterprise virtuous cycle and continuous development, implementation of strategic management accounting is necessary.
Lenovo's successful acquisition of IBM's PC division in 2005, lenovo internationalization solid step. In this paper, on the basis of strategic performance management thoughts and m&a theory, analyze the lenovo acquisition of IBM's case, aims to analyze its m&a and thought for the future IT companies provide instructive in enterprise development train of thought.
key words Strategic cost lenovo, IBM acquisition theory
目 录
一、战略成本管理的基本理论 1
（一）战略成本管理相关概念 2
（二）战略成本管理的主要方法 3
二、联想集团战略成本管理的概况分析 4
（一）战略成本管理的目标 3
（二）联想集团战略成本管理现状 3
三、战略成本管理的应用——联想并购IBM的案例分析 4
（一）案例背景 4
（二）并购过程与动机 5
（三）联想并购IBM的战略成本分析 6
四、联想并购IBM案例的启示 7
（一）合理选择目标企业 7
（二）并购双方优势互补 8
（三）严谨的并购计划 8
参考文献 9
一、战略成本管理的基本理论
（一）战略成本管理相关概念
1．战略
企业战略的概念出现于 20 世纪中后期，伴随着产业革命和经济全球化而发展起来，是企业制定战略发展目标、实现目标所必须拥有的条件，能够为企业实现战略目标提供基本的保障，具有重要的指导价值和作用。经济学中的战略管理就是指企业利用自身优势、资源和能力，综合考评外界环境后制定的企业长期发展规划，这个规划以全局性、系统性经营模式为主导，以实现企业战略目标为最终管理目的，是根据企业实际情况和发展需求而进行管理活动，并不是“虚空的东西”，而是直接影响企业盈利能力和持续发展能力的关键性决策，对企业保持长久竞争力有着重要的指导作用。
2.战略成本管理
战略成本管理主要包括两层关键内容：其一，必须从成本角度出发，分析与选择最适合企业本身的战略，并在实践中不断调整完善战略成本管理模式；其二，根据前面形成的企业战略对企业成本管理制度、办法、措施等进行部署，以提升成本管理的有效性和企业实际利润。
3. 战略成本管理的途径
在现代企业中，实现战略成本管理目标一般分为三个阶段进行，分别为职能战略、竞争战略和总体战略。职能战略是指企业各个部门的战略目标，主要是各个部门为了实现更高级别战略目标所采取的手段和方法。竞争战略则是指公司具体的经营战略，是企业总体目标的具体化表现，包括企业目标、总体战略实施的具体措施以及最终企业的发展方向等。总体战略主要就是指企业的最高层次战略，是根据企业竞争战略而制定的整体发展方案。
通常情况下企业进行战略成本管理是先制定企业的总体战略计划，然后将整体战略计划分解到具体的环节中，根据企业自身的实际情况和所处的环境，确定适于企业发展的定位，建立有利的、长久的竞争优势，并制定出具体的实施策略，最终将这些实施措施划分到具体的部门中，要求各个部门根据措施制定出自己的职能战略，以推动企业总体战略的实施与完善。随着企业内部管理机制的不断完善以及市场竞争压力的增加，企业开始寻找更具竞争力的发展战略，对战略成本管理办法不断地调整与优化。目前较常见的竞争实施战略包括：成本领先战略、目标集聚战略和产品差异化战略。
（二）战略成本管理的主要方法
1.战略定位分析
战略定位分析就是运用多种方法对企业的内外部环境因素进行分析，根据企业的行业特征与自身特点为其选择最适合自己的竞争战略，从而使企业在竞争中获得最大的优势。从现实情况来讲，战略定位是企业保持长久战斗力的基础，正确的战略定位更是能够帮助企业在竞争市场中立于不败，但是错误、不恰当的战略定位则可能对企业造成致命的威胁，使其逐渐走向失败。因此，怎样利用战略定位分析法选择最适合企业自身发展的战略定位，是目前我国企业制订战略成本管理方案时必须要做的必不可少的环节。
2. 价值链分析
内部价值链主要由作业构成，因此对企业内部价值链的分析也需要从作业入手，统一地将企业内部价值链划分为各项作业，然后根据之前确定的战略目标，将各项作业按照重要度进行排序，把更多的资金投入到重要性较高的作业中；同时，对那些不增值的作业进行剔除，最大化地降低企业成本，提高企业的利润。以小米公司为例，新产品研发、产业链拓展、新媒体模式影响等作业都是增值作业，返工、退货、维修等作业都属于不增值作业，要适当地进行缩减，优化价值链的必要方法就是学会消除不增值作业。
通常情况下，企业的外部价值链分析包括企业所在行业价值链分析和竞争对手价值链分析。行业价值链主要是对企业外部纵向价值链的分析，在这条价值链中企业是单独的一个整体，原材料供应商是上游企业，消费者是下游企业，以此为例将企业从生产到销售各个环节相关的上下游企业加入到这个链条中，企业则根据自身在这条价值链中的位置分析其与上下游企业的关系，探索与不同的上下游企业应当采用哪些战略，以增强与他们之间的联系，实现双赢局面的最终目的。比如，与供应商则建立长久的合作关系，了解供应商的成本需求，结合自身产品，建立与供应商之间的交易往来关系；与消费者则增加交流频率和深度，了解消费者的真正需求，生产或销售让消费者满意的产品。只有按照类似这样的思路，从上下游企业的角度出发，制定恰当的价值链关系，才能够增强企业自身的竞争优势。
3. 成本动因分析
成本动因是指产生成本的根本原因，企业要想控制产品或作业的成本，就必须要找到成本动因，从根部调整及控制企业的成本。一般情况下，成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因。对这两个层次的成本动因进行分析，有利于企业管理层全面掌握成本的动态变化情况，有效地管理与控制成本支出费用。结构性成本动因主要是指那些影响企业基础经济结构变化并决定成本动态变化趋势的成本动因，其形成过程比执行性成本动因要长，但一旦形成确定后很难再发生变化。同时，这些成本动因通常是在企业开展具体生产经营活动前就已经产生并给予确定的，比如涉及产品订单数、原材料采购数量等方面的成本动因。行性成本动因主要指与企业作业执行过程相关的各种成本因素。通常产生于结构性成本动因之后，因企业的不同而对成本的影响有所不同。现代企业的战略性成本管理通常是在确定基础性经济结构后，通过分析执行性成本动因来了解不同作业环节的成本动因，然后将所有执行性成本动因进行优化重组，促使企业的各层次价值链达到最佳成本效果。一般情况下，现代企业的执行性成本动因包括生产能力的利用率、员工参与、全面质量管理以及价值作业间的联系。
二、联想集团战略成本管理的概况分析
（一）战略成本管理的目标
1.确定准确的市场定位和发展方向
战略成本管理的最基本原理就是确定企业的竞争优势，通过对企业经营项目及范围的分析，了解企业所处行业的发展机遇和威胁，在实施战略成本管理的过程中寻找企业最佳的竞争优势，引导企业朝着可持续发展的方向发展，以取得长期利益、保持长期竞争力为最终目标。以联想集团为例，企业分析法确定企业的战略定位，尤其是要根据现在市场的发展情况，权衡当前成本存在的风险，基于实现较高收益的目的确定战略发展方向，只有这样才能够让小米公司在同行业竞争中保持竞争优势。
2. 建立长期供应商合作伙伴关系
联想集团对战略成本管理体系的应用，对现有供应商进行重新梳理与挑选，建立相关的供应商评定考核标准，寻找能够保持长期合作关系的供应商伙伴，以实现对产品质量的优化与改善，达到降低成本的目的。只有建立与供应商的长期互惠互利的合作关系，才能够有效地提升供应商参与企业发展、解决企业存在问题的主动性与积极性，能够更好地促进双方的合作。
（二）联想集团战略成本管理现状
1.成本费用构成
目前，联想集团的成本费用主要分为四部分：研发成本、生产成本、销售成本以及其他成本。其中，销售成本包括产品进行销售的各项成本，比如销售人员薪酬、产地租赁费用、广告宣传费用等；研发成本包括样机成本、研发人员薪酬、研发费用等；生产成本则主要是指给予代加工企业的成本，生产加工一件产品的成本；其他成本则包括联想集团在运营过程中产生的人际交往费用、办公费用等。其中由于联想集团基本都是外包生产，所以其生产成本比较难核算，主要包括材料成本、加工成本以及其他间接成本。其一，材料成本主要是联想集团提供给代加工工厂的所有原材料，其计算方法是由实际消耗材料数量*（单个产品采购价格+单个产品加工价格）。因此，对于材料成本的管理则需要从两方面进行控制，一方面是与代加工企业协商控制加工产品时的原材料使用数量，一方面是提升采购原材料的价格。其二，加工成本主要是指企业支付给代加工工厂的人工费用，代加工工厂主要用于给负责PC电脑加工的员工支付工资和支付水电费等，其中直接人工成本和直接机器成本占份额最大。因此，对于加工成本的管理基本也就是对代加工工厂人工和机器生产效率的控制，通过提升生产效率降低PC电脑的加工成本，增强企业的竞争优势。其三，其他间接成本则主要是指联想公司与代加工工厂以及各地区存储仓库之间沟通、往来的费用，包括仓库折旧费、差旅费、运费、固定资产的折旧等。这些间接费用基本都会在月末直接分摊到各个产品成本中。
2.成本管理制度
之前，公司采用的成本控制措施非常简单。第一步先由财务部门结合往年情况做出财政预算，并根据整体的财务预算制定出各部门的经营费用以及产品的计划任务与目标成本等；第二步，各部门根据财务部门的预算设定自身的成本管理方案；第三步，各部门将成本管理方案提交给财务部门，财务部门将各个部门的成本计划方案进行核算、汇总并记录下来。年终总结时，按照计划完成成本管理任务的，公司给予部门奖励，如果没有完成的则相应地给予处罚。
但由于近几年国内PC电脑竞争越来越激烈，联想也不断地调整与完善企业内部的成本管理制度，制定了自己的成本核算和预算制度，以保障企业各项成本、资金耗用的合理有效性。同时，企业参照《企业会计准则》和自身成本控制对象的特点，将企业成本分为研发成本、生产成本、销售成本以及其他成本，并将生产制造涉及的各种成本进行重新划分，对不同的成本进行仔细的核算。另外，企业还根据不断变化的国内外PC市场的变化，制定了成本预算制度，对现有资源进行重新配置，实现企业经济的效益的最大化目标。
三、战略成本管理的应用——联想并购IBM的案例分析
（一）案例背景
20 世纪 80 年代的中国随着计划经济的解体，改革开放政策的不断深入，为中国企业及个人带来了很多机遇。1984 年由中科院计算机所投资 20 万，11 名技术人员创办了现在在信息产业内多元化发展的跨国企业集团——联想，英文为legend，翻译过来即传奇。联想是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，以个人电脑业务的研发、生产、销售为主，先后扩展到移动业务、企业级业务及云服务业务，形成 4 个相对独立的业务集团。其主导产品为台式电脑、服务器、个人电脑、智能手机、打印机、平板电脑等商品。联想集团目前是全球第四大个人电脑制造商及第三大智能手机制造商，总部位于中国北京及美国纽约，在全球有 27000 多名员工，研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京及美国北卡罗莱纳州的罗利，产品出口欧美及亚太等地区。
2003年联想企业开始考虑国际化的可能性，而并购是成效快、风险相对较小的方式。2004 年 12 月 8 日，联想董事长柳传志郑重向外界宣布正式收购 IBM 全球 PC 业务。这既为联想集团带来了机遇，又使其不得不面对一些挑战。此次收购 IBM 的个人电脑业务，使联想获得相应的品牌、销售渠道、人才和专利技术，在国际化的进程上实现了质的跃进，同时也带动了整个国内同行业的发展。但是此次的收购也为联想带来一些问题，例如原有 IBM 的客户对新股东联想的不信任使得联想在并购之后丢失了一些定单，企业文化的融合及人力资源整合等问题。除此之外，并购所花的资金为联想的现金流带来了巨大的压力，并且在随后的几年中联想的利润也出现了不同程度的下降。2008-2009 财年公司亏损 2.26 亿美元，利润同比下滑了 95%，净利为-1.5%。受业绩的刺激，联想股票在 2009 年 1 月 8 日复牌后全天跌幅达到 25.969%。这使得联想不得不裁员 2500 人。为应对这场危机，联想调整了他的国际化道路，而此次调整，使得联想在以后的国际化路径上更加顺畅。2014年，联想电脑销量仍领先其他品牌,居世界第一。
⑶ 联想并购IBM属于哪种并购方式
联想收购IBM PC，我们也被财经媒体密集地轰炸，不过我发现这么多的报道，都没有帮助我们理解这个并购，交易结构都未交代清楚，就开始畅想中国企业国际化、中国制造的未来、这是不是一场赌博、猜测几条然后就猜测展开激烈批评等等上去了。
要理解联想－IBM PC并购，我们首先要知道交易结构(我根据公开报道整理的交易结构见后)。在此基础上，根据我个人感兴趣的角度，我认为要理解这个交易有三个方面应该关注：
第一，联想将处在Lenovo主品牌和收购来Think子品牌的两难困境之中；
第二，就融合前景而言，以毛利率（IBM 23％ vs 联想13％）有很大的空间。战略上讲，联想为并购付出的最大代价是，将更加聚焦在PC领域。
第三，如果要讨论意义，我认为意义是“为中国企业注入外国DNA”，有包括两个方面，一是经营管理体系与技术，而是CEO也就是公司的领导者的国际化。
1，品牌困境
科特勒营销集团主席米尔顿·科特勒：
今后联想主攻生产，而IBM则通过全球过万的个人电脑事业部的员工来掌管设计、销售及服务。在未来五年，联想可以使用IBM品牌，而之后它将只拥有ThinkPad和ThinkCentre的商标。
如果没有IBM品牌，联想的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式电脑还会有许多消费者乐于支付高价来追捧吗？
ThinkPad没有自己的品牌根基，它一直依赖IBM在PC界的权威。
当这个Think的商标转给了联想，它就不再是背靠一个强大的主品牌，而是成为了联想的一个子品牌。昔日风光无限的子品牌最终投入了联想这个弱势主品牌的麾下。……唯一可以保存Think品牌地位的交易其实正相反：联想成为IBM的一部分，而不是IBM品牌暂时的被联想所拥有。
对比：TCL收购汤姆逊时，获得了RCA品牌20年使用权，这一品牌是独立的强势品牌。
联想有5年的时间来用自己公司的品牌价值挽救Think品牌，但这意味着联想付出比17.5亿多得多的代价。联想因而陷入两难困境：认真投资打造联想主品牌因此减少了近期对联想IBM Think系列产品的投资，或者是花钱支持近期的IBM Think产品的品牌建设，从而放弃了对于联想这一初级制造商提升远期附加价值的机会。
2，融合前景 与战略代价
IBM PC部门收入95.6亿美元，亏损2.58亿美元。为什么亏损？
据IBM 2003年年报，IBM PC业务的毛利率约23％，但算入总部摊消（主要为运营管理费用入渠道销售、技术研发、品牌推广等）后，最终处于亏损状态。
对比：IBM软件业务毛利率为86.5%，服务业毛利率25.2%，但由于较少的总部摊消，同样处于赢利状态。
联想的利率比IBM PC要低十个百分点。
从技术上讲，这里有比较大的调节空间。
从战略上讲，并购后的联想将更加聚焦在PC领域，普遍认为这个行业前景黯淡，这可能是联想为国际化付出的最大的代价。
3，中国企业注入外国DNA
如果从大概念上评点，我认为比较到位的是“中国企业注入外国DNA”，这是大企业国际化的隐含逻辑：
联想收购IBM PC
TCL收购汤姆逊
华为在几年前全面导入IBM 的IPD（集成产品开发）体系
这种交易还解决了另一问题——接班人问题或领导者的国际化问题。譬如对于华为，一直有传闻任正非的接班人可能是外国CEO，宏基已经做出了选择，选的是多年在宏基欧洲工作的外国人，联想自然而然地有了非常国际化的CEO。
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交易结构
金额
联想以6.5亿美元现金和6亿美元联想股票收购IBM PC业务，并承担5亿美元净负债。
（乔松对承担债务的解释：5亿美元来自IBM对供货商的欠款，而对于PC厂商来说，这种流动负现金流只要保持交易就会滚动下去，而不必支付，因此并不对联想形成财务压力）
2003年，IBM的个人电脑业务销售收入95.6亿美元，亏损2.58亿美元，2002年亏损1.71亿美元。
2003年，联想销售收入29.7亿美元，利润1.35亿美元。
品牌
交易中，联想获得了“Think”品牌和IBM品牌在未来几年的使用许可。
柳传志说：“在18个月内还是可以用IBM品牌，18个月后我们会采用IBM和联想的双品牌，到5年后再打联想品牌。”
并购后：新公司状况
股权：并购完成后，联想控股拥有联想集团45%股份，IBM拥有18.9%股份。
人事：董事局主席，杨元庆，CEO，斯蒂芬·沃德（原IBM高级副总裁）
总部及员工：新联想集团德总部设在美国纽约，原联想集团11000人，IBM PC业务9000人（其中25％在美国工作，40％已经在中国工作）。
产量及市场份额：PC出货量1190万台，销售额，120亿美元，销量排行第三，仅次于Dell（16.4%）和惠普(13.9%)。据Gartner统计，IBM全球市场占有率5％，联想集团3%。
交易其他事项：
通过该交易，IBM将通过为个人电脑提供服务和融资继续赚取利润，但是它无需把这块利润率微薄的业务纳入财务报表中，只需计入在联想持股的盈亏即可。当该交易在明年第二季度结束时，IBM将计入一次性所得9亿至12亿美元。（WSJ）
两公司力量对比：
2003年年收入及利润，市值
IBM 1000亿美元，利润未知，1,600亿美元，
联想：29.7亿美元，利润1.35亿美元，约32亿（推算）。
⑷ 联想收购IBM的PC业务谈判的交易条件包括哪些其关键的交易条件是什么
具体情况我也不清楚，不过其中关键的交易条件是关于IBM拥有的“专利”。如下：
IBM 与联想集团正式签署了“专利使用权转让协议”，该协议表明，自此
，联想集团可以在全球范围内除中国大陆地区，销售IBM一路和二路X服务器，并使用
联想商标。该协议是IBM STG-system x全球增长战略中的重要策略，即在中小企业中
抢占更高的市场份额，从而为IBM的高端产品、IT服务以及软件创造更多的市场机会
。值得一提的是：IBM及其合作伙伴会像以往一样，继续销售IBM X系列全线产品，刀
片服务器。
以下是该协议的要点内容：
第一部分：
1.该协议将有助于IBM将X服务器先进的技术推广到更广阔的中小企业市场
，并从中为IBM在融资租赁，其它产品以及IT服务等方面创造更多的市场机会。
2.IBM将会继续提供全部X产品说明书——从一路服务器到32位高性能服务
器。
3.我们会从该“授权”以及相关的IGS和GTS协议中得到回报。
4.对于此份协议的收入，IBM将会持续投资于X的技术创新。
5.基于一路和二路的服务器，IBM与联想集团将会提供不同的IT解决方案，
从客户的角度来讲，尤其是中小企业，面对更多选择的机会，有益于他们选择更贴合
其自身需求的解决方案。
第二部分：
1.IBM授权联想集团有权利生产和销售一路和二路（包括机架式+塔式）X服
务器，并允许联想使用自己的商标。
2.IBM会继续设计、生产和销售贴有IBM自身商标的全线X产品，包括直销和
合作伙伴分销。
3.该份协议联合了IBM与联想集团各自的核心优势——IBM的优势是创新的
、领先的技术；联想的优势是在500人以下小型企业的市场份额，而该领域正是IBM在
未来机会市场的发展重点。
4.该协议生效于除中国大陆以外的所有地方。
5.协议包括IGF和GTS两部分。
6.与联想的合作，是IBM STG五个全球增长战略的一部分，该战略包括：提
高IBM刀片服务器在中小企业市场份额；争取创造更多的市场机会（Web2.0 era)；向
顾客推荐领先的解决方案；有效利用快速发展的市场契机；通过该份协议，推广IBM
的技术到小型企业中去。
通过以上协议，我们必须明确：
1.IBM不会退出X服务器市场；
2.IBM不会退出X 一路和二路服务器市场；
3.联想集团将生产贴有联想商标的服务器，不会为IBM进行生产；
4.联想无权制造、销售IBM刀片服务器以及高端X服务器；
5.IBM未给予联想关于刀片服务器以及高端X服务器的任何授权。
⑸ 联想收购IBM属于何种战略
联想收购IBM收亏了，就买了一个牌子，核心技术根本没有搞到，亏了。。。
⑹ 联想是怎么收购IBM的是如何进行技术谈判的
不是联想收购IBM是联想收购IBM的个人电脑业务，着可以说是联想的一个成功炒做案，主要是提高联想的知名度，IBM的个人电脑业务很弱的，但是对联想的品牌形象的提升有很好的作用
回答者： dagou512
我只是回答问题，别楼下的你别扯犊子。
⑺ 联想收购ibm过程
北京时间3月9日晚上21时，联想集团与IBM正式对外宣布说，美国外国投资委员会(CFIUS)提前完成对联想收购IBM PC业务的审查，通过该审查为交易的继续进行铺平了道路，有关合并工作将继续按照原计划进行。
IBM现任高级副总裁、IBM个人系统部总经理、候任联想首席执行官Steve Ward表示：“联想致力于成为优秀的企业公民,此次积极迅速的配合CFIUS审查工作就是一个很好的-->例子。在全球任何地方，我们都会这样做，因为新公司将致力于客户、员工和社会的最佳发展。新联想将是不断创新的国际PC公司，提供业界最好的产品.”他补充道：“现在美国政府的审查已经完成，联想和IBM正在迅速的行动，整合双方的PC业务，并且一切进展顺利。我们正在努力按计划于第二季度完成交易，同时继续为客户提供世界级的PC产品和服务。”
现任联想首席执行官，候任联想董事局主席杨元庆指出：“我们很高兴最终通过美国政府的全部审查，这向着我们最终完成这笔交易迈出了一大步。审查结果保障了新联想的合法权益和竞争力，我们将按照现有的业务方式继续向美国各个政府机构提供产品和服务。”他同时说：“此次审查让我们对国际法律法规体系以及国家安全管理等有了更深刻的了解，这将帮助我们更好的为联想在全球范围内开展业务做好准备。我们在全球任何地方都将坚持以诚信为最高准则开展业务，新联想将尊重各国在法律法规方面的要求和对国家安全的关注。”
据悉，此次联想和IBM的合作将成为IBM业务战略的重要组成部分，IBM将通过全球约30，000名专业的销售人员及IBM网站为联想的产品提供销售支持和服务。同时，IBM全球融资服务部将成为联想的租赁、融资服务的首选供应商，在全球IT服务方面排名第一并拥有强大企业客户渠道的IBM全球服务部将成为联想保修、维修服务的首选提供商。
近期，联想的整合动作不断浮出水面。2月4日，联想公布了由联想和IBM PC业务现任高级管理人员组成的管理团队。2月23日对外宣布了联想中国2005财年的策略。2月28日在IBM一年一度的合作伙伴大会上，IBM隆重推出并介绍了联想，这是对两家公司长期战略合作伙伴关系承诺的表现。联想的产品在本次合作伙伴大会上的亮相也吸引了来自全球IT产品销售商的眼球，并得到高度赞赏和评价。随后3月2日，新联想改革与转型委员会近30名成员在拉斯维加斯召开了为期两天的第一次会议，在了解彼此的业务、人员和文化的同时，为新公司战略和文化建设开始筹划。随着一系列工作稳健有序的展开，社会各界对联想的收购行为更加认可，最近的一次对全球4，000多名客户的调查表明90%以上的客户对联想以及此次收购持支持态度。联想内部更是对未来的发展充满信心，一个PC行业的全球领导厂商和强大的竞争者已经走来 !
去看看新闻吧！这个事都好久了哦！
⑻ 联想收购ibm pc符合哪些国际投资理论
联想，这个中国IT业巨头在本周宣布斥资12.5亿美元和19%的联想集团股份收购全球知名IT巨人IBM的个人电脑业务。短短的数分钟内，这个消息通过互联网传遍了世界。虽然此前已有联想就IBM欲出售个人电脑业务进行谈判的消息，但是，当这个消息传来的时候，人们还是受到了相当的冲击。
不过，股市却反而下挫，没有应期买单欢呼这次胜举。大部分分析师认为联想能否有能力整合IBM的个人电脑业务中的渠道、人力资源、跨文化知识管理等资源存在的疑问。而此前的华尔街日报上，就中航油亏损5亿美元的重大问题上，国际投资者普遍对中国企业的管理能力普遍存在着质疑。而联想只有一小部分业务来自于海外，其中大部分还是集中在东南亚国家。没有国外管理和国际市场打拼的经验。还有一个原因是，交易的一部分是以股权方式进行的。持有联想股票的人手中的股份被一定程度的稀释了。不过，也有分析师对此持乐观态度认为：短期内的股价下挫是可以了解的，就长期而言，股价最终还是会回升的。
联想在近年经历了一连串的事件，业绩不是太理想。最近又因在多元化的扩张中，在手机业务上产生了很大的亏损。联想需要收缩业务，集中精力打造具备核心竞争力的主营业务---个人电脑。从全球产业PC产业价值链来说，中国处在中下游。主要进行部件组装、外设生产及销售。关键的电脑部件如CPU、操作系统则需要从美国进口。早前，凭借中国廉价的劳动力，许多国外产商已经就近在中国设置工厂或委托外包生产。再加上个人电脑的组装生产，技术和资本的行业进入门坎很低。在人们消费力低的形势下，竞争十分激烈。联想要想增加业绩，将需要为每一单位的市场份额付出很大的成本。
IBM在个人电脑业务上，据说亏损已经很久了。另外在其他品牌如戴尔、HP的围追堵截下，要想提高业绩已经很难了。
在这样的情况下，IBM将个人电脑业务出售给了联想，将具备了不同寻常的意义。已经并非仅仅像惠普和康柏合并的那样，只是出于从节约成本的角度增加企业的核心竞争力。通过联想，IBM绕过了中国因为国家安全而对外国电脑及软件系统采购的限制。通过，联想的政府资源，IBM可以轻易的得到令其垂涎已久的中国政府的大批采购订单。而且，IBM还握有联想19%的股份，只要政府采购联想的设备是，意味着就有19%的是落入IBM的口袋的。这样，IBM买其个人电脑业务，不但优化了资产，还打开了中国庞大的市场。
联想，在早前曾经有过一场著名的柳倪之争，围绕着技工贸还是贸工技的问题。当时，这个问题反映了中国大部分IT企业的困境和寻求突破的努力。最终，贸工技成了主流。筑就了今天的联想集团，当然也成就了联想在中国PC市场的赫赫威名和实力。从这个基本战略上说，联想做技术研发是正常的，也是必然的。联想在打印机和主板的研发及大型计算机的研发成功都是这一战略的根本体现。不同寻常的是，它选择了IBM。早前宏基和三星都有收购国外业务失败最后放弃的经验，而联想在国际化上又不如上述这两个企业。因此成了人们心中的悬疑也是很正常的。两个企业都在各自的国家和市场取得了成功，企业文化自成一体。如何合并双方的包括人力资源在内的资源，将成了最大的挑战。
说起亚洲的IT产业，两个新兴而又相似的国家是中国和印度。中国已经形成了世界IT最大的市场，而印度正逐步成为软件代工的强国。中国的突破是以市场换技术开始的，大批的企业都是代理国外品牌开始的。从联想到四通都是从代理开始，然后逐渐开始自己组装自己的品牌。当然，主要是销售市场很发达。也因为这样，技术含量不高。所以，大批的后起之秀都开始模仿。再说因为关税壁垒的限制和便宜的人力资源，国外公司纷纷在中国境内设置工厂，这也在很大程度上为许多公司贴牌组装创造了基础。再说印度则因为和欧美同是英语国家，大批人才都是从欧美留学回来的，在文化上很容易与欧美公司的同行沟通。于是，形成了软件代工产业的国际竞争力。
中国有大批的企业因为没有技术，都在销售这块市场中恶性竞争。国家要想改变这一局面，就是重塑产业价值链。
其实，此前也有中国在开发PC关键技术的消息。但是，这是一个高技术和高管理水平的行业。没有深厚的技术储备，想要一下子研究出中国人自己的CPU等关键部件来，简直是不可能的。最直接的方式，就是购买一个国际研发中心，再注入中国的人力资源。但是，这又有了一个问题，现有的PC产业已经相当完善了，你要想让别人买你的CPU等部件，凭什么？凭价格，不可能的。开始的成本过高，再降价，简直是自寻死路。联想收购IBM以后，就不同了。大家都知道，IBM向来在产业链上以自成一体和完善著称。从研发到品牌，从生产到销售，简直无所不包。在国际IT研发市场上，专利向来是许多公司的护身符。现在，中国不但得到国际市场的市场份额、人力资源等，还有研发中心，品牌。最重要的是，中国拥有了个人电脑的丰厚的技术积累和专利。还有IBM先进的管理模式。国家再把这些东西分拆拿到相关研究机构和企业中，完全可以重塑一个IT个人电脑的产业链。一举扭转中国PC处境尴尬的处境。
因此，有理由对联想此次的并购持乐观态度。在高端服务器和软件系统上有IBM的帮助和合作。在个人电脑战略上有了丰厚的技术储备家底和全球市场。
⑼ 联想收购ＩＢＭ是怎么一回事
尊敬的联想用户您好！
联想并未收购IBM。只是在2004年联想买入了IBM的PC业务部门，以及ThinkPad 这个品牌。
目前ThinkPad 完全由联想独立运作，并且成为了联想集团一个很重要品牌。
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