90年代张瑞敏立排众意果断融资

Ⅰ 张瑞敏：为什么要搞物流

张瑞敏，高级经济师，1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，现任中共第十七届中央委员会候补委员、海尔集团董事局主席兼首席执行官。1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。他确立了“名牌战略”，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化。从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的市场链管理，到“人单合一”的发展模式，再到卓越运营的商业模式, 张瑞敏在企业管理上的不断创新赢得了世界管理界的高度评价。 我想说三点：第一，为什么要搞物流？第二，物流是什么？第三，物流给了我们什么？为什么要搞物流？ 我认为，在网络经济时代，一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。 为什么这么说呢？因为这是被现代企业运作的驱动力所决定的。现代企业运作的驱动力是什么呢？就是一个：定单。如果没有定单，现代企业就不可能运作。也就是说，它不可能有物可流。要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。如果要实现完全以定单去销售采购制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。 如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来就是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造，就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存，干出来的产品就等于天天增加库存。 最后，没有定单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。 这就是我们现在在中国市场看到的那种无序竞争、大家都在打价格战的本质，因为它没有别的出路，没有物流。价格战打到最后是什么呢？亏损，再进一步是停产。现在好多企业已经停产了。这就是我所说的，无物可流。这是市场竞争带来的。如果不搞现代物流，最后只能是停产。 这是从企业内部来看。从企业外部来看，你没有现代物流，那么你就不可能和ＩＮＴＥＲＮＥＴ相连接。如果不上网，就意味着只有死亡。也是无物可流。还有，整个世界上的企业，都在搞现代物流，你如果不搞，就没法同国际化的大企业对话，最后也只有停顿下来，也只有死亡。所以，我认为一个现代企业，在网络经济时代，必须要搞现代化物流。物流是什么？ 物流，我认为它就是两点：第一，它是企业的管理革命；第二，它是速度。 那么为什么说它是企业的管理革命呢？因为不管谁，要搞现代物流，一定要搞流程再造，一定要革自己的命。革什么命呢？就是把原来的组织结构，那种直线职能式的金字塔的结构改革为扁平化的组织结构。这对企业来讲，是一场非常痛苦的革命。如果不搞这个革命，你就没有出路了。 那么，如果搞了流程，为物流创造了什么呢？就是现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一就是信息化，第二就是网络化。我们在做的过程当中，用“一流三网”来体现这两个特点：信息化和网络化。“一流”就是定单信息流。定单信息流就体现了信息化。为什么呢？企业内部所有的信息，都必须围绕着定单流动。如果企业内部的信息，不是围绕着定单来流动，那么信息化是完全没有意义的。网络化我们就是用这三个网，即全球的供应网络、全球配送网络、计算机管理网络。这三个网是物流的基础和支持。如果没有这三个网，那么物流的改造也是不可能的。 可能有人要问，既然是现代企业必须搞现代物流，而物流又必须搞业务流程再造，我们搞流程再造就是了，为什么要费这么多劲呢？ 因为流程再造对企业来讲，虽然是非常必要的，但是非常非常痛苦和艰巨。我们搞了两年半的时间，感触非常深。在这里，我想起提出流程再造管理方法的哈默博士所说的一句话，他说流程再造就是企业的一场“革命”。他在这还引用了毛主席的一句语录：“革命不是请客吃饭”。由此我们就知道了流程再造对企业来讲的艰巨性和重要性。 我在瑞士国际管理学院讲这个的时候，好多欧美企业家都对此非常感兴趣。为什么呢？真正能够成功的据统计来看，只有２０％。我想要做的话，要有很好的思想准备。如果我们要做物流，一方面就意味着企业内部的管理革命，另一方面就意味着速度。 什么速度呢？８０年代对企业来讲制胜的武器就是品质。就是品质管理。９０年代对企业来讲，制胜的武器就是企业流程再造。但是到了２０００年，新经济时代对企业来讲，制胜的武器就是速度。 而这个速度，就是最快地满足消费者的个性化的需求。怎么来实现这个速度呢？就是我们今天提出来的同步模式。对我们来讲，只要接到定单的那一刹那，所有与这个定单有关系的部门和个人，都必须同步地行动起来。我们要求是同步流程，同步送达。如果没有同步流程，那么我们就不可能使定单快速地传递，快速地运作。最终以最快的速度送达到用户手里。这就是我想要讲的第二点，物流是什么。物流给了我们什么？ 对海尔来讲，物流给了我们什么呢？第一个，给了我们物流，可以使我们实现三个零的目标。第二个，给了我们能够在市场竞争中取胜的核心竞争力。 对物流来讲，三个零的目标是什么呢？这是我们海尔自己确定的，三个零就是零库存、零距离、零营运资本。 零库存。现在我们的仓库已经不叫仓库了，它只是一个配送中心。它是为了下道工序配送而暂存的一个地方。我想对中国企业来讲，零库存就意味着不仅仅是没有大量的物资积压，不会因这些物资积压形成呆滞物资。当然，最重要的还不在这里。最重要的在于可以为零缺陷铺平道路。就是说，这些物资都是采购最好的，采购最新鲜的。它可以使质量保证有了非常牢靠的基础。 零距离。零距离就是根据用户的需求，我拿到用户的定单，再来以最快的速度满足用户的需求。大家参观的时候可以看到，包括生产过程，也是柔性的生产线，都是为定单来进行生产的。我们在全国有４２个配送中心。这些配送中心可以及时地配送到用户手里去。通过这种做法，可以实现零距离。 我想零距离对企业来讲，不仅仅是意味着我的产品不需要积压，赶快到用户手中，它还有更深的一层意思，就是说，我可以在市场当中不断地获取新的市场，创造新的市场。就像美国的管理大师德鲁克所说的：“好的公司是满足需求，伟大的公司是创造市场。＂对我们来讲，最重要的就是创造市场。 零营运资本。所谓零营运资本，就是零流动资金占用。这在全世界做得最好的就是ＤＥＬＬ。我们现在因为有了前面的两个：零库存和零距离，因此我现在也可以做到。简单地说，我在给分供方付款期到来之前，我可以先把用户应该给我的货款收回来。为什么我可以把用户的货款收回来呢？因为我可以做到现款现货。为什么可以做到现款现货呢？因为我是根据用户的定单来制造的。所以，我这个产品到用户手里，用户就可以把款付给我。这就是企业进入良性运作的过程。 最后，我想直接表现的就是这三个零。物流带给我们的就是这三个零。但最重要的，给企业的是核心竞争力。 核心竞争力是什么？我认为，是在市场上可以获得用户忠诚度的能力，这就是核心竞争力。它并非是意味着你一定生产一个核心部件。有人说我生产这个核心部件，因此我有核心竞争力。我看是未必。ＤＥＬＬ不生产软件，也不生产硬件，它可以从ＩＮＴＥＬ采购，可以从微软采购，它可以获取用户的忠诚度，因此就有了核心竞争力。 对我们来讲，物流意味着什么？它可以使我们寻求和获得核心竞争力。我认为，一只手抓住了用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球的供应链，把这两种能力结合在一起，这就是企业的核心竞争力。

Ⅱ 张瑞敏的创业历程

上面的得有一万字了吧？我来总结一下吧。张瑞敏的创业历程跟海尔肯定是无法分离的。
1984年，张瑞敏35岁。一年后，别人都忙着下海经商，而他，却在青岛电冰箱总厂里举起了锤子，锤烂了76台质检不合格的电冰箱，却也把一个濒临破产的烂厂给锤上了正轨。张瑞敏冒着风险给员工树立的“产品质量就是生命”的信念，终于在4年后开花结果。那一年，海尔的产品拿下了全国质量金奖。
卧薪尝胆10年，海尔从一家新兴企业走到了中国白电行业的前列。2001年中国加入WTO之际，不同于大多国企贴牌生产、沦为外资企业的代工厂，张瑞敏宣布在美国南卡罗来纳州建立美国海尔工业园。“海尔一定要竖起自己的牌子，坚决不代工一台设备。”张瑞敏深知一个在当地响当当的品牌，是无法用金钱衡量的。这种荣誉感和骄傲感，才是中国制造的骄傲。曾经备受欺凌的海尔家电，终于能在国际市场上强势崛起。曾经引领潮流的外国资本，如今却反被张瑞敏吞并。更为难能可贵的是，张瑞敏在不断并购的同时，输出了来自中国独创的管理经验：人单合一。一定程度上正成为全球潮流。

Ⅲ 张瑞敏怎么定义企业家精神

张瑞敏认为企业家精神不是个人的精神，而是要搭建让每个人都有机会成为创业者、企业家的平台，让每个人都有机会实现价值。他2005年创立了“人单合一”，推翻传统的企业科层制，砍掉中间层，提倡人人都是CEO。至今，海尔下面的雷神、日日顺都有融资甚至上市了。张瑞敏身体力行地做到了自己认为的企业家精神。

Ⅳ 谁能介绍一下张瑞敏的事迹

海尔的崛起堪称一个“神话”。

从1984年底到2000年，海尔创下了营业额年均增长80%的神奇速度，1995年以来累计上缴税收52亿元，企业品牌价值达到330亿元，在2000年又创下了全球营业额406亿元、出口创汇2.8亿美元、利税30亿元这一令人惊叹的数字。而这个“神话”是以张瑞敏为首的创业者们以百折不挠、争先恐后的共产党人精神、民族企业家精神所创造的。

1984年，海尔前身——青岛电冰箱总厂还仅是一个集体小厂，亏空达147万元、年销售收入仅348万元。守着一个烂摊子的600名职工，已是人心涣散。在连换三任厂长仍然“病入膏肓”的困境之下，1984年12月26日，35岁的张瑞敏从青岛市家电工业总公司副经理的位置上，正式走马上任，担任这个小厂的厂长。对那时的张瑞敏来说，这绝对是一种“临危受命”。

张瑞敏一上任就提出：“有缺陷的产品就是废品。”在这样的思想指导下，1985年，张瑞敏带头把76台有质量缺陷的冰箱全部砸烂。如今，在海尔科技馆里的那把“闻名遐迩”的大铁锤，向人们诉说着质量与品牌的故事。这一锤所砸出的不仅是质量意识，砸出的还是一种崭新的观念，从此，质量意识结结实实地印在海尔人的心中。

海尔做了7年的冰箱，从冰箱扩展到其它的家电产品，当时国内争论很多，很多人都认为，按现在企业的实力，再做其它产品不一定能做得好，但张瑞敏提出了自己的观点："东方亮了再亮西方"。把冰箱做好了，再做第二个、第三个产品，逐渐扩大规模。

为了做好每一个产品，张瑞敏要求员工“每天比昨天做得更好”。他打了一个很形象的比喻，把一块钱存到银行里，如果它的利率是1%，按复利计算，到70天的时候，连本带利就变成两块钱。如果每天工作都能比昨天高1%，70天以后工作效率就会提高一倍。因此，每一位海尔员工每天把每一件事都要做到位。

“东方亮了再亮西方”、“斜坡球体论”理念的提出，直接诞生了“多元化战略”

企业扩大了，张瑞敏又酝酿出“斜坡球体论”，即一个企业在越做越大的情况下，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球从坡上滑下来，要不断提升基础管理。另一个是上升力，即创新，继续让球往上滚动。也正是依靠这种“上升力”。1992年后，海尔大胆决策，筹建了当时国内规模最大的家电工业园，1995年，张瑞敏率领5000名员工将海尔总部东迁至青岛高新区，实现了海尔第二次创业的重大战略转移。也正是依靠这种“上升力”，海尔先后兼并了18个企业，共盘活了包括5亿亏损在内的18亿资产，企业全部扭亏为盈。红星电器厂原是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并时净资产只有一个亿，但亏损为2.5亿，兼并后海尔只派了三个人去，员工还是原来的员工，设备还是原来的设备，兼并当月亏损700万，第二个月减亏，到第五个月即盈利100余万。后来，这个案例便成了哈佛大学教授研究的对象，即“海尔文化激活休克鱼”案例。

“先难后易”创新思路的实施，直接成为实施国际化战略的先导

海尔要走出国门，如何走出去？张瑞敏提出“先难后易”的思路，敢于先到要求最严格的国家去销售，去生产，后到发展中国家去。

90年代，海尔为了进入德国市场，认证工作做了一年半，通过认证之后，将冰箱运到德国。海尔冰箱出口德国市场后，正好碰上德国的检测机构对德国市场上的全部冰箱进行质量检测，检测结果显示，海尔第一位。他们一共检测5个项目，每个项目最多就是两个加号，海尔得了八个，第二名得了七个。在这个阶段，海尔不是靠低价格打进国际市场，而是靠当地的消费者认同海尔品牌。海尔人就是这样逐渐打进德国市场和美国市场，开始了国际化战略。在200升以下的海尔冰箱已占到美国市场份额的25%时，张瑞敏又大胆决定，要在美国当地生产当地销售。如今，设在美国南卡州的海尔工厂，是中国在美国投资最大、占地面积最大的一家企业。同时海尔在洛杉矶设立了设计中心，按照美国本土化的要求进行设计。

最近，张瑞敏又提出了“市场链”理论：“市场链”是对中国企业直线职能式组织结构的一种变革，其核心是将外部竞争压力转移到内部来，每一个人不再对他的上级负责，而是对他的市场负责。所有人之间的关系是一种市场关系，人人都有一个市场，下道工序就是他的市场。人人也都是一个市场，每一个员工都是上道工序的市场。 张瑞敏就是这样，以不断追求创新的精神和理念，凝聚着3万多海尔员工的心。

Ⅳ 海尔的发展历程（简单点，别太复杂~！）还有张瑞敏的简介

海尔的崛起堪称一个“神话”。 从1984年底到2000年，海尔创下了营业额年均增长80%的神奇速度，1995年以来累计上缴税收52亿元，企业品牌价值达到330亿元，在2000年又创下了全球营业额406亿元、出口创汇2.8亿美元、利税30亿元这一令人惊叹的数字。而这个“神话”是以张瑞敏为首的创业者们以百折不挠、争先恐后的共产党人精神、民族企业家精神所创造的。 1984年，海尔前身——青岛电冰箱总厂还仅是一个集体小厂，亏空达147万元、年销售收入仅348万元。守着一个烂摊子的600名职工，已是人心涣散。在连换三任厂长仍然“病入膏肓”的困境之下，1984年12月26日，35岁的张瑞敏从青岛市家电工业总公司副经理的位置上，正式走马上任，担任这个小厂的厂长。对那时的张瑞敏来说，这绝对是一种“临危受命”。 张瑞敏一上任就提出：“有缺陷的产品就是废品。”在这样的思想指导下，1985年，张瑞敏带头把76台有质量缺陷的冰箱全部砸烂。如今，在海尔科技馆里的那把“闻名遐迩”的大铁锤，向人们诉说着质量与品牌的故事。这一锤所砸出的不仅是质量意识，砸出的还是一种崭新的观念，从此，质量意识结结实实地印在海尔人的心中。 海尔做了7年的冰箱，从冰箱扩展到其它的家电产品，当时国内争论很多，很多人都认为，按现在企业的实力，再做其它产品不一定能做得好，但张瑞敏提出了自己的观点：“东方亮了再亮西方”。把冰箱做好了，再做第二个、第三个产品，逐渐扩大规模。 为了做好每一个产品，张瑞敏要求员工“每天比昨天做得更好”。他打了一个很形象的比喻，把一块钱存到银行里，如果它的利率是1%，按复利计算，到70天的时候，连本带利就变成两块钱。如果每天工作都能比昨天高1%，70天以后工作效率就会提高一倍。因此，每一位海尔员工每天把每一件事都要做到位。 “东方亮了再亮西方”、“斜坡球体论”理念的提出，直接诞生了“多元化战略” 企业扩大了，张瑞敏又酝酿出“斜坡球体论”，即一个企业在越做越大的情况下，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球从坡上滑下来，要不断提升基础管理。另一个是上升力，即创新，继续让球往上滚动。也正是依靠这种“上升力”。1992年后，海尔大胆决策，筹建了当时国内规模最大的家电工业园，1995年，张瑞敏率领5000名员工将海尔总部东迁至青岛高新区，实现了海尔第二次创业的重大战略转移。也正是依靠这种“上升力”，海尔先后兼并了18个企业，共盘活了包括5亿亏损在内的18亿资产，企业全部扭亏为盈。红星电器厂原是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并时净资产只有一个亿，但亏损为2.5亿，兼并后海尔只派了三个人去，员工还是原来的员工，设备还是原来的设备，兼并当月亏损700万，第二个月减亏，到第五个月即盈利100余万。后来，这个案例便成了哈佛大学教授研究的对象，即“海尔文化激活休克鱼”案例。 “先难后易”创新思路的实施，直接成为实施国际化战略的先导 海尔要走出国门，如何走出去？张瑞敏提出“先难后易”的思路，敢于先到要求最严格的国家去销售，去生产，后到发展中国家去。 90年代，海尔为了进入德国市场，认证工作做了一年半，通过认证之后，将冰箱运到德国。海尔冰箱出口德国市场后，正好碰上德国的检测机构对德国市场上的全部冰箱进行质量检测，检测结果显示，海尔第一位。他们一共检测5个项目，每个项目最多就是两个加号，海尔得了八个，第二名得了七个。在这个阶段，海尔不是靠低价格打进国际市场，而是靠当地的消费者认同海尔品牌。海尔人就是这样逐渐打进德国市场和美国市场，开始了国际化战略。在200升以下的海尔冰箱已占到美国市场份额的25%时，张瑞敏又大胆决定，要在美国当地生产当地销售。如今，设在美国南卡州的海尔工厂，是中国在美国投资最大、占地面积最大的一家企业。同时海尔在洛杉矶设立了设计中心，按照美国本土化的要求进行设计。 最近，张瑞敏又提出了“市场链”理论：“市场链”是对中国企业直线职能式组织结构的一种变革，其核心是将外部竞争压力转移到内部来，每一个人不再对他的上级负责，而是对他的市场负责。所有人之间的关系是一种市场关系，人人都有一个市场，下道工序就是他的市场。人人也都是一个市场，每一个员工都是上道工序的市场。 2007年全球营业额1180亿元的中国家电第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。 张瑞敏，海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官，籍贯山东莱州，毕业于中国科技大学。1949年1月生于青岛。“文革”中属“老三届”，接父亲班当了工人。历任班组长、车间主任、厂长、家电公司副经理。1984年受命，接手青岛电冰箱厂，在琴岛利勃海尔、琴岛海尔，至今海尔共17年，与员工共同缔造了今日海尔集团。每天在公司工作12小时以上，无节假日。出差常选在周四，充分利用双休日办事，周一准时回公司上班，擅单人出行。 有写日记的习惯，爱读书、善用书，写得一手好文章，逻辑严谨。座右铭是：“做大事，不做大官”。松下幸之助和杰克·韦尔奇是其推崇的人物。1949年1月5日出生，山东省莱州市人 1984年12月任青岛电冰箱总厂厂长 1995年获中国科技大学工商管理硕士学位 1997年12月获香港《亚洲周刊》1997年度杰出华裔成就奖 1999年出任董事局主席 1999年12月被英国《金融时报》评为“全球30位最受尊敬的企业家”，名列第26位 2000年5月改任首席执行官在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化。从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的市场链管理，到“人单合一”的发展模式，再到卓越运营的商业模式，张瑞敏在企业管理上的不断创新赢得了世界管理界的高度评价。到2009年为止先后有美国的哈佛大学和南加州大学，瑞士洛桑国际管理学院，法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院共做了十六个案例，涉及企业兼并、财务管理、企业文化等方面，特别是颇具权威的瑞士洛桑国际管理学院为海尔做的“市场链”案例已被纳入欧盟案例库。信息化时代，海尔开始了信息化流程再造，着力打造卓越运营的商业模式，被管理界称为是“海尔的信息化革命”。

Ⅵ 求厨卫电器十大排名榜，有哪些比较推荐

厨卫电器十大排名榜华帝Vatti、老板Robam、万和Vanward、万家乐Macro、方太、美的Midea、帅康、西门子、樱花、火王。值得推荐老板厨卫电器。

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美的Midea，于1968年创立的美的集团，是以家电业为主、涉足物流等领域的一家大型综合性现代化企业集团，旗下共拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的一白色家电生产基地和出口基地。目前，美的集团旗下一共有美的、小天鹅、威灵、华凌等十几个品牌。

Ⅶ 张瑞敏为什么提出“人单合一”

反正我是觉得科层制度挺没劲的，大家都绝对听从上级的名令，不去考虑用户的实际情况，员工只会跟着上级走，这样就会让企业慢慢失去用户甚至失去市场，但往往是一线的员工接触用户需求最多，但是说了没用，这个就是大企业病。张瑞敏推行人单合一就是为了避免海尔患上这样的“大企业病”，把决策权就交给员工，提供创业平台，让员工价值与用户价值统一起来，员工在为用户创造价值的过程中也可以实现自身价值，海尔的很多小微平台就取得了不错的成绩，有的拿到融资还成功上市。张总算是比较有创业精神的了，孜孜不倦

Ⅷ 张瑞敏是怎样成功的

张瑞敏，山东莱州人，高级经济师，中国科技大学工商管理硕士，现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。张瑞敏是海尔集团创始人，十六、十七届中共中央候补委员。 1984年，张瑞敏出任海尔的前身——青岛电冰箱总厂厂长，拉开了海尔创业的序幕。在26年的创业发展历程中，张瑞敏以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策带领海尔从一个亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额1357亿元（2010年）的全球化企业。据欧睿国际（Euromonitor）统计，海尔蝉联全球白色家电第一品牌。海尔品牌价值连续九年位居中国最有价值品牌榜首。 张瑞敏确立的名牌战略指导思想贯穿海尔发展历程，在每一个不同的发展阶段，海尔都抓住时代机遇进行战略创新。上世纪八十年代，海尔抓住改革开放的机遇，实施名牌战略，通过“砸冰箱”事件砸醒员工质量意识，创出冰箱名牌；九十年代，海尔抓住兼并重组的机遇，实施多元化战略，通过OEC管理模式和企业文化的输出，创造“海尔文化激活休克鱼”的经典案例，从一个冰箱名牌拓展至家电领域的名牌群；进入二十一世纪，海尔抓住全球市场一体化的机遇，实施国际化战略，没有依赖国内低成本的优势单纯出口创汇，而是到海外设厂本土化发展，建立“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的体系创造海外用户的需求，创出海尔的国际化名牌；互联网时代，海尔抓住网络时代需求个性化、营销碎片化的机遇，实施全球化品牌战略，通过企业和商业模式的两个转型，即从卖产品到服务、从传统发展模式到人单合一双赢模式的转型，创造互联网时代的全球化品牌。 海尔持续创新不断壮大的过程中，张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，张瑞敏在管理领域的不断创新赢得全球管理界的关注和高度评价。美国哈佛大学(HARVARD)、欧洲工商管理学院（INSEAD）等发达国家商学院均把海尔管理案例写进教材，海尔的管理探索越来越成为世界的财富。在互联网时代，张瑞敏的管理思维再次突破传统西方管理的桎梏，提出并在海尔实践网络时代创造顾客的商业模式——人单合一双赢模式，通过“倒三角”的组织创新和“端到端”的自主经营体建设，实践“我的用户我创造、我的增值我分享”理念，让每个员工成为自己的CEO。西方管理理论界、学术界和实践领域对张瑞敏在管理理论和实践方面的突破给予高度认可。沃顿商学院、美国管理会计师协会等机构的学者和实践者甚至亲自参与到海尔的管理探索中。 在带领海尔持续健康发展的同时，张瑞敏始终高度重视企业社会责任的践行，积极投身教育、慈善等社会公益事业，真情回馈社会，致力于环境友好，谋求可持续发展。张瑞敏以其创造全球化海尔品牌和创新管理模式的卓著成就赢得世界性的广泛赞誉。

卓越管理

海尔集团首席执行官张瑞敏(照片3)
[2]在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化。从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的市场链管理，到“人单合一”的发展模式，再到卓越运营的商业模式，张瑞敏在企业管理上的不断创新赢得了世界管理界的高度评价。到2009年为止先后有美国的哈佛大学和南加州大学，瑞士洛桑国际管理学院，法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院共做了十六个案例，涉及企业兼并、财务管理、企业文化等方面，特别是颇具权威的瑞士洛桑国际管理学院为海尔做的“市场链”案例已被纳入欧盟案例库。信息化时代，海尔开始了信息化流程再造，着力打造卓越运营的商业模式，被管理界称为是“海尔的信息化革命”。