⑴ 哪位高人给个关于机电设备方面对业务员的绩效考核及提成的办法
绩效考核量化管理全案
目 录
第1章 绩效指标设计与绩效考核
第2章 高层管理人员绩效考核
2.1 董事会关键绩效考核指标
2.2 监事会关键绩效考核指标
2.3 总经办关键绩效考核指标
2.4 总经理绩效考核指标量表
2.5 生产总监绩效考核指标量表
2.6 营销总监绩效考核指标量表
2.7 客服总监绩效考核指标量表
2.8 行政总监绩效考核指标量表
2.9 生产总监绩效考核方案
2.10 销售总监绩效考核方案
2.11 财务总监绩效考核方案
第3章 战略管理人员绩效考核
3.1 战略规划部关键绩效考核指标
3.2 企业管理部关键绩效考核指标
3.3 战略规划主管绩效考核指标量表
3.4 企业管理主管绩效考核指标量表
3.5 战略规划部经理绩效考核方案
3.6 企业管理部经理绩效考核方案
第4章 技术研发人员绩效考核
4.1 技术部关键绩效考核指标
4.2 研发部关键绩效考核指标
4.3 技术部经理绩效考核指标量表
4.4 研发部经理绩效考核指标量表
4.5 技术研发人员绩效考核方案
第5章 采购供应人员绩效考核
5.1 采购部关键绩效考核指标
5.2 供应部关键绩效考核指标
5.3 采购部经理绩效考核指标量表
5.4 供应部经理绩效考核指标量表
5.5 采购人员绩效考核实施方案
第6章 生产工艺人员绩效考核
6.1 生产管理部关键绩效考核指标
6.2 工艺管理部关键绩效考核指标
6.3 生产车间主任绩效考核指标量表
6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表
6.5 生产车间班组长绩效考核方案
第7章 产品质量人员绩效考核
7.1 产品管理部关键绩效考核指标
7.2 质量管理部关键绩效考核指标
7.3 质量经理绩效考核指标量表
7.4 质控主管绩效考核指标量表
7.5 产品经理绩效考核方案
第8章 设备管理人员绩效考核
8.1 设备动力部关键绩效考核指标
8.2 设备能源部关键绩效考核指标
8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表
8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表
8.5 设备采购人员绩效评估方案
第9章 运输配送人员绩效考核
9.1 运输部关键绩效考核指标
9.2 仓储部关键绩效考核指标
9.3 运输部经理绩效考核指标量表
9.4 仓储部经理绩效考核指标量表
9.5 配送部经理绩效考核指标量表
9.6 配送人员绩效考核管理方案
第10章 设计包装人员绩效考核
10.1 设计部关键绩效考核指标
10.2 包装部关键绩效考核指标
10.3 设计部经理绩效考核指标量表
10.4 包装部经理绩效考核指标量表
10.5 包装人员绩效考核方案
第11章 营销企划人员绩效考核
11.1 营销部关键绩效考核指标
11.2 市场部关键绩效考核指标
11.3 企划部关键绩效考核指标
11.4 营销部经理绩效考核指标量表
11.5 市场部经理绩效考核指标量表
11.6 企划部经理绩效考核指标量表
11.7 市场人员绩效考核方案
第12章 广告公关人员绩效考核
12.1 广告部关键绩效考核指标
12.2 公关部关键绩效考核指标
12.3 广告部经理绩效考核指标量表
12.4 公关部经理绩效考核指标量表
12.5 广告人员绩效评价方案
第13章 销售促销人员绩效考核
13.1 销售部关键绩效考核指标
13.2 区域部关键绩效考核指标
13.3 渠道部关键绩效考核指标
13.4 促销部关键绩效考核指标
13.5 直销部经理绩效考核指标量表
13.6 零售部经理绩效考核指标量表
13.7 导购部经理绩效考核指标量表
13.8 销售人员绩效管理方案
第14章 出口外贸人员绩效考核
14.1 出口部关键绩效考核指标
14.2 进口部关键绩效考核指标
14.3 单证部经理绩效考核指标量表
14.4 结算部经理绩效考核指标量表
14.5 外贸业务人员绩效考核方案
第15章 客户服务人员绩效考核
15.1 客服部关键绩效考核指标
15.2 呼叫中心关键绩效考核指标
15.3 客服部经理绩效考核指标量表
15.4 呼叫中心经理绩效考核指标量表
15.5 客户服务人员绩效考核方案
第16章 信息网络人员绩效考核
16.1 电脑部关键绩效考核指标
16.2 网络部关键绩效考核指标
16.3 电脑部经理绩效考核指标量表
16.4 网络部经理绩效考核指标量表
16.5 信息网络人员绩效考核方案
第17章 物业安保人员绩效考核
17.1 物业部关键绩效考核指标
17.2 安保部关键绩效考核指标
17.3 消防部关键绩效考核指标
17.4 物业部经理绩效考核指标量表
17.5 消防部经理绩效考核指标量表
17.6 物业人员绩效考核管理方案
17.7 消防安保人员绩效评价方案
第18章 建筑施工人员绩效考核
18.1 材料管理部关键绩效考核指标
18.2 工程预算部关键绩效考核指标
18.3 工程管理部关键绩效考核指标
18.4 工程预算部经理绩效考核指标量表
18.5 工程监理部经理绩效考核指标量表
18.6 规划设计部经理绩效考核指标量表
18.7 工程预算部绩效考核方案
第19章 投资证券人员绩效考核
19.1 投资部关键绩效考核指标
19.2 证券部关键绩效考核指标
19.3 融资部关键绩效考核指标
19.4 营业部经理绩效考核指标量表
19.5 客户经理绩效考核指标量表
19.6 营业部绩效考核方案
第20章 财务会计人员绩效考核
20.1 财务部关键绩效考核指标
20.2 资金部关键绩效考核指标
20.3 审计部关键绩效考核指标
20.4 财务部经理绩效考核指标量表
20.5 审计部经理绩效考核指标量表
20.6 资产管理人员绩效考核方案
第21章 行政后勤人员绩效考核
21.1 行政部关键绩效考核指标
21.2 法律部关键绩效考核指标
21.3 后勤部经理绩效考核指标量表
21.4 接待部经理绩效考核指标量表
21.5 行政后勤人员绩效考核方案
第22章 人力资源人员绩效考核
22.1 人力资源部关键绩效考核指标
22.2 培训发展部关键绩效考核指标
22.3 人力资源部经理绩效考核指标量表
22.4 绩效薪酬部经理绩效考核指标量表
22.5 招聘效果评估方案
第23章 酒店宾馆绩效考核全案
23.1 前厅部关键绩效考核指标
23.2 客房部关键绩效考核指标
23.3 管家部关键绩效考核指标
23.4 餐饮部经理绩效考核指标量表
23.5 工程部经理绩效考核指标量表
23.6 康乐部经理绩效考核指标量表
23.7 大堂副理绩效考核指标量表
23.8 客房部绩效考核管理制度
23.9 餐饮部绩效考核管理制度
23.10 前厅部人员绩效考核方案
第24章 商场超市绩效考核全案
24.1 采购部关键绩效考核指标
24.2 配送部关键绩效考核指标
24.3 营运部关键绩效考核指标
24.4 收银部经理绩效考核指标量表
24.5 防损部经理绩效考核指标量表
24.6 商场超市绩效考核制度
24.7 商场防损部绩效考核制度
第25章 印刷企业绩效考核全案
25.1 业务部关键绩效考核指标
25.2 设计部关键绩效考核指标
25.3 生产部关键绩效考核指标
25.4 质检部经理绩效考核指标量表
25.5 设备部经理绩效考核指标量表
25.6 储运部经理绩效考核指标量表
25.7 印刷企业绩效考核管理制度
25.8 印刷设备管理绩效考核制度
25.9 印刷主管绩效考核方案
第26章 房地产企业绩效考核全案
26.1 投资部关键绩效考核指标
26.2 市场部关键绩效考核指标
26.3 销售部关键绩效考核指标
26.4 项目部经理绩效考核指标量表
26.5 造价部经理绩效考核指标量表
26.6 技术部经理绩效考核指标量表
26.7 质量部经理绩效考核指标量表
26.8 房地产企业绩效考核管理制度
26.9 房地产项目绩效考核管理制度
26.10 房地产销售人员绩效考核方案
第27章 物业企业绩效考核全案
27.1 工程管理部关键绩效考核指标
27.2 环境管理部关键绩效考核指标
27.3 秩序管理部关键绩效考核指标
27.4 质量管理部经理绩效考核指标量表
27.5 市场发展部经理绩效考核指标量表
27.6 物业企业绩效考核制度
27.7 物业人员绩效管理制度
27.8 物业人员星级考核方案
第28章 电力企业绩效考核全案
28.1 生产运行部关键绩效考核指标
28.2 工程管理部关键绩效考核指标
28.3 技术管理部关键绩效考核指标
28.4 安全监察部经理绩效考核指标量表
28.5 经营策划部经理绩效考核指标量表
28.6 营销管理部经理绩效考核指标量表
28.7 发电企业绩效考核制度
28.8 供电企业绩效考核制度
28.9 安全监察部绩效考核方案
第29章 煤炭企业绩效考核全案
29.1 综合计划部关键绩效考核指标
29.2 生产管理部关键绩效考核指标
29.3 生产调度部关键绩效考核指标
29.4 地测管理部关键绩效考核指标
29.5 煤质管理部关键绩效考核指标
29.6 技术管理部经理绩效考核指标量表
29.7 安全监察部经理绩效考核指标量表
29.8 营销管理部经理绩效考核指标量表
29.9 煤炭企业绩效考核制度
29.10 采掘队绩效考核制度
29.11 安全生产责任制考核方案
第30章 化工企业绩效考核全案
30.1 生产部关键绩效考核指标
30.2 技术部关键绩效考核指标
30.3 采购部关键绩效考核指标
30.4 储运部经理绩效考核指标量表
30.5 设备部经理绩效考核指标量表
30.6 品管部经理绩效考核指标量表
30.7 安全部经理绩效考核指标量表
30.8 化工企业绩效考核制度
30.9 生产车间绩效考核制度
30.10 安全部各级人员绩效考核方案
这只是目录，如果需要全文请到http://bbs.china-eam.org/viewthread.php?tid=3624&highlight=下载全文
⑵ 绩效考核管理规定如何制定
写制度（任何制度文档）其实很简单，我们只需要遵循ISO9000质量管理体系的要求做即可：“写你所做、做你所写、记你所做”，然后通过数据分析、目标校准和持续改进来不断完善流程及相应制度文档即可。
回到绩效管理制度，网络上确实有很多文本可供参考，但我们自己要先弄清楚绩效管理制度究竟是嘛玩意，然后再根据公司绩效管理体系的目标模式来制定相应的绩效管理制度。
绩效管理制度是绩效管理体系的一部分/书面载体，其目的是为了指导相关部门和员工开展绩效管理各项工作，一般包括绩效管理的目的、职责分工、相关术语、操作流程及相关要求等内容。在操作流程方面，它往往只需描述清楚绩效管理循环（PDCA）的各项要求（做什么、怎么做、什么时候做、职责分工等）即可。其中，绩效管理体系与战略/业务规划体系、组织与岗位管理体系、薪酬体系、培训发展体系的流程接口，一般也是需要在绩效管理制度里边澄清的--但并不是所有公司都这么做，这也是造成光看绩效管理制度并不能完全了解一家公司的绩效管理体系是怎么运作的主要原因之一。毕竟绩效管理体系并不能独立与其他管理系统而生存。
而且，不同公司其绩效管理体系可能差异很大，相应的绩效管理制度也会大不相同。例如，有些公司的绩效会按照组织绩效与岗位绩效的分类模式来进行管理，绩效激励也是把组织绩效与岗位绩效都考虑进去的；但另一些公司则不一定区分组织绩效与岗位绩效，只是针对个人/岗位进行绩效管理。这样一来，绩效管理流程的具体要求自然也会有差异。
所以，我建议还是先把注意力放在现行绩效管理体系及其改进上来，先把现行的绩效管理体系的运作流程和操作指南文档化，然后再根据目标的绩效管理体系的要求，调整相关流程和要求，在实施中持续完善它。当然，如果贵公司目前尚无成型的绩效管理体系，那么问题就应该转向“如何建立绩效管理体系”了。
供参考！
⑶ 公司内部的融资方案
公司内部的融资方案有以下几要素：
1、 背景资料：
正值公司对内部管理机制和行内业及产品业容务结构进行大刀阔斧的改革和重组创新，企业结构发生了较大的调整。
2、业绩股票计划内容：
1）授予对象：公司高级管理人员和核心骨干员工。
2）授予条件：根据年度业绩考核结果实施奖罚。。
3、激励
1）激励模式：要根据公司模式制定出相对应的模式
2）激励对象：方案的激励对象包括公司高级管理人员和核心骨干员工，既是对管理层历史贡献的补偿，又能激励管理层为公司的长期发展及股东利益最大化而努力，有利于公司吸引和留住业务骨干，保持公司在核心人力资源方面的优势。
3）激励作用：如果公司的主营业务以传统产品为主的时候，由于传统行业的企业对人才的竞争不像高科技企业那么激烈，因此激励力度偏小对股权激励效果的影响不会太明显。但近年来，公司已逐步向基础设施公用事业转移，并在原有产业中重点投资发展一些技术含量高、附加值高、市场潜力较大的高科技产品，实现产品的结构调整和高科技创新，而高科技企业对人才的争夺将会比传统企业激烈得多，此时的激励力度应随之调整。
⑷ [转载]政府投融资平台如何对下属企业进行绩效考核
1、平台发展特征分析（1）建设和融资任务为主。平台成立初衷是为了完成市政府基础设施建设和融资任务。因此，平台及其下属企业的核心职能是建设和融资。（2）大部分平台先有子公司后成立集团。由于历史原因以及平台资产整合的需要，大部分平台先有子公司，后在政府组织协调下，整合子公司后，注册成立集团。因此可能出现集团无法推行政策、实施集团化管理的现象，这需要集团通过策划战略以及绩效考核和激励机制，通过治理结构和战略理顺与下属企业的关系，通过绩效考核和激励约束机制调动下属企业经营层的积极性，规范下属企业管理行为，以保障集团战略的实施。（3）经营性项目与公益性项目并存。国务院十九号文的发布，使城市投融资平台逐渐重视经营性项目的运作及经营能力的培养。部分城投集团由混业经营逐步向分业经营进步。分业经营使资源集约化运用，大大提高管理运营效率，但分业经营对绩效考核的要求提出了更高的要求。尤其是分业经营都在集团二级子公司，对下属企业实行定性为主还是定量为主的考核方式，以及通过何种指标进行考核，在集团层面必须进行重新的规划。2、平台人力资源发展存在的问题（1）人力资源管理更多关注于事务性管理 目前大多数政府类融资平台公司用人机制还停留在传统的人事管理阶段，人事部门基本上没有对制度制定调整权，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。人事部门在企业中的地位不突出，趋同于一般的行政管理部门，更多地关注于事务性的管理，缺乏从战略支持角度对绩效进行有效地考核与评价。（2）绩效考核指标单一 随着国务院十九号文的发布，政府类融资平台由单纯进行融资逐步向融资和经营的职能转变。但目前大多数融资平台的绩效指标单一，无法真实反映下属企业经营结果，无法激励具有管理经营才能和绩效的经营者，造成人才流失，严重影响融资平台的可持续发展能力和核心竞争力。二、绩效管理主要问题分析（一）绩效管理的目标 1、建立对下属企业负责人的激励机制，调动下属企业负责人的工作积极性和主动性； 2、建立对下属企业负责人科学的考核机制，为薪酬发放、职务任免提供客观、科学的依据； 3、建立对下属企业负责人有效的约束机制，使得集团公司总体战略能够顺利实施。（二）绩效管理实施的要点1、考核指标设置的导向（1）以财务类指标为主。 城投集团作为下属企业的出资人，必然关心国有资本的保值增值，资产投资回报，企业经营效率及可持续发展能力这四大核心问题。因此，不同于“德能勤绩廉”的人事考核，对下属企业总经理的绩效考核指标体系以财务类指标为核心，才能体现国有资产保值增值以及资本收益最大化和企业可持续发展的要求。 对下属企业总经理的绩效考核以财务类指标为主的重要优势在于考核结果易量化，透明度高，说服性强，可以有效避免考核过程中的主观性和考核结果模糊的问题。因此，下属企业总经理的绩效考核指标应以财务类指标为主。（2）体现共性和个性相结合的原则。 城投集团作为出资人，对每家下属企业的考核均围绕国有资本的保值增值，资产投资回报，企业经营效率及可持续发展能力这四大核心问题。在相同的考核内容下，考核指标的设置也应符合共性化的要求。考核采用共性考核指标也使考核结果更具有可比性。 考虑到城投集团下属企业涉及的行业广泛（如交通、供水、房地产、餐饮住宿、旅游开发等），企业所有制形式多样（如全民所有制、公司制），经营难度与风险不同（如市政公用垄断型、市场竞争型），所有企业均使用同样的考核指标不能全面、真实地反映企业的经营情况。为使绩效考核实事求是、公开公正，应在共性考核指标的基础上，按照每家企业所处的不同行业、资产经营的不同水平和主营业务等不同特点设立个性化考核指标。（3）部分运用定性指标。城投集团下属企业中保供类企业承担的政策性任务较多，安全生产、保证供应也是其重要任务之一；市政基础设施建设类企业承担大量的政府工程建设任务，工程的进度和质量是关键，故建议设置部分定性指标，考核下属企业的重要生产经营任务完成情况。2、具体指标设置建议正常融资平台下属企业的绩效考核建议参考以下指标分别予以年度与任期考核。1）年度考核（1）经营责任基本指标经营责任考核的基本指标建议为年度利润总额指标与净资产收益率指标。（2）经营责任分类指标经营责任考核的分类指标应侧重于考核企业管理水平与发展能力。（3）管理责任指标 管理责任指标分为管理责任基本指标、管理责任分类指标与管理责任否决性指标。 ①管理责任基本指标是共性指标，主要考核各下属企业执行集团管理制度、党建与精神文明建设、党风廉正建设、安全生产日常管理等事项。 ②管理责任分类指标是个性指标，根据各下属企业的管理需要设定。主要考核重点任务的完成情况。管理责任否决性指标是指在经营管理中必须要杜绝的事项，一旦否决性事件发生则定性指标对应的绩效考核得分为零。2）任期考核（1）经营责任基本指标 任期考核的基本指标一般为国有资本保值增值率指标、任期内营业额平均增长率指标与任期内各年度考核结果指标。（2）经营责任分类指标 任期考核的分类指标应侧重考核企业的管理效率、可持续发展能力与核心竞争力，考核指标根据不同行业和不同经营性质进行个性化指标的设计，如公共交通的单位里程成本、城建项目管理的年均建设工程量以及利润增长率等。 采用年度考核与任期考核相结合的方式可以全面综合考核企业的经营业绩，保证企业的可持续增长，并有效防止企业经营者的短期行为，因为企业经营负责人在年度经营中累积下来的决策失误和不良资产在任期考核中可得到有效反映。 考核时点的选择：建议对下属企业总经理与外派董事的考核采取年度考核与任期考核的具体考核形式，年度考核安排在企业年度财务决算后，结合年度审计进行；任期考核安排在下属企业总经理或外派董事任期即将结束时，结合离任审计进行。3、考核流程1）确定目标（1）签订经营责任书 绩效考核的目的在于通过考核体现激励约束机制，规范企业经营者的经营管理行为，促进下属企业的业绩增长，因此考核的目标必须在考核期初就予以确定。建议采用下属企业总经理与集团公司签订《年度经营责任书》与《任期经营责任书》的形式确定考核目标。（2）目标值的确定方式 在签订责任书的过程中应体现下属企业与集团公司的互动，即采取由下属企业总经理上报、集团公司审定的方式。通过明确《任期经营责任书》和《年度经营责任书》，明确各项经营指标的目标建议值及必要说明。（3）目标值的确定原则 《年度经营业绩书》中考核目标建议值原则上不低于前三年考核指标实际完成值的平均值；《任期经营业绩书》中考核目标建议值原则上不低于前一任期考核指标实际完成值。2）考核依据（1）以真实客观的财务报表为客观依据。通过财务报表中指标的实际完成值与经营责任书中的目标值对比，形成对目标完成情况的初步结论。对下属企业总经理的绩效考核以财务类指标为主，这就要求考核必须建立在财务报表真实客观的基础上。（2）日常管理资料与汇报资料。对下属企业总经理的绩效考核周期较长，通常为一年或一个任期，因此考核部门应完善对下属企业总经理的日常管理工作，加强日常管理资料的收集工作；同时建立报告制度，要求在出现重大的安全生产事故和质量事故、重大经济损失、重大投融资和资产重组等事项时下属企业总经理必须及时向集团汇报。这也符合绩效考核中定性指标考核的要求。（3）派驻该企业董事或监事的评价意见。（4）总经理的述职报告。总经理每年至少进行一次述职，并应有书面述职报告。述职报告是总经理对日常工作的总结与评价，应作为考核的参考依据。3）考评结果反馈 因绩效考核是对企业经营者经营业绩的评价，是为了发现其经营中的不足并为其以后的工作提供指导，因此考核结果必须反馈给被考核者本人。同时考虑到考核结果的公正性，在被考核者对考核结果有异议的情况下应允许其提出反馈意见。三、总结 绩效考核的关键点在于分类指标的选取，指标选择到位，能切实反映建设、融资、经营的成本、收入和资产管理经营效率，绩效考核与薪酬体系的结合，能够调动经营者的积极性。但是如何选取指标，选取哪些指标，如何进行权重的设计，如何分类将绩效考核与激励机制有效结合，才能最大限度发挥核心竞争力，城投集团需要借鉴专业机构的指标体系从战略层面上进行设计。
⑸ 东方融资网的绩效考核是怎样做的
绩效会有考核分数，这个分数区间决定奖金比例，在整体工资内有一定占比。
⑹ 企业融资员的绩效怎样考核
绩效考核是人力资源管理的重要模块，通过绩效管理，企业将战略目标与员工个人目标相统一，同时也是实现“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的重要依据。可对比的多维度绩效管理体系 CMF-PMS (Comparable Multi-Factor Performance Management System)针对KPI、平衡计分卡等考评方式在中国出现的适应性问题，诺姆四达通过十多年的理论、实践上的探索，开创了可对比的多维度绩效管理体系 CMF-PMS .
⑺ 在东方融资网，绩效工资占比多少，考核优异的话奖金是按占比多少。
绩 效 工 资 占 工 资 总 额 的 1 0 % ， 绩 效 考 核 有 个 分 数 ， 分 数 区 间 决 定 了 奖 金 比 例 。
⑻ 谁有较完整的财务部门绩效考核制度
绩效考评制度
绩效考评（以下简称“考评”）是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
一、考评的目的和用途
1、考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。
2、考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。
二、考评的原则
1、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性；
2、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差；
3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；
4、公开性：员工要知道自己的详细考评结果。
三、考评的内容和分值
1、考核的内容分以下三部分：
（1）、重要任务：本季度内完成的重要工作，考评的工作不超过3个，由任务布置者进行考评；
（2）、岗位工作：岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考评；
（3）、工作态度：指本职工作内的协作精神、积极态度等。由部门内部同事或被服务者进行考评。
2、分值计算
原则上，总分满分180分，重要任务满分90分，岗位工作、工作态度分别为45分。对于没有“重要任务”项的岗位，原则上其他两项的分数乘以200%为总分。
四、考评的一般程序
1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序；
2、员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评，自评不计入总分；
3、直接上级一般为该员工的考评负责人；
4、考评结束时，考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通；
5、具体考评步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。
五、保密
1、考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、（副）总经理公开；
2、考评结果及考评文件交由人力资源部存档；
3、任何人不得将考评结果告诉无关人员。
六、其他事项
1、公司的绩效考评工作由人力资源部统一负责；
2、考评每季度进行一次，原则上在3月、6月、9月、12月下旬进行；
3、考评负责人在第一次开展考评工作前要参加考评培训（由人力资源部组织）；
4、各岗位的考评实施细则在本制度基础上由人力资源部、考评负责人及被考评人共同制定。
七、本制度自颁布之日起实行。
八、本制度由人力资源部负责解释。
侬妮依依