投融资经理绩效考核

❶ 房地产开发公司总经理的绩效考核指标

1.1首先要分一下被考核者的职位是施工员，工程师，总经理助理，总工等，职位不一样，那么考核的内容肯定就不一样了。具体岗位的考核表的制定最好是由各个部门负责人来制定。
1.2总的考核制度当然就要由你来写了，主要里面就是写一下制定这个制度的目的，适用范围，制定者，执行者，考核的大体细则了（多久考一次啊，考核各个部门的谁负责，考核多少分的一奖惩等）
2.具体的内容就跟据他们的岗位职责来定，基本上就差不多了
3.制定：制定时里面的内容要与实际工作紧密相连，当然也要给被考人一定的弹性空间，譬如考核时达到一定的目标有一定的奖励之类的，当然如果没有达到肯定也有一定性的措施喽。不然的话这个就没有什么生命力了，然后人们也没有什么生命力了。
4.实施：首先一开始时所有公司的人员要统一思想，解说考核的目的，措施，内容等，公司的老总也表态是最好的了，然后呢就是实施了，把这个下发个各个部门的负责那里，各个部门负责人负责这个部门每月的考核汇总，然后到你这儿来。再呢就是每个月的执行了，根据一段时间的考核情况及实际工作情况综合来看，这个有没有什么效果。

❷ 投融资管理经理说明书如何写

某（控股）集团有限公司
财务中心岗位职责说明书 文件编号：
部门 财务中心 职位名称 投融资经理 职位代码
直接上级 财务中心总监 平行职位 分析预算经理
核算经理 下属职位 银行信贷主管
非银行融资主管
任命方式 副总裁直接任命
工作目标 协助中心总监保障整个财务体系的建立和运作，负责完成集团投资评估、资金统筹、融资管理和资产质量管理工作
工作描述
职位主要职责 参与程度 工作
时间
业务管理 投资评估
根据分析预算部门和财务核算部门提供的资料，对集团拟投资项目进行综合投资评估
完成对外融资可行性研究报告中财务分析部分，作为集团对外融资依据
资金统筹
根据财务状况说明书，集团财务预算等相关材料，确定集团整体的融资需求
协助中心总监拟订年度融资计划
拟订单项目融资方案
统筹集团内部资金调度、资源整合和再分配
评估集团的资金安排能力
融资管理
维系集团银行贷款渠道
办理相关的银行贷款手续
协助财务副总裁拓展非银行融资渠道
资产质量管理
负责监控集团整体资产质量，防止资产流失
根据财务分析结果，及时提出调整集团财务结构的建议确保集团的经营风险处于可以控制的水平
组织管理 参与拟订中心年度费用预算
参与对下属员工的绩效考核
参与对下属员工的招聘、任免、晋升和调配
领导下属员工开展日常工作，监督其遵章守纪及工作落实情况
协调下属员工的工作和沟通
员工培养 负责对下属员工的业务和管理技能培训
参与拟订本部门核心职位的继任计划
其它工作 完成职责范围内的其他工作
完成集团交办的其他工作任务
根据公司要求参与决策并提出专业建议或方案
流程责任 负责流程
参与流程
权限
关键业绩指标 财务指标
运营指标
客户指标
成长指标
使用文件
（工作手册，操作规范等）
任职资格 教育程度 财务、会计、金融或相关专业本科以上学历
经验 三年以上投融资工作经验，有房地产从业经验者优先考虑
知识技能 精通国家财税法律规范、财务核算、财务管理、财务分析、财务预测等财务制度和业务
具有一定的财务、金融及企业管理知识，了解企业购并、资产重组、资本运作等相关业务
熟悉投资分析和风险评估，精通各种投资流程
熟悉资本运作项目的程序和操作、管理能力
对企业融资策划和实施有较全面的了解，并有融资操作的成功案例
良好的口头及书面表达能力
熟练应用财务软件和办公软件
熟练的英文读写能力
任职者签名 直接上级签名 审批者签名
执行时间 受控状态 备注

❸ 财务总监或者财务经理的绩效考核标准

主要职责：

组织编制财务、资金、审计等规章制度及业务操作流程。

2.对公司资金的时间安排进行组织、计划、控制与管理。

3.财务监控。

4.财务分析与预测。

5.疏通融资渠道。

6.审计管理。

7.分管部门管理。

工作目标及考核标准：

财务预算与控制，对预算执行过程中出现的问题没有及时解决，每出现1次，减____分。

2.财务分析。

每月（季度）至少提供一次财务分析报告并提出相关决策建议，未能提供有效的相关信息，减____分~____分。

3.疏通融资渠道，确保融资渠道畅通，领导交办的融资任务100%地完成，每差1%，减
____分。

4.投资回报率达到____%，每低1%，减____分。

5.资金利用率达到____%，每低1%，减____分。

6.成本控制。对各部门的成本进行控制，未能按照财务会计制度控制各项费用的情况每出现1次，减____分。

7.分管部门人员管理，部门培训计划完成率达到100%，未完成该项工作，减____分；及时公正地对下属员工进行考核，下属员工对绩效考核工作满意度评分在____分以上，加
____分。

8.年度重点工作完成情况。

(3)投融资经理绩效考核扩展阅读：

能力要求

◆具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识，熟悉财经法律法规和制度；

◆熟悉财务相关法律法规、投资、进出口贸易、企业财务制度和流程；

◆参与过较大投资项目的分析、论证和决策；

◆熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算；

◆具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本运作经验；

◆良好的口头及书面表达能力

❹ 求房地产财务管理制度、薪酬管理制度、绩效考核办法、出差管理办法等

沙盘模拟式-绩效考核暨KPI+BSC、薪酬体系设计特训营
主办单位：第一人才培训网
时间地点：2011年9月16-17日上海
培训对象：公司中高层管理者、人力资源总监、人力资源经理、人力资源招聘专员、直线经理等
课程费用：2800元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）。
资格证书费：800元/人(参加认证考试的学员须交纳比费用，不参加认证考试的学员无须交纳)
备注：1、凡希望参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者，颁发(国际职业认证标准联合会) <<高级人力资源管理师>>国际国内双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／网上查询）2、凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸蓝底电子版数码照片！3、课程结束后20天内将证书快寄给学员。
教学模式：讲解 + 咨询案例分享 + 现场实操 + 工具应用 + 疑难问答

课程背景
如何合理评估公司岗位的价值，体现薪酬内部的公平性？与市场相比，如何建立具有市场竞争力的薪酬体系？企业为何人工成本的增长率超过收入的增长率？如何合理控制薪酬总额？提到薪酬，就一定要谈到绩效考核。为什么绩效考核总是流于形式？企业的经营目标达成与否透过什么来体现？如何实现量化考核，使考核结果更加有说服力？绩效考核结果应该怎样使用才能产生正激励？

从我国企业发展的历程来看，在企业的初创期，企业管理层的精力大多放在了业务拓展上，自然对内部管理就会有所忽略，这样就造成企业人力资源管理的某些弊病；当企业到了发展期，企业的绩效考核、薪酬便成了瓶颈，阻碍了企业进一步发展。著名的人力资源管理专家说：中国的企业不缺乏管理哲学，缺乏的是管理的科学。所以企业的二次或三次创业都是从绩效考核、薪酬优化开始的。

为了帮助中国企业整体解决绩效考核、薪酬在实际工作中遇到的问题，同时规避成年人学习一听就懂、一做就不会的弊病，我们特邀请了国内知名的人力资源管理专家朱会友老师针对中国企业人力资源管理的特点，精心设计了一个2天版的《咨询辅导与沙盘模拟式绩效考核设计特训营》的课程。本课程以朱老师为10多个行业50多家企业提供绩效考核、薪酬、激励咨询辅导所使用的咨询工具为核心，以案例和沙盘模拟为载体，运用手把手辅导的方式教会学员帮助企业成功设计企业的绩效考核、薪酬体系。

课程特色
针对性：针对性的课程开发，真正做到讲你想听的，给你所想要的。
实操性：精选了15个咨询案例在课程中深入讲解，15个咨询案例都是朱老师亲身经历的，极具参考性，可模仿或创造性地模仿。
工具性：课程提供10个只有咨询客户才能享用的实用管理工具，价值不菲，拿回去就能用。
实战性：针对性设计实战沙盘，消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里，只把正确方法带回去。

课程目标
（我们要去哪里）
1、掌握绩效考核理念科学宣导的方法和技巧；
2、掌握绩效考核模式科学选择的方法和技巧；
3、掌握正激励性绩效考核制度设计的方法和技巧；
4、掌握三级KPI体系科学构建的方法和工具；
5、正确理解平衡计分卡；
6、掌握公司、部门BSC构建的方法和技巧；
7、掌握岗位KPI构建的方法和技巧；
8、掌握科学设计绩效考核表的方法和技巧；
9、掌握基于BSC的激励方案设计的方法和技巧；
10、提升确保BSC体系得以实现的能力。
11、掌握科学设计绩效考核表与签订业绩合同的方法和工具；
12、掌握绩效考核结果科学运用的方法和工具；
13、掌握内部公平性的薪酬职等设计的方法和工具；
14、掌握外部有竞争力的薪资市场分析的方法和工具；
15、掌握薪酬策略科学制定的方法和技巧；
16、掌握企业薪资方案设计的方法和工具；
17、掌握人力成本科学控制和降低的方法和工具；
18、掌握薪酬改革的特殊问题处理的方法和技巧；

课程大纲
（我们能学什么）
第一部分：KPI管理认知
咨询案例：该咨询客户是如何让员工从要他做到他要做的？
1、KPI的内涵与外延
2、KPI的价值与功能
3、KPI与目标之间的关系
4、KPI的三大来源和三个层级
第二部分：企业级KPI指标体系建立
咨询案例：该企业如何通过彼得?杜拉克七个重点业务领域法建立企业级KPI？
1、彼得?杜拉克七个重点业务领域
2、各业务领域KPI分析
3、各业务领域KPI选择
4、各业务领域KPI指标库建立
咨询案例：该企业如何通过平衡计分卡建立企业级KPI？
1、什么平衡计分卡
2、平衡计分卡的价值与功能
3、平衡计分卡与KPI之间的关系
4、战略地图设计
5、战略主题KPI分析
6、战略主题KPI选择
7、战略主题KPI指标库建立
咨询案例：该企业如何分解企业级KPI？
1、KPI指标分解矩阵图
2、KPI指标分解转化三大原则
第三部分：岗位KPI指标体系建立
1、明确岗位职责
2、分析职责需求以及可衡量指标
3、岗位KPI指标分析与选择
4、岗位KPI指标库建立
第四部分：正确理解BSC
1、什么是BSC
2、BSC的四大特征分析
咨询案例：某客户BSC体系全貌
1、BSC、战略、考核、KPI之间的关系
2、推行BSC的三个前提条件
3、BSC成功推行的六大要素
第五部分：公司BSC体系构建方法与技巧
咨询案例：某客户公司BSC体系构建过程
1、公司BSC设计总体思路
2、公司BSC设计步骤与流程
A、明确公司使命
B、阐述公司价值
C、规划公司远景
D、制定公司战略
E、绘制战略地图
F、设计平衡计分卡
3、公司BSC体系设计可能存在的问题与对策分析
第六部分：公司BSC体系构建方法与技巧
1、公司BSC与部门BSC之间的关系
咨询案例：该客户是如何让公司的BSC分解转化落地的？
1、公司BSC分解－BSC分解矩阵图运用
2、部门BSC设计步骤与流程
A、明确部门使命
B、阐述部门价值
C、规划部门远景
D、制定部门战略
E、绘制战略地图
F、设计平衡计分卡
3、部门BSC体系设计可能存在的问题与对策分析
第七部分：绩效考核实施与评估技巧
咨询案例：该咨询客户是如何通过绩效考核表调整而实现战略转型的？
1、KPI与绩效考核表之间的关系
2、KPI指标目标值设计
3、KPI指标权重设计
4、KPI指标评分标准设计
咨询案例：该咨询客户是如何通过业绩招标而实现年度业绩增长50％的？
1、如何与员工签订绩效合同
2、如何统计绩效数据
3、如何计算绩效分数
咨询案例：该咨询客户如何确保企业员工排名的公平性？
1、如何建立目视化的业绩龙虎榜
2、企业实施绩效考核常见问题的对策分析
第八部分：让KPI指标实现成为必然的方法和技巧
咨询案例：该咨询客户是如何通过绩效目标调整而实现战略转型的？
1、绩效考核与绩效管理的区别
2、科学实施绩效管理的八大步骤
3、如何在企业推行绩效管理体系
4、绩效管理体系运营成功的关键因素
5、绩效管理委员会设置
6、绩效管理文化营造
7、Q&A（问题与解答）
第九部分：绩效结果运用技巧
咨询案例：该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的？
1、如何实施绩效面谈
2、如何运用绩效结果实施人事配置
3、如何运用绩效结果做好培训
4、如何运用绩效结果做好绩效改善
5、如何运用绩效结果做好动态薪酬管理
第十部分：企业内部公平的薪酬职等设计技巧
咨询案例：该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的？
1、什么是岗位价值评估
2、为什么要实施岗位价值评估
3、如何进行岗位价值评估
4、岗位价值评估注意事项
5、如何设计“H”型的薪酬职等
6、如何进行职等划分
7、职等划分注意事项
第十一部分：外部有竞争力的薪酬结构设计
咨询案例：该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题？
1、如何进行外部薪酬调查
2、如何运用外部薪酬调查的数据
3、如何根据调查结果调整薪酬结构
4、如何确定企业的薪酬策略
5、如何设计薪点表
6、薪点表的应用技巧
7、如何运用薪点表科学套薪
8、如何明确薪点表与绩效结果动态调整的关系
9、招聘、升职、岗位异动、普遍调薪等特殊薪酬的处理技巧
第十二部分：人力成本控制管理
咨询案例：该咨询客户是如何让员工从要他做到他要做的？
1、如何进行人力成本预算
2、如何通过总成本控制人工成本
3、如何通过人员控制人工成本
4、如何通过增幅控制人工成本
5、如何运用正向/反向降低法降低人工成本
6、如何运用比较降低法降低人工成本
咨询案例（听完就能模仿）
咨询客户正激励性绩效考核制度分享
该咨询客户是如何让员工从要他做到他要做的？
该咨询客户是如何让公司的经营目标分解转化落地的？
该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的？
该咨询客户是如何通过绩效目标调整而实现战略转型的？
该咨询客户是如何有效设计销售人员、研发人员、生产人员、职能管理人员的绩效激励政策的？
该咨询客户如何通过控制无效人力成本使人工成本降低10％的？
该咨询客户为何人工成本下降了5％而业绩却增长了36％？
该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题？
该咨询客户如何通过调整薪酬结构提升回款率？
该咨询客户如何通过设计H型薪酬结构解决技术型员工晋升通路受阻的问题？
该咨询客户是如何通过设计激励方案从而使核心员工流失率为0的？
该咨询客户是如何通过建立公司授权体系而使员工感觉有成就感的？
该咨询客户是如何通过建立公司晋升、职业发展体系解决人才供应不足的？
现场实操！（做过不会忘记）
企业KPI指标库建立
KPI指标分解矩阵图运用
岗位KPI指标库建立
岗位KPI绩效考核表设计
现场实操（做过不会忘记）
建立、分解企业数据化目标体系至某一具体岗位
设计某一具体岗位的绩效考核表
运用岗位价值评估模型评估岗位价值
设计企业薪点表
设计企业授权体系
设计晋升、职业发展通道
课程工具（回岗位后就能运用）
绩效考核制度
企业KPI库参考指标
KPI目标落地分解矩阵图
岗位目标设计职责分析法
绩效考核表标准模板
1个岗位价值评估模型
H型薪酬架构模板
企业薪点表设计模板
授权体系标准模板
晋升、职业发展通路设计模板

讲师介绍
朱会友
国内知名的人力资源管理专家、企业内部讲师专业训练导师、课程开发训练导师
原创型、实战型、顾问型的培训师，长期致力于人力资源管理理论、技术、实践的研究

个人资历：
AACTP注册培训师
澳大利亚心理学家协会心理测评师
舟山市委组织部人才评价中心特聘顾问
中国移动、中国电信省、市公司长期顾问
北京大学高管研修班特聘讲师
美国弗罗里达大学商学院交流学者
成功出版《服务行业绩效考核》、《店面绩效考核》2套光盘，市场销量已过万套
2010年3月《8招轻松搞定素质模型》、《人才梯队8问管理》上市

职业特点：
1．咨询方面：
? 项目方案设计结合国际先进模式、又不与中国特色和企业实际相脱节，以事实为依据、以解决问题为基础、以发展为导向。
? 项目方案推动以高层为龙头、以中层为枢纽、以基层为基石。
? 项目中转移顾问技能，持续提升客户的核心能力优势。
? 咨询客户续签率高达50%。

2．培训方面：
? 深厚的理论功底和8年历经10多个行业30多家企业顾问的实操经验，使其讲授的课程理论联系实际，以解决实际工作问题为核心。
? 300多家企业内训课程主要采用的是教练式授课法，采用MBA管理案例教学的模式, 引用行业案例，贴近学员实际， 遵循学员的学习规律，穿针引线，引导学员找到答案。
? 授课语言风趣幽默，亲和力强，是位极具人格魅力的讲师，平均培训满意度高达98％，人力资源课程授课满意度在各个合作培训机构均排第1名。

❺ 财务总监考核指标有哪些

财务总监或者财务经理工作目标及考核标准：
1、财务预算与控制，对预算执行过程中出现的问题没有及时解决，每出现1次，减____分。2、财务分析。每月（季度）至少提供一次财务分析报告并提出相关决策建议，未能提供有效的相关信息，减____分~____分。3、疏通融资渠道，确保融资渠道畅通，领导交办的融资任务100%地完成，每差1%，减
____分。4、投资回报率达到____%，每低1%，减____分。5、资金利用率达到____%，每低1%，减____分。6、成本控制。对各部门的成本进行控制，未能按照财务会计制度控制各项费用的情况每出现1次，减____分。7、分管部门人员管理，部门培训计划完成率达到100%，未完成该项工作，减____分；及时公正地对下属员工进行考核，下属员工对绩效考核工作满意度评分在____分以上，加
____分。8、年度重点工作完成情况。财务总监或者财务经理主要职责：
1.组织编制财务、资金、审计等规章制度及业务操作流程。2.对公司资金的时间安排进行组织、计划、控制与管理。3.财务监控。4.财务分析与预测。5.疏通融资渠道。6.审计管理。7.分管部门管理。

❻ [转载]政府投融资平台如何对下属企业进行绩效考核

1、平台发展特征分析（1）建设和融资任务为主。平台成立初衷是为了完成市政府基础设施建设和融资任务。因此，平台及其下属企业的核心职能是建设和融资。（2）大部分平台先有子公司后成立集团。由于历史原因以及平台资产整合的需要，大部分平台先有子公司，后在政府组织协调下，整合子公司后，注册成立集团。因此可能出现集团无法推行政策、实施集团化管理的现象，这需要集团通过策划战略以及绩效考核和激励机制，通过治理结构和战略理顺与下属企业的关系，通过绩效考核和激励约束机制调动下属企业经营层的积极性，规范下属企业管理行为，以保障集团战略的实施。（3）经营性项目与公益性项目并存。国务院十九号文的发布，使城市投融资平台逐渐重视经营性项目的运作及经营能力的培养。部分城投集团由混业经营逐步向分业经营进步。分业经营使资源集约化运用，大大提高管理运营效率，但分业经营对绩效考核的要求提出了更高的要求。尤其是分业经营都在集团二级子公司，对下属企业实行定性为主还是定量为主的考核方式，以及通过何种指标进行考核，在集团层面必须进行重新的规划。2、平台人力资源发展存在的问题（1）人力资源管理更多关注于事务性管理 目前大多数政府类融资平台公司用人机制还停留在传统的人事管理阶段，人事部门基本上没有对制度制定调整权，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。人事部门在企业中的地位不突出，趋同于一般的行政管理部门，更多地关注于事务性的管理，缺乏从战略支持角度对绩效进行有效地考核与评价。（2）绩效考核指标单一 随着国务院十九号文的发布，政府类融资平台由单纯进行融资逐步向融资和经营的职能转变。但目前大多数融资平台的绩效指标单一，无法真实反映下属企业经营结果，无法激励具有管理经营才能和绩效的经营者，造成人才流失，严重影响融资平台的可持续发展能力和核心竞争力。二、绩效管理主要问题分析（一）绩效管理的目标 1、建立对下属企业负责人的激励机制，调动下属企业负责人的工作积极性和主动性； 2、建立对下属企业负责人科学的考核机制，为薪酬发放、职务任免提供客观、科学的依据； 3、建立对下属企业负责人有效的约束机制，使得集团公司总体战略能够顺利实施。（二）绩效管理实施的要点1、考核指标设置的导向（1）以财务类指标为主。 城投集团作为下属企业的出资人，必然关心国有资本的保值增值，资产投资回报，企业经营效率及可持续发展能力这四大核心问题。因此，不同于“德能勤绩廉”的人事考核，对下属企业总经理的绩效考核指标体系以财务类指标为核心，才能体现国有资产保值增值以及资本收益最大化和企业可持续发展的要求。 对下属企业总经理的绩效考核以财务类指标为主的重要优势在于考核结果易量化，透明度高，说服性强，可以有效避免考核过程中的主观性和考核结果模糊的问题。因此，下属企业总经理的绩效考核指标应以财务类指标为主。（2）体现共性和个性相结合的原则。 城投集团作为出资人，对每家下属企业的考核均围绕国有资本的保值增值，资产投资回报，企业经营效率及可持续发展能力这四大核心问题。在相同的考核内容下，考核指标的设置也应符合共性化的要求。考核采用共性考核指标也使考核结果更具有可比性。 考虑到城投集团下属企业涉及的行业广泛（如交通、供水、房地产、餐饮住宿、旅游开发等），企业所有制形式多样（如全民所有制、公司制），经营难度与风险不同（如市政公用垄断型、市场竞争型），所有企业均使用同样的考核指标不能全面、真实地反映企业的经营情况。为使绩效考核实事求是、公开公正，应在共性考核指标的基础上，按照每家企业所处的不同行业、资产经营的不同水平和主营业务等不同特点设立个性化考核指标。（3）部分运用定性指标。城投集团下属企业中保供类企业承担的政策性任务较多，安全生产、保证供应也是其重要任务之一；市政基础设施建设类企业承担大量的政府工程建设任务，工程的进度和质量是关键，故建议设置部分定性指标，考核下属企业的重要生产经营任务完成情况。2、具体指标设置建议正常融资平台下属企业的绩效考核建议参考以下指标分别予以年度与任期考核。1）年度考核（1）经营责任基本指标经营责任考核的基本指标建议为年度利润总额指标与净资产收益率指标。（2）经营责任分类指标经营责任考核的分类指标应侧重于考核企业管理水平与发展能力。（3）管理责任指标 管理责任指标分为管理责任基本指标、管理责任分类指标与管理责任否决性指标。 ①管理责任基本指标是共性指标，主要考核各下属企业执行集团管理制度、党建与精神文明建设、党风廉正建设、安全生产日常管理等事项。 ②管理责任分类指标是个性指标，根据各下属企业的管理需要设定。主要考核重点任务的完成情况。管理责任否决性指标是指在经营管理中必须要杜绝的事项，一旦否决性事件发生则定性指标对应的绩效考核得分为零。2）任期考核（1）经营责任基本指标 任期考核的基本指标一般为国有资本保值增值率指标、任期内营业额平均增长率指标与任期内各年度考核结果指标。（2）经营责任分类指标 任期考核的分类指标应侧重考核企业的管理效率、可持续发展能力与核心竞争力，考核指标根据不同行业和不同经营性质进行个性化指标的设计，如公共交通的单位里程成本、城建项目管理的年均建设工程量以及利润增长率等。 采用年度考核与任期考核相结合的方式可以全面综合考核企业的经营业绩，保证企业的可持续增长，并有效防止企业经营者的短期行为，因为企业经营负责人在年度经营中累积下来的决策失误和不良资产在任期考核中可得到有效反映。 考核时点的选择：建议对下属企业总经理与外派董事的考核采取年度考核与任期考核的具体考核形式，年度考核安排在企业年度财务决算后，结合年度审计进行；任期考核安排在下属企业总经理或外派董事任期即将结束时，结合离任审计进行。3、考核流程1）确定目标（1）签订经营责任书 绩效考核的目的在于通过考核体现激励约束机制，规范企业经营者的经营管理行为，促进下属企业的业绩增长，因此考核的目标必须在考核期初就予以确定。建议采用下属企业总经理与集团公司签订《年度经营责任书》与《任期经营责任书》的形式确定考核目标。（2）目标值的确定方式 在签订责任书的过程中应体现下属企业与集团公司的互动，即采取由下属企业总经理上报、集团公司审定的方式。通过明确《任期经营责任书》和《年度经营责任书》，明确各项经营指标的目标建议值及必要说明。（3）目标值的确定原则 《年度经营业绩书》中考核目标建议值原则上不低于前三年考核指标实际完成值的平均值；《任期经营业绩书》中考核目标建议值原则上不低于前一任期考核指标实际完成值。2）考核依据（1）以真实客观的财务报表为客观依据。通过财务报表中指标的实际完成值与经营责任书中的目标值对比，形成对目标完成情况的初步结论。对下属企业总经理的绩效考核以财务类指标为主，这就要求考核必须建立在财务报表真实客观的基础上。（2）日常管理资料与汇报资料。对下属企业总经理的绩效考核周期较长，通常为一年或一个任期，因此考核部门应完善对下属企业总经理的日常管理工作，加强日常管理资料的收集工作；同时建立报告制度，要求在出现重大的安全生产事故和质量事故、重大经济损失、重大投融资和资产重组等事项时下属企业总经理必须及时向集团汇报。这也符合绩效考核中定性指标考核的要求。（3）派驻该企业董事或监事的评价意见。（4）总经理的述职报告。总经理每年至少进行一次述职，并应有书面述职报告。述职报告是总经理对日常工作的总结与评价，应作为考核的参考依据。3）考评结果反馈 因绩效考核是对企业经营者经营业绩的评价，是为了发现其经营中的不足并为其以后的工作提供指导，因此考核结果必须反馈给被考核者本人。同时考虑到考核结果的公正性，在被考核者对考核结果有异议的情况下应允许其提出反馈意见。三、总结 绩效考核的关键点在于分类指标的选取，指标选择到位，能切实反映建设、融资、经营的成本、收入和资产管理经营效率，绩效考核与薪酬体系的结合，能够调动经营者的积极性。但是如何选取指标，选取哪些指标，如何进行权重的设计，如何分类将绩效考核与激励机制有效结合，才能最大限度发挥核心竞争力，城投集团需要借鉴专业机构的指标体系从战略层面上进行设计。

❼ 绩效考核表的常用表格

总经理岗位考核表： 姓名 职务 考核时间 考核项目 分值比例
（%） 评价标准及计算公式 自评
（0.3） （0.3） 董事长评0.4 合计 董事会评 监事会评 平均 主
指
标 净资
产收
益率 40 1、 董事会核定的资产收益。
2、 核定净利润
平均净资产 净资产收益率(A)= ×100%
(1)核定净利润=利润总额×67%
(2)平均净资产=（期初净资产+期末净资产）/2
(3)期初净资产为审计核实的上年度末净资产。
(4)期末净资产=期初净资产+利润总额。
2、 销售收入完成率(B)=董事会核定的销售收入/该年计划销售金额 ×100%
(1)销售收入额指开出发票商品并入帐的收入（含税）。
应收帐款周转天数(C)=(期初应收帐款+期未应收帐款)/2
(1)平均应收款=×100%
新产品市场比率15 新产品销售收入
销售总收入 1、董事会核定的新产品市场比率。
2、新产品市场比率(D)= ×100%
3、 新产品是指新研制，开发的全新产品。
雷区激励
考核执行
-10
1、不按考核指标进行考核或有考核舞弊行为，扣10分/次。
2、不严格按考核表考核扣2分/次。
3、不接要求及时进行考核扣5分/次。
卫生监督
-10
每发生一次卫生不合格扣2分
产品质量
-10
1、 产品质量责任事故。
2、 一次合格率。
(1)因产品质量责任造成事故的（媒体曝光、相关部门处罚等），后果较小扣2分，后果严重扣5分，后果特别严重扣10分。
(2)一次合格率：主要产品出厂检验（试验）一次合格率，同比每下降1%扣5分。
关键工序一次合格率，同比每下降1%扣5分，
总部
重点（配合）工作
-10
1、 重点工作必须按时、按质、按量完成。
2、 顾全大局，配合总部公司职能部门工作。
(1)重点工作每少完成一项，扣5分。
(2)配合总部公司职能部门，每被投诉一次扣5分。
职工权益维护
-10
1、 足额提取绩效挂钩结算工资及相关费用。
(1)员工人均工资为负增长时，每减少1%，扣5分。
(2)未足额提取绩效挂钩结算工资及相关费用，每减少1%，扣2分。
企业制度管理
-10
1、企业制度不完善，扣5分
2、企业制度执行不力，扣5分
工作计划性管理
-10
1、 无企业战略发展计划扣10分
2、 无企业整体预算计划扣10分
3、 无企业月度工作任务进度计划，扣2分/项
雷区激励
精神文明建设
-10
1、 班子团结有力，企业有凝聚力。
2、 企业综合治安管理好。
3、 认真执行计划生育政策和规定。
4、 积极发掘，宣传企业先进人物与事迹，注意企业文化建设。
(1)领导班子成员不团结，影响工作，或发生严重违法、违纪的，每件扣10分。
(2)企业每出现严重治安问题一次，扣5分
(3)企业出现违反计划生育政策和规定的问题，每次扣10分。
安全生产
-20
1、 人员工伤事故。
2、 重大火灾，爆炸事故。
(1)企业发生员工伤亡事故，死亡一人以上的扣20分，重伤三人以上的扣10分，其余工伤事故每人次扣2分。
(2)发生重大火灾，爆炸事故扣20分，一般事故每次扣5分。
企业制度管理
-10
1、 企业制度不完善扣5分。
2、 企业制度制造不力扣5分。
月计划性管理
-10
无企业战略发展计划扣10分。
无企业各整体预算计划扣10分。
无企业各部门月度工作任务进度计划扣2分/次。
合计
董事长
董事会
监事会
生产副总岗位考核表： 姓名 职务 考核时间 考核项目 分值比例
（%） 评价标准及计算公式 自评
（0.3） 同级评（0.3） 直接上级评0.4 合计 营销副总 行政副总 财务总监 平均 主
指
标 新产品开发率 20 1、 新开发的产品品种
产品品种数 总经理核定的新产品开发率。新产品开发率（B）= ×100%
2、 自产品定型批量生产第二笔定单起，之后一个年度的
产品为新品。
内部利润完成率
30
1、 该年实际内部利润完成额
该年计划内部利润完成额 总经理核定的销售收入。
2、 内部利润完成率(C)= ××100%生产计划完成率20
1、 实际完成产量
计划完成产量 总经理核定的生产计划。
2、 生产计划完成率= ×100%
辅指标
生产工艺改进率10
1、 总经理核定的生产工艺改进率。 改进工艺生产的产品数量
全部产品数量 生产工艺改进率(D)= ×100%销售收入完成率20
1、 该年实际销售收入
该年计划销售收入 总经理核定的销售收入。
2、 销售收入完成率(A)= ×100%
3、销售收入额指开出发票商品并入帐的收入（含税）
雷区激励
安全生产
-20
1、人员工伤事故。
2、重大火灾，爆炸事故。
(1)企业发生员工伤亡事故，死亡1人以上的扣20分，重伤3人以上的扣10分，其余工伤事故每人次扣2分。
(2)发生重大火灾，爆炸事故扣20分，一般事故每次扣5分。
雷区激励
产品质量
-20
1、 产品质量责任事故。
2、 一次合格率。
(1)因产品质量责任造成事故的（媒体曝光、相关部门处罚等），后果较小扣4分，后果严重扣10分，后果特别严重扣20分，直至追究其它责任。
(2)一次合格率：主要产品出厂检验（试验）一次合格率，同比每下降1%扣10分。
关键工序一次合格率，同比每下降1%扣10分，
总部重点（配合）工作
-10
1、重点工作必须按时、按质、按量完成。
2、顾全大局，配合总部公司职能部门工作。
(1)重点工作每少完成一项，扣5分。
(2)配合总部公司职能部门，每被投诉一次扣5分。
考核执行
-10
1、 不按考核指标进行考核或有考核舞弊行为，扣10分/次。
2、 不严格按考核表考核扣2分/次。
不接要求及时进行考核扣5分/次。
卫生监督
-10
每发生一次卫生不合格扣2分
部门协作力
附加分
劳动生产率
10 本期的劳动生产率-基期劳动生产率
基期劳动生产率 劳动生产率(F)= 生产总产值
生产中心全部工人或职工平均数 劳动增长率= ×100%
劳动增长率与同期相比每上升5%加1分
合计
总经理
营销副总
行政副总
财务总监
人力资源部
营销副总岗位考核表： 姓名 职务 考核时间 考核项目 分值比例
（%） 评价标准及计算公式 自评
（0.3） 同级评（0.3） 直接上级评0.4 合计 生产副总 行政副总 财务总监 平均 主
指
标 销售
收入
完成
率 30 1、该年实际销售收入
该年计划销售收入 总经理核定的销售收入。2、 销售收入完成率(A)= ×100%
3、销售收入额指开出发票商品并入帐的收入（含税）
销售利润完成率30
1、 该年实际利润完成额
该年计划利润完成额 总经理核定的利润指标。
2、 销售利润完成率(B)= ×100%
辅指标
新产品市场比率15
1、 总经理核定的新产品市场比率。
2、 新产品销售收入
销售总收入 新产品市场比率(C)= ×100%
3、 新产品是指新研制，开发的全新产品。
4、 新产品销售收入的统计时段为：从完成新产品第二笔定单起，之后二年内所形成的年度销售收入。
应收帐款周转天数15 360
销售收入/平均应收帐款 1、总经理核定的应收帐款周转天数。
2、应收帐款周转天数(D)= ×100% 期初应收帐款+期末应收帐款
2 平均应收帐款=网络开发率10
1、 实际开发网点数
计划开发网点数 总经理核定的网络开发计划。
2、 网络开发完成率（E）= ×100%
3、 每月实现一个回款金额≥ 万元的新客户为网点开发成功。
雷区激励
考核执行
-10
1、 不按考核指标进行考核或有考核舞弊行为，扣10分/次。
2、不严格按考核表考核扣2分/次。
3、不接要求及时进行考核扣5分/次。
卫生监督
-10
每发生一次卫生不合格扣2分
工作计划性管理
-10
1、 缺乏年度营销战略计划扣10分。
2、 缺乏季度营销工作计划扣5分/次。
3、 缺乏月度营销工作计划扣2分/次。
总部
重点
（配合）工作
-10
1、 重点工作必须按时、按质、按量完成。
2、 顾全大局，配合总部公司职能部门工作。
(1)重点工作每少完成一项，扣5分。
(2)配合总部公司职能部门，每被投诉一次扣5分。
曝光
-10
1、 消协、质检、检测、工商、新闻等部门曝光罚款的5万元以上扣10分，2万元以上扣5分/次，2万元以下扣2分/次。
部门协作力安全事故管理
-10
1、 人身伤亡事故。
2、 重大财经事故。
(1)人身伤亡事故，死亡一人扣10分，重伤2人以上扣5分，其余扣每人2分/次。
(2)重大财经事故，损失大于10万元扣10分，直至追究个人责任。大于5万元小于10万元扣5分，小于5万元扣2分。
合计
总经理
生产副总
行政副总
财务总监
人力资源部
行政副总岗位考核表： 姓名 职务 考核时间 考核项目 分值比例
（%） 评价标准及计算公式 自评
（0.3） 同级评（0.3） 直接上级评0.4 合计 营销副总 生产副总 财务总监 平均 主
指
标 全员劳动生产率 40 1、 工业总产值
全部职工平均人数 总经理核定的劳动生产率。(1)全员劳动生产率（A）=
(2)工业总产值=报告期可对外销售的产品价值+报告期不
计算产品销售收入的产品值价。
(3)年度可对外销售的产品价值=年度产品销售收入+（期未 每月职工人数之和
12 产成品成本-期初产品成本）
(4)年度职工平均人数=
辅指标
销售收入完成率20
1、 该年实际销售收入额
年计划销售收入额 董事会核定的产品销售收入。
销售收入(B)= ×100%
(1)销售收入额指开出发票商品并入帐的收入（含税）
销售利润完成率20
1、 年实际销售利润
该年计划销售利润 董事会核定的产品销售利润率。
销售利润完成率（C）= ×100%
(1)净利润=利润总额×67%
培训计划完成率20
1、 实际完成的人均培训课时
计划完成的人均培训课时 总经理核定的年度人均计划培训课时
员工培训计划完成率=×100%
雷
区
激
励
工作计划性管理
-10
1、 缺乏年度行政工作计划扣10分（含人力资源、行政、保安）。
2、 缺乏季度行政计划扣5分。
3、 缺乏月度行政工作计划扣2分。
考核执行
-10
1、 不按考核指标进行考核或有考核舞弊行为，扣10分/次。
2、不严格按考核表考核扣2分/次。
3、不接要求及时进行考核扣5分/次。
卫生监督
-10
每发生一次卫生不合格扣2分
集团
重点
（配合）工作
-10
1、 重点工作必须按时、按质、按量完成。
2、 顾全大局，配合集团公司职能部门工作。
(1)重点工作每少完成一项，扣5分。
(2)配合集团公司职能部门，每被投诉一次扣5分。
安全保卫
-20
1、 重大火灾、盗窃事故。
2、完好的生产、经营治安环境。
3、人员工伤事故。
(1)企业发生员工伤亡事故，死亡1人以上的扣20分，重伤3人以上的扣10，其余工伤事故每人次扣2分。
(2)发生重大火灾，爆炸事故扣20分，一般事故每次扣5分，直至追究其它责任。
重点危机事件处理
-20
1、 重大的生产经营事故。
2、 不可抗力的其它意外事故。
(1)无重大危机事件预备应对方案扣5分。
(2)在1天内未组织成立专项小组及时控制事态发生扣10分。
3、在1天以后每延迟一天组织成立专项小组处理危机事件扣10分，并直至追究个人其它责任。
部门协作力
-20
1、 因部门协作程度不够造成部门投诉的扣1分/次。
2、 因部门冲突造成严重后果，影响正常生产经营的扣5分/次，直至追究其它责任。
附加分
20
1、 每引进一各硕士加5分/人。
2、 每引进一名博士加10分/人。
3、 每引进一名高级职称人才加5分/人。
合计
总经理
生产副总
营销副总
财务总监
人力资源部
财务部财务总监岗位考核表： 姓名 职务 考核时间 考核项目 分值比例
（%） 评价标准及计算公式 自评
（0.3） （0.3） 直接上级评(0.4) 合计 董事会 监事会 平均 主
指
标 资产负债率 20 1、 负债总额
资产总额 总经理核定的资产负债指标数。2、 资产负债率(A)= ×100%
速动比率
20
1、总经理下达的速动比率。 流动资产-存货
流动负债 2、速动比率（B）= ×100%
总资产报酬率
15
1、总经理下达的总资产报酬率。 利润总额+利息支出
平均资产总额 2、总资产报酬率= ×100%
辅
指
标
销售收入完成率
1、 该年实际销售金额
该年计划销售金额 总经理核定的销售收入
2、 销售收入完成率(B)= ×100%
(1)销售收入额指开出发票商品并入帐的收入（含税）。
销售利润完成率
15 实际利润完成额
计划利润完成额 1、总经理核定的利润指标。
销售利润完成率(E)= ×100%融资
15
1、 实际融资额
计划融资额 总经理核定的融资指标
融资目标完成率= ×100%
雷区激励
考核执行
-10
1、 不按考核指标进行考核或有考核舞弊行为，扣10分/次。
2、 不严格按考核表考核扣2分/次。
不接要求及时进行考核扣5分/次。
卫生监督
-10
每发生一次卫生不合格扣2分
总部重点（配合）工作
-10
1、 重点工作必须按时、按质、按量完成。
2、 顾全大局，配合总部公司职能部门工作。
(1)重点工作每少完成一项，扣5分。
(2)配合总部公司职能部门，每被投诉一次扣5分。
部门协作力
-10
1、 因部门协作程度不够造成部门投诉的扣1分/次。
2、 因部门冲突造成严重后果，影响正常生产经营的扣
5分/次，直至追究其它责任。
工作计划性管理
-15
1、缺乏年度财务战略计划扣15分/次。
2、缺乏季度财务计划扣10分/次。
3、缺乏月度财务工作计划扣5分/次
财经事故
-20
1、出现经济损失达50万元以上的财经事故扣20分。
2、出现经济损失达15-49万元的财经事故扣10分/次。
3、出现经济损失达成15万元以下的财经事故扣5分/次，直至追究其它责任。
合计
董事长
董事会
监事会
人力资源部
党委书记考核表： 姓名 职务 考核时间 考核项目 分值比例
（%） 考核分值 自评
（0.3） 同级评（0.3） 直接上级评0.4 合计 总经理 董事会 监事会 平均 党群工作管理及职责完成率 30 控制率×30分 （）×30分 部门成本费用控制率 30 控制率×30分 （）×30分 销售收入完成率 20 完成率×20分 （）×20分 销售利润完成率 20 完成率×20分 （）×20分 部门员工工作效率与行为规范 -5 好 一般 不好 0 扣1-2分 扣3分以上 协调 -5 内外协调好 一般 差 0 扣1-2分 扣3分以上 组织 -5 合理 一般 不合理 0 扣1-2分 扣3分以上 贯彻有关精神 -5 落实到位 一般 常有偏差 0 扣1-2分 扣3分以上 资产保管 -5 安全、完整 一般 常有破损 0 扣1-2分 扣3分以上 计划制订 -10 严谨、准确 不太严谨、准确 很不严谨、准确 0 扣1-4分 扣5分以上 党务工作 -10 到位出色 一般 常不到位 0 扣1-4分 扣5分以上 组织生活 -10 丰富、效果显著 一般 差 0 扣1-4分 扣5分以上 思想动态调查 -10 经常、全面、主观 一般 差 0 扣1-4分 扣5分以上 发展党员 -10 精神文明建设 -10 1、 班子团结有力，企业有凝聚力。
2、 企业综合治安管理好。
3、 认真执行计划生育政策和规定。
4、 积极发掘，宣传企业先进人物与事迹，注意企业文化建设。
(1)企业每出现严重治安问题一次，扣5分
(2)企业出现违反计划生育政策和规定的问题，每次扣10分。 卫生监督 -10 每发生一次卫生不合格扣2分 考核执行 -10 1、 不按考核指标进行考核或有考核舞弊行为，扣10分/次。
2、 不严格按考核表考核扣2分/次。
不接要求及时进行考核扣5分/次。 合计 总经理 直接上级 董事会 监事会 人力资源部

❽ HRD谈绩效46：有些老板为什么急于做绩效考核

一、为了达成企业的战略目标
公司的管理比较规范，老板做绩效管理的目的就是为了推动战略目标和年度计划目标的达成。因为企业绩效考核的第一步就是目标的设定和分解，不管用什么考核办法，第一步就是有目标确定。
所以绩效管理是企业战略落地的工具。
二、我是不是多给钱了，怎么扣?做绩效吧
有管理规范的企业，就有不规范的企业。有些发展中的公司，为了推动业务的发展，公司总经理或者老板花重金从其他公司请来能人，希望能够通过高手迅速提升公司的业绩。达成公司上市或者融资的目的，然后自己好脱身。
可是，每个企业都会有自己的文化和管理基础，有些企业管理基础太差，文化荒废，即使能人来了之后，也需要较长一段时间的梳理才会走上正轨，而这些企业的老板一般都是急性子，等不了那么久，一看快一年了，企业业绩还没有取得突飞猛进的发展，于是就觉得自己貌似请错人了，更有甚者，还有一些创业元老没有业务能力，但是有进谗言的专长，久了之后，老板就会对新来的人员产生质疑和不信任。于是就想着：钱给多了，那就拿出来一办作为绩效工资来考核吧。
三、不应该发那么多吧?我变主意了
还有一些企业管理不规范，老板也没有诚信，年初定的业绩考核方案，在年底的时候发现需要给兄弟们发很多绩效工资，于是就心疼了，肉疼了，于是就跟人力资源说：今年公司投入很大的，外部环境也很正向，年底的考核方案咱们调整一下吧。
战略目的
企业经营的核心是要达成战略目标，企业无论做战略管理、目标管理、全面预算管理、全面质量管理、还是绩效管理，背后总会隐藏着一个核心目的：达成企业目标。
如果企业战略不清楚，甚至连年度计划都没有的话，绩效管理就会从顶层失去依据，那么部门二级指标和岗位三级指标的设定就会失去根基，考核的重点就会偏重于职责和工作量，也就是所谓的苦劳。而业绩指标的达成，特别是战略目标的达成，也就是功劳的考核就会落空。所以绩效管理的战略目的是达标。
管理目的
1、提升管理者的管理能力。通过绩效管理螺旋的推进，管理者不断的做绩效计划，实施计划，做绩效评估，做改进反馈，如果督导到位，周而复始，管理能力不自觉地就会得到提升。
2、提高员工的工作技能。部门目标的达成与部门每一位在岗员工是息息相关的，部门经理能够得到提升，基本上都是因为工作上有“绝招”，所以在绩效实施过程中，部门经理通过工作辅导，传授“绝招”，提高部门员工的工作技能，是部门绩效目标达成的基本保障。
发展目的
绩效考核的结果必须应用于员工的绩效工资发放、评优、培训、薪酬晋级、岗位晋升等环节，才能带来员工的发展，同时推动各级管理者对于绩效工作的重视。
人力资源学习就在点跃在线，一站式解决人力资源晋升难题

❾ 我在一家投资公司做人事，公司刚成立我该做什么工作呢具体的，比如人事制度之类的

《房地产企业精细化管理全案》是我见过的比较全的一个DOC格式的范本，应该比较适合你了。
内容太多了，附个目录给你，最后再把下载地址贴出来，你觉得行的话，可以去下载参考一下。
第1章组织结构设计与责权范本 10
1．1房地产企业组织结构设计 10
1．1．1大型房地产企业组织结构范例 10
1．1．2中型房地产企业组织结构范例 11
1．1．3小型房地产企业组织结构范例 12
1．2房地产企业部门组织结构与责权 13
1．2．1总经理办公室组织结构与责权 13
1．2．2投资发展部组织结构与责权 14
1．2．3项目开发部组织结构与责权 15
1．2．4项目经理部组织结构与责权 16
1．2．5设计管理部组织结构与责权 17
1．2．6造价管理部组织结构与责权 18
1．2．7工程技术部组织结构与责权 19
1．2．8材料设备部组织结构与责权 20
第2章房地产企业职位说明书 21
2．1高层管理类职位说明书模板 21
2．1．1总经理职位说明书 21
2．1．2运营总监职位说明书 22
2．1．3营销总监职位说明书 23
2 . 1 . 4工程总监职位说明书 24
2 . 2投资拓展类职位说明书模板 25
2 . 2 . 1投资发展部经理职位说明书 25
2. 2. 2发展规划主管职位说明书 26
2．2．3投资拓展主管职位说明书 27
2．3项目开发类职位说明书模板 27
2．3．1项目开发部经理职位说明书 27
2．3．2项目投标主管职位说明书 28
2．3．3项目立项主管职位说明书 29
2．4项目管理类职位说明书模板 30
2．4．1项目经理职位说明书 30
2．4．2施工员职位说明书 31
2．4．3技术员职位说明书 32
2．5设计管理类职位说明书模板 33
2．5．1总设计师职位说明书 33
2．5．2结构设计师职位说明书 34
2．6造价管理类职位说明书模板 35
2．6．1造价管理部经理职位说明书 35
2．6．2合同预算主管职位说明书 36
2．6．3造价工程师职位说明书 37
2．7工程技术类职位说明书模板 37
2．7．1工程技术部经理职位说明书 37
2．7．2土建工程师职位说明书 38
2．8材料设备类职位说明书模板 39
2．8．1材料设备部经理职位说明书 39
2．8．2采购主管职位说明书 40
2．8．3仓库主管职位说明书 41
2．9质量管理类职位说明书模板 42
2．9．1质量管理部经理职位说明书 42
2．9．2质量体系主管职位说明书 43
2．9．3质量检验主管职位说明书 43
2．10装饰管理类职位说明书模板 44
2．10．1装饰管理部经理职位说明书 44
2．10．2装饰设计主管职位说明书 45
2．11营销管理类职位说明书模板 46
2．11．1营销策划部经理职位说明书 46
2．11．2销售管理部经理职位说明书 47
2．11．3售楼处经理职位说明书 48
2．11．4调研主管职位说明书 48
2．11．5策划主管职位说明书 49
2．11．6公关主管职位说明书 50
2．11．7客服主管职位说明书 51
2．12物业管理类职位说明书模板 52
2．12．1物业管理部经理职位说明书 52
2．12．2服务中心主管职位说明书 52
2．12．3绿化主管职位说明书 53
2．12．4保洁主管职位说明书 54
2．12．5安全主管职位说明书 55
2．13财务管理类职位说明书模板 55
2．13．1财务经理职位说明书 55
2．13．2财务主管职位说明书 56
2．13．3融资主管职位说明书 57
2．13．4审计主管职位说明书 58
2．14行政人事类职位说明书模板 59
2．14．1总经理办公室主任职位说明书 59
2．14．2行政管理部经理职位说明书 59
2．14．3人力资源部经理职位说明书 60
2．14．4档案室主管职位说明书 61
2．14．5法务主管职位说明书 62
2．14．6行政主管职位说明书 62
2．14．7后勤主管职位说明书 63
2．14．8车队队长职位说明书 64
2．14．9招聘主管职位说明书 64
2．14．10 培训主管职位说明书 65
第3章项目投资与开发管理 66
3．1项目投资与开发管理制度设计 66
3．1．1企业项目投资管理制度 66
3．1．2企业经营计划管理制度 71
3．2项目投资与开发管理操作工具 73
3．2．1项目阶段投资回收分析表 73
3．2．2企业年度总体经营计划书 74
3．2．3投资项目竞争分析调研表 75
3．2．4项目开发成本费用估算表 75
3．3项目投资与开发管理工作流程 77
3．3．1企业经营决策管理流程 77
3．3．2年度经营计划编制流程 78
3．4项目投资与开发管理方案设计 79
3．4．1年度经营计划方案 79
3．4．2项目投资分析方案 80
3．4．3项目拆迁安置方案 82
第4章设计管理 86
4．1设计管理制度设计 86
4．1．1工程设计管理制度 86
4．1．2设计图纸自审制度 91
4．2设计管理操作工具 92
4．2．1工程项目设计任务单 92
4．2．2设计任务修改审批表 92
4．2．3设计投标企业审查表 92
4．2．4设计跟踪检查记录单 93
4．2．5设计输出文件审查表 94
4．3设计管理工作流程 95
4．3．1图纸设计管理工作流程 95
4．3．2设计变更管理工作流程 96
4．4设计管理方案设计 96
4．4．1工程设计合同书编制方案 96
4．4．2工程设计任务书编制方案 101
第5章造价管理 104
5．1造价管理制度设计 104
5．1．1工程预结算管理细则 104
5．1．2工程计量计价管理办法 108
5．2造价管理操作工具 111
5．2．1工程预算作业进度表 111
5．2．2单项工程计量一览表 112
5．2．3分项工程计价内控表 112
5．2．4单项工程概、预算表 113
5．3造价管理工作流程 114
5．3．1工程预算编制流程 114
5．3．2工程竣工结算流程 115
5．4造价管理方案设计 116
5．4．1工程水电预结算办法 116
5．4．2竣工结算社会审价方案 117
5．4．3项目付款审核审批办法 118
第6章工程施工管理 121
6．1工程施工管理制度设计 121
6．1．1项目经理部管理制度 121
6．1．2项目招投标管理制度 125
6．1．3工程承包商管理制度 129
6．1．4工程监理管理制度 137
6．1．5技术交底管理制度 140
6．1．6临时水电使用规定 143
6．1．7工程签证管理制度 144
6．2工程施工管理操作工具 147
6．2．1项目工程施工进度表 147
6．2．2建设工程招标申请书 147
6．2．3建设投标报价清单表 148
6．2．4施工招标合同评审表 149
6．2．5施工招标合同会签表 149
6．2．6施工组织设计报审表 150
6．2．7工程施工方案审批表 151
6．2．8工程施工进度计划表 151
6．2．9进度调整计划审批表 151
6．2．10 建设工程开工申请单 152
6．2．11 技术交底三签记录表 153
6．2．12施工工程量签证单 153
6．2．13周工程量统计表 154
6．2．14工程管理日记表 154
6．3工程施工管理工作流程 154
6．3．1工程施工过程管理流程 154
6．3．2工程进度控制管理流程 155
6．4工程施工管理方案设计 157
6．4．1施工组织总设计方案 157
6．4．2安全生产协议书模板 159
6．4．3给排水技术指导方案 162
6．4．4施工技术管理方案 168
6．4．5土方回填施工方案 172
6．4．6工程成品保护方案 174
第7章材料设备管理 178
7．1材料设备管理制度设计 178
7．1．1材料设备采购管理制度 178
7．1．2重要设备招标采购办法 182
7．2材料设备管理操作工具 185
7．2．1年度设备采购计划表 185
7．2．2月度材料采购计划表 186
7．2．3材料设备考察信息表 186
7．2．4材料设备采购询价表 186
7．2．5供应商评价记录 187
7．2．6合同谈判记录表 188
7．3材料设备管理工作流程 189
7．3．1采购计划编制工作流程 189
7．3．2材料设备采购工作流程 190
7．4材料设备管理方案设计 191
7．4．1采购谈判方案 191
7．4．2材料采购合同 195
7．4．3供应商管理方案 197
第8章营销管理 200
8．1营销管理制度设计 200
8．1．1营销策划人员工作守则 200
8．1．2营销活动策划与实施细则 201
8．1．3房地产企业销售管理制度 202
8．1．4房地产销售会议管理规定 206
8．2营销管理操作工具 208
8．2．1营销策划计划书 208
8．2．2策划内容执行表 209
8．2．3销售推广计划表 209
8．2．4媒体推广计划表 209
8．2．5营销费用预算表 210
8．2．6项目市场调研表 211
8．2．7宣传事项报告书 212
8．2．8销售工作计划表 212
8．2．9客户促销计划表 214
8．2．10 客户到访征询单 215
8．3营销管理工作流程 216
8．3．1企业营销战略制定流程 216
8．3．2项目市场调研管理流程 217
8．4营销管理方案设计 218
8．4．1全程营销策划方案大纲 218
8．4．2住宅小区营销策划方案 221
8．4．3商业地产营销策划方案 226
8．4．4企业公关活动企划方案 229
8．4．5楼盘销售广告计划方案 231
8．4．6销售现场包装策划方案 236
第9章房地产企业绩效管理 239
9．1房地产企业绩效管理制度设计 239
9．1．1绩效考核管理制度 239
9．1．2员工奖惩管理制度 241
9．2房地产企业绩效考核表 244
9．2．1总工程师绩效考核表 244
9．2．2投资发展部经理考核表 245
9．2．3项目开发部经理考核表 246
9．2．4项目经理绩效考核量表 247
9．2．5 营销策划部经理考核表 248
9．2．6 水暖工程师绩效考核表 249
9．2．7 工程项目预算员考核表 250
9．3房地产企业绩效管理流程 251
9．3．1目标设定工作流程 251
9．3．2绩效管理工作流程 252
9．4房地产企业绩效管理方案设计 253
9．4．1项目经理绩效考核办法 253
9．4．2工程技术人员考核办法 256
第10章物业管理 258
10．1物业管理制度设计 258
10．1．1保洁工作管理制度 258
10．1．2绿化工作管理制度 261
10．2物业管理操作工具 265
10．2．1业主信息登记表 265
10．2．2服务质量调查表 266
10．2．3满意度调查问卷 266
10．2．4服务意见征询表 269
10．2．5设备报修记录表 269
10．2．6业主报修记录表 270
10．2．7消杀服务检查表 270
10．2．8清洁质量总结表 271
10．2．9绿化养护周检表 271
10．2．10 消防巡查记录表 272
10．3物业管理工作流程 273
10．3．1物业报修管理流程 273
10．3．2机电设备检修流程 274
10．4物业管理方案设计 275
10．4．1设备维修养护方案 275
10．4．2物业服务管理方案 277
10．4．3保洁工作应急方案 282
第11章装饰管理 284
11．1装饰管理制度设计 284
11．1．1装饰工程质量管理制度 284
11．1．2装饰工程安全管理制度 286
11．2装饰管理操作工具 288
11．2．1装饰工程项目计价表 288
11．2．2装饰施工进度计划表 288
11．2．3现场质量检查记录表 288
11．3装饰管理工作流程 290
11．3．1装饰工程设计管理流程 290
11．3．2装饰工程预算管理流程 291
11．4装饰管理方案设计 292
11．4．1装饰工程造价控制方案 292
11．4．2装饰工程施工管理方案 294
第12章财务管理 298
12．1财务管理制度设计 298
12．1．1企业存货管理制度 298
12．1．2货币资金管理办法 301
12．1．3项目融资管理制度 303
12．1．4内部财务管理制度 307
12．2财务管理操作工具 312
12．2．1营业利润测算表 312
12．2．2年度财务费用台账 313
12．2．3票据及存款日报表 314
12．2．4财务审计报告表 314
12．2．5审计查账记录表 315
12．2．6现金流量分析表 315
12．2．7融资项目登记表 315
12．2．8项目融资申报表 316
12．3财务管理工作流程 318
12．3．1资金管理工作流程 318
12．3．2财务审计管理流程 319
12．4财务管理方案设计 320
12．4．1财务会计报告管理方案 320
12．4．2财务成本核算控制方案 321
第13章行政人事管理 324
13．1行政人事管理制度设计 324
13．1．1办公用品管理制度 324
13．1．2会议管理制度 325
13．1．3文书管理制度 327
13．1．4印章管理制度 329
13．1．5出差管理制度 331
13．1．6档案管理制度 333
13．1．7车辆管理制度 336
13．2行政人事管理操作工具 339
13．2．1办公费用明细表 339
13．2．2办公用品请购单 339
13．2．3办公用品领用表 340
13．2．4办公设备登记表 340
13．2．5固定资产登记表 341
13．2．6图书借阅登记表 341
13．2．7印章使用申请单 341
13．2．8车辆使用申请表 341
13．2．9安全状况检查表 342
13．2．10 会议申请表 342
13．3行政人事管理工作流程 344
13．3．1行政经费控制流程 344
13．3．2企业会议管理流程 345
13．4行政人事管理方案设计 346
13．4．1办公费用控制办法 346
13．4．2车辆使用管理办法 347