优步的融资方式

❶ 优步融那么多钱.股权怎么分配的还有优步中国融资是怎么回事

股权依每次融资完成后进行再分配，

❷ 比较滴滴和uber的竞争战略的区别

在有关动物的新闻中常会出现一句极具喜感的评论“现已加入肯德基豪华午餐”，网友对洋快餐的调笑成就了一个无心插柳的网络热词，其实对企业来说，整合现有的供应链提供额外的产品或服务，是一种常见的商业策略，如Uber就有从快递到送餐的个性化服务，滴滴则在打车、专车之后，连续推出快车、顺风车等产品。很多人不解的是，为什么像Uber和滴滴不是深耕现有的专车服务，坐待意料之中的收获，反而匆忙进入那些前景不明的细分市场，急于打造互联网出行全平台？不合情理的抉择背后有着怎样的商业考量？
抢占潜在风口，抑制资本盲动
李彦宏曾经教导创业者：总是提防腾讯没有前途！而腾讯何尝不对创业者心怀敬畏，创新发展到今天，破坏性和颠覆性愈益明显，看似恢宏的商业帝国很可能瞬间崩塌，共享经济的崛起令创新的门槛不断下探，Uber商业神话就是一个具体而微的例子。最近估值达到500亿美元的Uber受到风投的追捧，那些曾经的明星公司都被它抛在身后：携程市值107美元，去哪儿58亿美元，艺龙不到7亿美元，甚至携程的股东—美国头号在线旅游公司Priceline的市值也不过610亿美元左右。
在中国，Uber的成功被滴滴快速复制，但这个双雄并立的市场显然并不平静：
共享是把双刃剑，闲散的私车资源可以被Uber和滴滴用来破解出租车困局，也可以实现别人的雄心壮志，这里只有赢者通吃，没有所谓的良性竞争。在美国，Airbnb和Uber各霸一方，并无可与匹敌的对手。以Uber来说，日均订单早破百万，以每单抽取20%的佣金计算，赢利可观，但家底殷实的Uber在资本市场却仍然激进，筹划的新一轮融资规模将达15亿美元，Travis Kalanick甘冒原始股权被稀释的风险其实有不得已的苦衷。
因为Uber必须狙击Lyft、Getaround这样的创新公司，后者的业务形态决定了他们一旦获得资本支持，就有可能用补贴争夺和瓦解Uber的供应链，即使他们无法赢利。对此，深谋远虑的Travis Kalanick采取了两条对策：
一是通过不断融资将资本市场与Uber结成利益共同体，打压Lyft、Getaround的融资空间。迄今为止，Lyft的F轮估值只有25亿美元，Getaround和Relayrides仍然无足轻重，Uber还特别注意引入战略投资者，例如此前与网络的合作，主要是为了防止竞争对手突然获得有力的渠道资源，在特定市场对Uber构成威胁，此前阿里参投Lyft即是信号；
二是通过不断扩张的产品线，维系订单量的持续增长，保持和提升平台的粘性和稳定性，这对于在舆论漩涡中挣扎的Uber有着特殊意义。
在这方面，程维要算是Travis Kalanick的知音，滴滴启动快车、顺风车等业务有着与Uber相似的诉求，前段时间，P2P租车在资本市场风头正劲，之后则是拼车公司屡获风投，但经过Uber和滴滴的打压，纷纷偃旗息鼓，爱拼车的停止运营即是一例。
以体量换时间，牵制政策、舆论和对手
某种程度上说，互联网出行服务是在与时间赛跑，变成大而不倒、强壮有力并能够支配诸多公共资源的商业巨无霸，可算是洗雪创新原罪的一种有效方法。
无限延伸的产品线能够帮助Uber和滴滴聚集更多的社会资源，宣传共享创新和绿色出行理念，保持足够的公关热度，影响未来的政策走向。当然反对派和既得利益者总是存在的，Uber和滴滴在聚拢更多同盟军的同时，也制造了更多敌人，不得不在三条战线上艰苦奋战。
在舆论方面，Uber和滴滴极为成功，这既得利于80后迅速成长为社会中坚力量，也受益于自下而上推动变革的观念深入人心，互联网出行公司通过提供质优价廉的服务赢得了消费者，而批评者则被描绘成陈腐的保守主义者，这是营销和公关的双重胜利。
近来各地查处专车事件频出，有关出租车改革办法和专车管理新规也都在酝酿，在这个关键时间节点，备受关注的互联网出行公司亟需发出整齐划一的声音，所以Uber和滴滴快速进入各个细分市场，依托自身体量将小型初创公司从市场中排挤出去或边缘化，减少杂音的同时也将自己变成政府对话的唯一对象，才是破局之道，否则类似北京破窗和广州围堵这样的戏码持续上演终非了局。上海交通委在多番踟蹰之后终于将出租车公司和滴滴整合为出租车信息服务平台可说是这种努力的结果。
另一个因素是Uber和滴滴的巨人之争，同是立足于私车资源，零和博弈现象严重，一家所得必为一家之失，所以无论Uber还是滴滴都拼命扩充和维持哪怕是并不赚钱的产品，这也成了一条隐蔽的竞争辅线。
规模第一，赢利第二的生态系统
互联网出行是Big business已然毫无争议，但是否赚钱以及如何赚钱仍是一个复杂的问题，而且在中国和美国有着迥然不同的答案。在美国，Uber虽然处处渗透着创始人那种“与天斗，与人斗，其乐无穷“的战斗哲学，但它的经营管理仍然遵循着传统的商业逻辑，也就是MBA教程中那些凛然不可侵犯的核心原则。Uber更多乞灵于技术手段而不是价格杠杆调节需求，支撑Travis Kalanick那些宏大愿景的秘密在于：Ube仍是一家赚钱的公司。
但在中国一切都不同了，年轻一代是吃着互联网的免费大餐成长起来的，他们期待用最低的价格享受最好的服务，他们会精心计算返券和优惠的最佳用法，并乐于分享，以此为荣，Uber和滴滴不得不用低价+补贴轮番刺激和洗脑，才能吸引他们共同来完善这个商业模式，这就催生了一个规模第一，赢利第二的生态系统。
单以目前展开的几条出行产品线而论，专车本是定位高于出租车的产品，由于竞争激烈，司机的赢利空间已经摊薄，快车等低端产品的加入更是雪上加霜，但他们必须咬牙坚持，因为价格从来是基于市场而不是成本，Uber和滴滴只能从动态定价等收益管理手段上寻求解决之道。拼车是看不出任何赢利前景，因为单均金额过低，司机只有尝鲜心态，缺乏服务意识，乘客的期望值也不高，整套体系的运转全靠补贴支撑。拼车有许多细分市场，通勤拼车虽然有稳定需求，但在中国这样的人情社会，低成本的解决方式并不少。Uber推出Uberpool和人民优步的核心目的，是以低廉的价格赢得更广泛的用户，稳定供应链，快速创造足够规模的现金流。电商巨子Jeff Bezos在解释Amazon的成功之道时，曾说：“世界上只有两类公司，一类拼命想收更多的钱，一类是努力想收少一点。我们是后者。”Uber显然从中深受启发。
滴滴顺风车则有另一番野心，程维和柳青当然知道这个产品不可能赢利，而且是订单越多、亏损越多的恶性循环，但滴滴通过引导加强了它的社交属性，“相逢是一种默契，缘分妙不可言，希望你坐在副驾位置”，这样的短信话术显然试图淡化服务的商业色彩，而渲染一种邂逅的氛围。易到用车的周航曾经憧憬：司机和乘客不应该是冰冷的服务关系，而应该有良性的互动，司机可以被收藏，然后像老朋友一样被时不时的翻出来。滴滴显然正在实践。
滴滴快车的产品属性比较复杂，它虽然有效对冲了Uber的低价策略，但与滴滴的其他产品也存在双手互搏，快车的另一个定位是传统出租车的替代品，显示出滴滴已经对整合现有出租车资源不抱希望，开始提前布局，但广告文案强调低价并对出租车猛烈开火在最近严苛的大环境下显得格格不入，直接导致了北京交通委的约谈。

归根结底，Uber和滴滴们“尽人事而安天命”的努力是否奏效，最终还是要由正在酝酿的专车新规来决定，假如这份新规真如目前所披露的那样，坚持营运资质和私家车禁入两大门槛，那么互联网出行市场很可能面临重新洗牌。

❸ 优步的商业模式如何产生利润

优步主要的盈利方式可以一种新型的融资方式。每一个用优步的客户，在到达目的地后付钱，但司机师傅不是第一时间收到这笔钱，优步一周给所有司机结账。这样相当于所有客户的钱都暂时存在了优步公司那里。虽然说一个人没多少钱，但是架不住数量和次数太多，相信一周的钱肯定是一个很大的数目，至少亿元计量。这些钱优步公司通过金融手段可以变成更多的钱，所以分一部分利益出来，给司机和客户做补贴，他公司自己还是大赚的。

❹ Uber的融资情况是否乐观

打车应用鼻祖Uber董事会成员周二达成一份妥协方案。至此，Uber内部持续数月的纷争终于告一段落，也为该公司两年内进行首次公开募股(IPO)铺平了道路。

截至目前，Uber仍是全球估值最高的初创企业。

妥协的最终结果大大限制了卡兰尼克的权力，这多少有些出人意料。在此之前，卡兰尼克所作所为都表明其将抗争到底。

卡兰尼克将Uber打造成为估值高达690亿美元的初创企业，但因公司卷入一系列与操守和企业文化有关的争议话题和丑闻，其在6月遭到驱逐，被迫辞去首席执
行官一职。8月，Uber任命在线旅游平台Expedia首席执行官达拉-科斯罗萨西(Dara Khosrowshahi)接替卡兰尼克。

❺ 优步公司怎么赚钱之道

优步公司现在在中国推出没多长时间，是不赚钱的，是赔钱的，是要推广自己的应用，即送新用户30，并且，坐车金额的30%，优部也会为顾客指出。而且司机拉单，赚的钱全部给司机，还有额外的补贴。砸了这么多钱，完全是要打开市场，形成顾客的消费习惯，为以后的赚钱着准备。在正规的手机下载APP的网站里面都有，现在使用优步，在优惠里面输入2ojgh是可以领取30元的，并且这个代码是免起步价的，在杭州应该是30元，免起步价的哦，约可以免费3次乘坐。

❻ Uber优步有哪些付款方式

优步是用支付宝或者银行卡支付的，每次用优步下单后，司机接单接到你后，才会开始行程，计费开始，等你下车的时候，司机确认行程结束，才会从你的账户扣钱。所以，只要你不下单，就不会意外扣费，当然，前提是你的优步账户只有你知道。如果你担心的话，可以在支付宝里把优步的自动扣费授权取消，这样每次扣费的时候都需要你再确认一次了。

❼ Uber究竟是怎样一个模式

Uber创始人TravisKalanick，(以下简称TK)15年一月份在一次讲演中提到，硅谷北端的旧金山市，传统出租车业务一年的营收大约一亿四千万美元。与之相比，Uber的营收五亿美元，已经是它的三倍多。
但旧金山使用Uber的用户还不到总人口的25%，在旧金山这个局部市场，Uber一年的营收增长速度是200%在旧金山，纽约，伦敦，Uber载客的人次数，每年正在以三到六倍的速度增长。
成立五年的Uber，为何崛起如此之迅速？它的未来要如何发展？它将如何改变我们的生活？
TK1976年出生于洛杉矶的一个普通家庭，曾在加州大学洛杉矶分校就读，1998年退学创立了自己的第一个高科技公司由于侵犯版权问题，公司2000年被迫关闭破产。
2001年，他和同伴们又开始第二次创业之旅。头四年公司一直在资金链断裂的边缘挣扎，为省钱，TK一度搬到父母那里住了一年。后面公司逐渐有些起色，最终2007年以将近两千万美元的价格卖掉31岁的TK终于挖到了人生的第一桶金。
TK一直以好斗来形容自己的性格。他号称每天和人打交道时都听到一百个以上的不，这么多年来，已经听到几十万的不了创业时遇到的各种拒绝对他来说，早已习以为常，不是不可逾越的障碍。
Uber创立的灵感来自2008年的巴黎。TK和同伴试图打出租车参加一次行业会议，但是叫了半天也没叫到按照TK所说，他们要的服务，无非是手机上点几下就可以迅速叫到车。
Uber出世之前的出租车行业，面临着车脏，叫车慢，服务态度差，昂贵和无法接受信用卡的种种问题移动互联网和定位技术的慢慢普及，使解决这些问题的技术条件突然成熟了。
关于美国传统出租车业务，首先该从纽约讲起。
纽约市从上世纪五十年代到现在，六十年来，给出租车司机发放的执照总数一直保持在一万三千左右，没有增加有执照开车的司机，车前方都装有一个勋章（Medallion）一样的东西。出租车的勋章可以通过买卖转让。由于内在的垄断性，从问世以来其价格就不断上涨，到2013年四月一个勋章价格一度涨到一百三十万美元。
昂贵的纽约出租车勋章的价格，导致实际上每个出租车要缴纳的分子钱，等价于约每天140美元，这些费用无疑都要转嫁到消费者身上。
历史数据显示，从七十年代初到2013年，此类勋章价格上涨了接近九十倍，秒杀同期股票和房市的上涨幅度。四十多年的纪录，投资出租车勋章看上去是一个退休的捷径，不是吗？
但是Uber的出现，慢慢打破了这个格局，到2015年初，纽约的出租车勋章价格下跌到八十四万美元，相对于最高点下跌幅度超过30%，这是后话不表。
经过一年多的筹划，2010年六月，Uber的业务在硅谷北部的旧金山正式开张，六个月后用户就超过三千，运载人次超过一万。
初次体验Uber的人们，被其便利和优越的服务征服，口碑相传，促进了Uber的迅速增长。
手机上按个键，五分钟车就来了，没有什么比这个更有说服力了。
Uber的宣传很少借助广告成立之初，他们常在硅谷的大型科技会议提供赞助，给参会人免费接送服务，在高科技社群中提升Uber的品牌形象Uber还经常在大型体育赛事，节日活动这类出行需求特别强烈的时刻出动，加速市场的占有率。
当口碑相传的Uber成了一个等价于打车的动词时，还有什么品牌效应比这个更厉害？
Uber同时也解决了许多人的就业问题甚至许多失业的职业司机也通过Uber找到了重新谋生的手段。这也是促进其迅速增长的因素之一。
2011年初，Uber获得一千一百万美元A轮融资。
2013年八月，谷歌投资两亿五千万美

❽ Uber为何无法占领中国市场

保护国有品牌，不会允许你做下去就象银行一样，政策性保护

❾ 优步公司是如何赚钱的

一、优步目前是亏钱的，因为在全球扩张并占领市场；
二、优步作为非慈善企业，肯定是要赚钱的；但是优步本身都没有找到有效盈利方式，对于后期占领市场主要地位后，如何盈利分析如下：
1、分成，从专车订单中抽取一定的管理费用；
2、增值服务，利用大量的专车和人流量变现；
3、其他服务，比如优步提出利用专车顺便做快递生意。
总结，任何一个企业，只要能够占领市场的第一，提供了一个有价值的服务，市场足够大，用户足够多，那么变现将不是特别难。

❿ 优步采用什么手段进入中国市场

这个问题好大啊，而且非内部人员其实根本无法回答这一点，大多数问题都只会暴露在内部，外人看到的都是表面上的，不过为了能黑Uber上海区总经理 @王晓峰先生……我来瞎扯一下，表面上我见到的他们在中国市场进入时遇到的问题吧。
首先要明确：“有效”进入中国市场，是个什么定义？Uber在国内已经开了9个城市了，明显已经形成了自己的一套“开城市方案”（就是速度太慢了……），这个就我用过的2个城市都差不多，Uber高端车是基础，辅以相对低价的一系列用车服务，最终形成一整套覆盖几乎全价格的用车体系，最初期与租赁公司合作，高额补贴给到司机，后续随着开拓市场逐步降低补贴，让市场自己慢慢调控。
不过我猜题主想问的是：如何更快的推广（司机与用户），从而在体量上迅速增大？那看起来就要解决好几个问题：本土化、客服、领导者、人员配置、不接地气、营销策略
本土化：因为Uber在全世界的软件统一性，则导致本地化进程比较慢（就现在，邀请好友还不能分享给朋友圈，只能分享到新浪微博和腾讯微博……），更不谈奇怪的软件使用、注册流程、翻译，无法解除绑定支付信息等问题了，Uber在体验上的西化导致了在国内的水土不服其实挺正常的。
客服：Uber在国内只能通过新浪微博或者客服邮箱来反馈问题（uber怎么投诉？ - BreeZe清风的回答），回答的时间与水平要看当地的团队水平，这就很扯淡了，我的感受是他们并没有一个完全统一的流程管理，导致各地用户的遭遇迥异，这也是非常制约扩张的因素之一。
要知道，这款软件并非易用到傻瓜式，知道这款软件的人我相信也不都是买菜大妈吧？能被推广辐射到的人，却不断遇到问题，所以怪用户咯？
领导者：只评价Uber上海区总经理 @王晓峰先生，记忆最深刻的是 @王晓峰先生自夸自己为”尊重用户“，但打 @王晓峰 先生的脸的答案在此（你坐Uber时或之后有遇到很糟糕的体验吗？ - 互联网），自我反馈问题后， @王晓峰先生对我采取了直接拉黑的行动以及不理睬态度，这就是您说的”尊重用户“吗？
另外各位也可以注意 @王晓峰先生在知乎与微博的各种回答与回复，除了官话以外几乎无任何内容，我个人的建议是如果这样，还不如别来回答……
人员配置：Uber招人的要求是非常高的，在目前Uber是以差不多合伙人的感觉在做城市开拓，每个城市的自治权非常高（这也是为何 @王晓峰 先生那么不尊重用户的原因吧……），可以看到Uber每个城市的进展很慢很大一部分原因是没有合适的人，小而精的团队在某个阶段是优势，但如果前后门也在失火，但家里能灭火的人不够，那这场火就足够灭了这家人了。
不接地气：Uber最初都是以高端用车起家的，而国内的主要竞争对手滴滴、快的都是从最接地气的地推出租车开始做起，他们的比较厚，能明显看出Uber从软件的设计到运营的方式到对待用户的方式到人员招募再到 @王晓峰 先生对用户的回复等等，汇总起来都能看出一股子”天然高傲的属性“，不接地气是我觉得最能形容国内Uber的一个词了。洽洽如果需要占领大市场，不接地气是绝对做不到的，如果永远都是用户去适应软件，那每走一步一定比别人慢几拍。
营销策略：其实很明显，Uber并没寄希望于普通用户，原因是什么？我们只要细数一下过去一年，Uber做过哪些营销活动，就能看出端倪了（我只知道上海的活动），我可以列举一下：
1.新年舞狮车
2.呼叫Tesla（这个活动不得不吐槽…… @王晓峰 先生处理的方式太烂了……）
3.冰激凌日
4.司机佟大为
5.维果清的饮品车
6.Uber猫
7.叫Uber拍全家福
这些活动，要么特别难参加，要么就是价格昂贵，并且吸引的人群看起来是非常固定的，如果说创意，我觉得还不赖，如果说真的意义上的大规模推广？我觉得做的远远不够。
我倒是觉得，人民优步是Uber在中国的最好的一次尝试，并且看起来效果不错，但如果上述的问题不改变的话，Uber在国内永远都是一个小众的软件。（前提是：滴滴与快的各自的打车业务继续茁壮成长……）