企业融资成本预算

㈠ 如何做企业资金预算

一、要做好生产企业的资金预算，最重要的就是要重视和强化资金预算管理体制，加强资金预算的控制与监督。

二、做企业资金预算：

1、根据订单和计划成本编制采购资金计划；

2、根据生产计划和生产定额编制工资成本计划和制造费用计划；

3、根据历史管理费用、财务费用的发生情况，编制月度费用计划；

4、根据订单交货日期和资金回收情况，编制收入计划；

5、根据应收账款回收计划，编制应收账款回收计划；

根据上述计划，分析其当月现金流入流出，编制现金流量计划；综合编制资金的筹措计划、资金按用途分配使用计划。

(1)企业融资成本预算扩展阅读：

资金预算分为年

度预算及月度执行预算，编制采用“以收定支，与成本、费用匹配”的原则，遵守收付实现制并采用直接法编制，同时采用间接法编制以相互验证。

以最优的资金成本制定资金使用方案，综合平衡和编制单位的资金总预算。年度预算侧重于全年资金的平衡与预算，月度执行预算主要用于月度的资金调度与控制。

㈡ 企业在资金需求估算方面需要考虑哪些方面

流动资金贷款需求量测算需要考虑的内容
1、估算借款人营运资金量借款人营运资金量影响因素主要包括现金、存货、应收账款、应付账款、预收账款、预付账款等。在调查基础上，预测各项资金周转时间变化，合理估算借款人营运资金量。
在实际测算中，借款人营运资金需求可参考如下公式：营运资金量＝上年度销售收入×（1－上年度销售利润率）×（1＋预计销售收入年增长率）/营运资金周转次数其中：营运资金周转次数＝360/（存货周转天数+应收账款周转天数－应付账款周转天数＋预付账款周转天数－预收账款周转天数）周转天数=360/周转次数应收账款周转次数＝销售收入/平均应收账款余额预收账款周转次数＝销售收入/平均预收账款余额存货周转次数＝销售成本/平均存货余额预付账款周转次数＝销售成本/平均预付账款余额应付账款周转次数＝销售成本/平均应付账款余额
2、估算新增流动资金贷款额度将估算出的借款人营运资金需求量扣除借款人自有资金、现有流动资金贷款以及其他融资，即可估算出新增流动资金贷款额度。新增流动资金贷款额度=营运资金量－借款人自有资金－现有流动资金贷款－其他渠道提供的营运资金
3、需要考虑的其他因素
（1）各银行业金融机构应根据实际情况和未来发展情况（如借款人所属行业、规模、发展阶段、谈判地位等）分别合理预测借款人应收账款、存货和应付账款的周转天数，并可考虑一定的保险系数。
（2）对集团关联客户，可采用合并报表估算流动资金贷款额度，原则上纳入合并报表范围内的成员企业流动资金贷款总和不能超过估算值。
（3）对小企业融资、订单融资、预付租金或者临时大额债项融资等情况，可在交易真实性的基础上，确保有效控制用途和回款情况下，根据实际交易需求确定流动资金额度。
（4）对季节性生产借款人，可按每年的连续生产时段作为计算周期估算流动资金需求，贷款期限应根据回款周期合理确定。

㈢ 计算 wacc 应考虑哪些融资来源各种融资成本是税前成本还是税后成本

WACC主要考虑债权融资和股权融资两类；都应该是税前成本。
加权平均资本成本(Weighted Average Cost of Capital，WACC) 公式：
WACC=(E/V）×Ke+（D/V）×Kd
其中：
E =公司股本的市场价值，股权价值=A股收盘价*A 股流通股数+B股收盘价*人民币外汇牌价*B 股流通股数+(总股数-A 股流通股数-B 股流通股数)*每股净资产
D =公司债务的市场价值
V = E + D
Tc = 企业税率
Re股本成本，一般应用CAMP模型计算，Re =Rf+b*（Rm-Rf）
Rd 债务成本，Rd=（SD*SR+LD*LR）/TD*AF*(1-TR)，
其中：
SD——短期债务
LD——长期债务
SR——短期利率
LR——长期利率
TD——总负债
AF——债券调整因子
TR——所得税
如果只计算一家公司的话，可以应用excel编辑公式计算，WIND平台中输入wacc可以调用WIND的WACC计算器。
需要大量计算的话，可以应用MATLAB，编程计算。

㈣ 如何制定企业成本预算控制制度

可以给你提供个结构，供参考：
一、现状：说明目前成本现状，以及开展成本控制的益处
二、分析：说明需要进行成本控制的项目及说明、方法
三、总结：做了以上这些工作后，会带来哪些收益。

㈤ 上市公司成本核算方法

资本成本受宏观经济、企业经营、融资规模等多种因素影响,可以根据不同计算方法估算资本成本。融资成本是上市公司融资决策的重要依据。只有投资项目的投资收益率大于融资资本成本时,才能实现股东价值的增长,结合西方上市公司融资的特点，论证了上市公司融资决策应注意的问题。
一、概论可供上市公司选择的再中小企业融资方式很多，有长期借款、发行债券、留存收益和发行普通股股票等，然而，根据近两年深沪两市上市公司的再中小企业融资的金额统计，有76%的中小企业融资额来自股权中小企业融资，即配股和增发新股。
导致这种现象的原因之一是上市公司债务中小企业融资受到利率水平和期限限制，明显地
感到债务成本的压力，相比之下股票中小企业融资则少了这些限制和压力，表现为许多的上市公司利用财务作帐来达到配股的要求，失去配股资格的公司仍设法申请通过增发的方式中小企业融资。
结果企业虽然获得了现金的流入得以维持企业的运转或扩大经营规模，但却是以侵害股东价值为代价。 随着资本市场的规范和发展，上市企业公司治理结构的完善，以及职工持股、高科技企业的经理层期权等措施的实施，部分企业已经走出了筹资认识上的误区，开始理解和重视股权资本成本的概念。
同时，由于企业的股东关注所持有股票的市场价值，也对企业的经理层提出价值增长的要求，公司经营行为逐步发生转变，从规模导向转为价值导向，以实现股东价值的增长和价值的最大化为企业的经营发展目标。 要体现股东价值最大化的原则，企业在设计发展规划和中小企业融资方案时，必须从以往单纯考虑股票中小企业融资额最大化及中小企业融资市场风险因素，转为对中小企业融资风险、中小企业融资成本及投资收益的多因素的综合分析。
在这一原则之下，投资收益率的高低并非企业经营状况的好坏标准，要达到价值增长的要求，投资收益率必须超过资本的成本，而中小企业融资成本作为评价企业价值创造状况的关键指标变得日益重要。 只有在测算和分析企业的资本成本的基础上，才能提供适应于股东价值增长的中小企业融资方案。
二、企业资本成本及其估算模型资本成本一般指企业筹集和使用长期资金而付出的代价。它包括资金筹集费和资金占用费两部分。资金筹集费是指在资金筹集过程中支付的各项费用，如发行股票，债券支付印刷费、发行手续费、律师费、资信评估费、公证费、担保费、广告费等。
资金占用费是指占用资金支付的费用，如股票的股息、银行借款和债券利息等。从财务管理的角度，资本成本是企业投资者(包括股东和债权人)对投入企业的资本所要求的收益率，也是投资本项目的机会成本。
企业资本通常分为债务资本、股权资本以及两者的混合中小企业融资资本，具体又可分为长期借款成本、债券成本、普通股成本和留存收益成本。 1、长期借款成本长期借款成本是指借款利息和筹资费用。
借款利息计入税前成本费用，可以起到抵税的作用。

㈥ 项目融资成本

你可以要求该项目组写一分预算，如果通过审批，就照预算金额借支部分费用，等项目完成后，用相应的发票来从借支，没有发票的支出只能项目组自行负责。
所以最重要的是要记得索取发票
若对方到你处考察所发生的你们负责对方的路费食宿费，也应该计入项目融资成本里

㈦ 公司融资方案的成本预算

一般资金成本率=每年的利息或股利/筹资额*（1-筹资费率）
股票筹资成本率是=当期股利（1+股利增长率）/总股数金额（1-筹资费率）+股利增长率
先计算出各项（借款、债券、股票）筹资成本率，再按它们筹资额在筹资总额中所占比例乘以筹资成本算资金综合成本率。然后用1亿去乘 股利或利息考虑所得税的话，在算筹资费用时要考虑抵减所得税的部分 即25%

㈧ 现金预算中资金融通是企业融资预算的一部分吗

也可以这么认为。

㈨ 什么是成本预算

企业按照预算期的特殊生产和经营情况所编制的预定成本。它属于一种预计或未来成本。确定预算成本应以企业预算期内的销售和生产预算为基础，编制产品生产和经营的直接材料预算、直接人工预算和制造费用预逄和期间费用预算、直接人工预算和制造费用预算和期间费用预算等。

如企业采用变动成本法的，则只要将变动的制造费用按预计分配率测定各成本项目数额，固定费用作为期间费用，按总额测定，并直接在当期边际贡献中扣除，然后再加以汇总，预算成本可以用来预测成本的发生额和作为考核 成本工作成绩的标准。 集团公司由于总部各职能部门之间，总公司与各子公司、控股公司之间，子公司、控股公司之间存在着诸多利益关系，如资金上缴下拨、投资集权与分权、消费基金的控制与放开等，这些财务关系如果处理不好，集团公司会出现两种倾向，一是吃大锅饭，苦乐不均，鞭打快牛，该多用的钱没多用，不该花的钱没少花，资金使用效益低；二是管理失控，子公司乱投资、乱融资，乱列成本和费用，虚盈实亏，由一个子公司或控股公司的巨额债务，把整个集团公司拖垮的案例屡见不鲜。如何做好集团公司财务控制、风险控制，是集团公司财务管理的难题。实践证明，抓好预算控制与考核是一个行之有效的方法。
如何做好预算编制
1.预算编制的原则
集团公司为合理配置本企业财务资源，在编制预算前，首先由集团财务部门根据公司的中长期发展规划和战略发展要求，明确各单位的发展方向，制订预算编制原则。预算编制原则一般包括： （1） 确定成本费用控制重点。针对公司以往成本费用控制的薄弱环节，提出预算年度的控制要求。比如，对管理费用可以要求在上一个预算年度的基础上下降5%，而对下降空间较大的企业可以提出更高的要求； （2） 确定投资方向。符合集团公司战略发展方向的产业和核心企业，在基建投资、固定资产零星购置、融资规模上都应给予支持，也允许个别企业的管理费用在上年度基础上有所突破，但前提是营业收入要比上年度有大幅度增长；凡不符合集团公司重点发展的产业或行业，原则上不追加投资，其投资安排以当年的折旧来源为限，维持简单再生产，资金以上缴为主； （3） 保证预算的严肃性。要求各单位的正职对预算的严肃性负责，确保预算编制在“资料收集——审查汇总——调整抵消——结果确认”全过程中做到“全面、准确、有序、合理、合规”； （4） 盈利企业要增利、亏损企业要减亏、费用单位要节约。
2. 预算编制项目
预算编制的项目主要包括：成本费用预算、收入预算、资产负债预算、职能部门费用预算、财务指标预算、资本预算、现金流量预算。 （1） 成本费用预算，包括营业成本预算、制造费用预算、经营销售费用预算、财务费用预算、管理费用预算、维修费用预算、职能部门费用预算。 （2） 收入预算，包括主营业务收入预算，其它业务收入预算，营业外收入预算，投资收入预算，其它投资收入、投资处理盈利和亏损预算。 （3） 资产负债预算，包括对外投资预算，无形资产和递延资产购建预算，固定资产增减分类预算，固定资产零星购置、固定资产报废预算，基本建设预算，往来款项预算，借款和债券预算。 （4） 职能部门费用预算，一般由各职能部门根据各自在预算年度应完成的任务来确定费用基数，负责本部门费用预算编制和上报。财务部门以上年实际数为基础，综合预算年度的任务量再进行调整。 （5） 财务指标预算。财务指标有简单的，如净利润、管理费用等，这些指标从会计报表中直接可以得到，它提供的实际上还是会计信息；而有些指标是复合的，如投资资本回报率(ROIC)、资本金回报率(ROC)、自由现金流(FCF)、息税前营业利润(EBIT)、有息负债率(DR)等，这些指标不能直接从会计报表中获取，需要经过几个财务指标的对比计算才能得出，它体现出的是财务信息。把这类指标也列入预算，能考核和分析企业的投资回报情况、企业能支配的现金流量情况、经营利润完成情况、负债情况等，它比单纯的报表数字更有比较和考核意义，可以较为全面地了解和掌握企业的财务状况和获利能力。 另外还有资本预算，现金流量预算等。 预算是全员、全过程预算。要做到凡涉及到资金活动的地方都要有预算，使预算无死角、无遗漏。
3.预算编制
预算文件经集团总部主要部门反复讨论修改后，以纸制文件形式向下属和控股公司下达，为便于部门汇总，由财务部门统一制作预算表格、软盘，统一下发。为防止各公司在理解上产生歧义，财务部门要专门召开一次预算布置会议，要求下属公司、控股公司及各职能部门预算编制人员参加，由财务部门的预算主管对预算原则和要求逐条讲解。
4.预算调整
预算文件一般在每年的10月下达，编制基础是当年的1-9月的实际完成情况，后三个月采用预测数。预算编制单位在规定的时间内上报预算后，可能有一部分企业预算编制不符合总部要求，有的是技术上的，但更多的是费用控制、收入、利润等指标达不到总部要求，这就需要各归口主管花费大量的精力，分析各单位的预算和会计报表，必要时还要到单位核对有关的数字，了解情况，力争使预算接近实际。
5.下达目标责任书
各单位和部门的预算经过多次修改达到总部要求后，由其签章确认，总部下达预算批准意见。批准的预算要以一种明了的方式固定下来，这就是目标责任书(由总部财务部门统一制作)。目标责任书中一般包括业务量、营业收入、营业利润、净利润、管理费用、资产优化、财务管理等指标，对应收账款和存货较多的公司，应增加周转次数等指标。
如何做好考核
为了检查预算的执行情况和执行结果，必须把预算的考核结果与各单位的工资、奖金挂钩，与经理的任免、升降、奖惩挂钩。考核一般一年两次。半年度考核一般以报表考核为主，发现没有按时间进度完成计划任务的单位要做重点分析，必要时要到公司调研，确属由于政策变化或非人为控制的因素导致公司不能按进度完成任务的，要调整计划。年终考核一般规模大、时间长，总部领导层要十分重视。一般应分以下几个步骤进行：
1.成立考核机构
由审计、财务、人事(工资)、企业管理等部门联合组成考核组，审计部门作为牵头人。由于审计部门不参与预算编制，比较超脱，由其牵头考核，比较客观公正，也可发现预算中的不足，便于改进。三个部门的考核分工为：审计部门考核财务指标完成情况，财务部门考核财务基础管理工作，亦可以解释个别指标调整原因，人事(工资)部门考核工资和奖金等消费性基金支出情况，企业管理部门考核企业基础管理情况，如业务量指标等。
2.下发考核通知
考核机构成立后，以集团公司的名义，下发考核通知。通知中包括各家单位的具体考核时间、考核要求、需提供的资料及考核人员的分工。
3.现场考核重点
考核人员对照目标责任书，逐项检查，重点放在：(1)资产质量检查，如对超过一年未收回的经营性债权，按其金额全额扣除考核利润，确认无效益的投资全额扣除利润，超过半年的存货(房地产公司除外)全额扣除利润；(2)费用支出检查。检查交际费、差旅费、通讯费等经常性费用是否超支；(3)消费性基金检查。检查工资、奖金、福利等消费性支出是否在控制范围内。
4.分析考核
在上述检查考核中，有以下情况的可以分析考核：(1)因执行总部政策而使被考核单位减少收入的或增加支出的；(2)总部政策发生变化，与预算口径不可比的；(3)国家或政府政策发生重大变化，导致相关公司减少收入或增加支出的；(4)市场发生重大变化非经营单位可以控制的，如上游产品的材料价格上涨，导致中下游产品成本上升、利润下降，且超过了预算预测范围的；(5)发生人力不可抗拒因素，如洪水、地震导致企业停产、半停产等。被考核单位发生上述情况，在经营过程中，需及时书面报告，得到有关部门确认，在考核时，要提供充分依据，经考核人员确认后，可以增加考核分值。现场考核结束后，考核结果由各单位签章确认。