融资策略企业案例桂林三金

㈠ 什么是融资策略

融资策略是指企业为了有效地支持投资所采取的融资组合，融资战略选择不仅直接影响企业的获利能力，而且还影响企业的偿债能力和财务风险。

融资策略分为以下三种类型：

1、激进型融资策略。采用这种策略，公司的全部长期资产和一部分长期性流动资产由长期资金融通；另一部分长期性流动资产和全部临时性流动资产由短期资金融通。

2、适中型融资策略。指对流动性资产，用短期融资的方式来筹措资金。

对长期性资产，包括长期性流动资产和固定资产，均用长期融资的方式来筹措资金，以使资产使用周期和负债的到期日相互配合。

3、保守型融资策略。采用这种策略，公司不但以长期资金来融通长期流动性资产和固定资产，而且还以长期资金满足由于季节性或循环性波动而产生的部分或全部临时性流动资产的资金需求。

(1)融资策略企业案例桂林三金扩展阅读

融资的准备工作主要指为制定融资规划所进行的企业或项目的资料搜集、分析等基础工作，为包括：

1、企业基本情况（含历史，现状，股东及公司治理等）；这里需要对出资方所需要了解的信息、合法性程度、企业文化、团队价值等进行总结和分析，加强出资方对企业经营能力的认知。

2、企业主要经营业务、业绩以及实施项目的渊源、市场目标等商业运营与发展的逻辑关系；将向出资方传达企业市场竞争的核心优势。

3、企业经营团队的现状、核心优势、人力资源规划等关于发展项目的核心竞争力因素；

4、企业财务各项数据及其量化分析，核心素材在于财务管理与资金控制运作能力。

5、企业或项目的市场环境及其竞争态势，特别是相关各类商业模式的比较、分析、预期等。

㈡ 中小型企业的融资策略

中小企业在制定具体的融资策略时，应注意以下几个方面：
(一)资金数量上追求合理性
对以股份公司为代表的大企业来讲，融资的目的在于实现最佳资本结构，即追求资金成本最低和企业价值最大；而对中小企业来讲，融资的目的是直接确保生产经营所需的资金。资金不足会影响生产发展，而资金过剩也会导致资金使用效果降低，形成浪费。由于中小企业融资不易，所以经营者在遇到比较宽松的筹资环境时，往往容易犯“韩信点兵，多多益善”的错误。但如果筹来的资金用得不合理或者并非真正需要，那么好事就变成了坏事，企业反倒可能背负沉重的债务负担，进一步影响融资能力和获利能力。
(二)资金使用上追求效益性
中小企业在融资渠道和方式上不像大企业那样存在较大的选择余地，但这并不是说中小企业只能“饥不择食”，相反，由于中小企业的抗风险能力弱以及筹资困难，更应该对每笔资金善加权衡，综合考虑经营需要与资金成本、融资风险及投资收益等诸多方面的因素，必须把资金的来源和投向结合起来，分析资金成本率与投资收益串的关系，避免决策失误。
(三)资金结构上追求配比性
中小企业的资金运用决定资金筹集的类型和数量。我们知道，企业总资产由流动资产和非流动资产两部分构成。流动资产又分为两种不同性态：一是其数量随生产经营的变动而波动的流动资产，即所谓的暂时性流动资产；二是类似于固定资产那样长期保持稳定水平的流动资产，即所谓的永久性流动资产。按结构上的配比原则，中小企业用于固定资产和永久性流动资产上的资金，以中长期融资方式筹措为宜；由于季节性、周期性和随机因素造成企业经营活动变化所需的资金，则主要以短期融资方式筹措为宜。强调融资和投资在资金结构上的配比关系对中小企业尤为重要。
(四)资金运作上，在追求增量筹资的同时更加注重存量筹资
增量筹资指从数量上增加资金总占用量，以满足生产经营需要；存量筹资是指在不增加资金总占用量的前提下，通过调整资金占用结构、加速资金周转，尽量避免不合理的资金使用，提高单位资金的使用效果，以满足企业不断扩大的生产经营需要。增量筹资与存量筹资的紧密结合，也反映出中小企业的筹资活动与投资活动的内在必然联系，因为存量筹资实际上就是一种资金运用，它属于投资活动的范畴。比如，企业若能将闲置设备适时采用出租、出售转让等形式进行“存量筹资”，则不但可以避免损失和资金的积压，而且有助于提高长期资金的流动性，减轻过于沉重的融资压力。
(五)筹资渠道上，追求以信誉取胜
主动与金融机构保持良好关系，使之了解企业，看到企业远大的前景，愿意支持企业的发展，这对每一个成功的中小企业经营者来说都是必修的一课。具体包括两个方面：一方面是对金融机构的选择，应选择对中小企业立业与成长前途感兴趣并愿意对其投资的金融机构；能给予企业经营指导的金融机构；分支机构多、交易方便的金融机构；资金充足，而且资金费用低的金融机构；员工素质好、职业道德良好的金融机构等。另一方面是中小企业要主动向合作的金融机构沟通企业的经营方针、发展计划、财务状况，说明遇到的困难，以实绩和信誉赢得金融机构的信任和支持，而不应以各种违法或不正当的手段套取资金。
(六)筹资方式上，选择适合企业本身规模、实力与所处阶段
在对融资收益与成本进行比较之后，认为确有必要融资时，就需要考虑选择什么样的融资方式。在选择融资方式时，通常要考虑企业自身规模的大小、实力强弱以及企业所处的发展阶段，同时结合不同融资方式的特点，选择适合本企业发展的融资方式，例如，在中小企业创业初期，其融资方式可以上选择股权融资，因为创业初期，风险很大，很少有金融机构等债权人来为你融资。而在股权融资中，企业主与其朋友和家庭成员的资金占了绝大多数。这部分融资是属于“内部人融资”或“内部融资”，也叫企业“自己投资”。到中小企业发展到一定时期和规模以后，就可以选择债权融资。债权融资主要来自金融机构，包括商业银行和财务公司等。属于高科技行业的中小企业，可以考虑到创业板市场发行股票融资；不符合上市条件的中小企业，则可以考虑银行贷款融资等。
(七)融资方式上，选择最有利于提高企业竞争力的融资方式
中小企业融资通常会给企业带来以下直接影响：首先，通过融资，可以壮大中小企业资本实力，增强中小企业的支付能力和发展后劲；其次，通过融资，可以提高中小企业的信誉，扩大企业产品的市场份额；再次，通过融资，可以扩大中小企业规模，增强企业获利能力，从而充分利用规模经济优势提高企业在市场上的竞争力，加快企业的发展。但是企业竞争力的提高程度因企业融资方式、融资收益的不同而存在很大差异。比如，股票融资、尤其是初次发行普通股并上市流通，不仅会给企业带来巨大的资金融通，还会大大提高企业的知名度和商誉，使企业的竞争力获得提高。因此，在进行融资决策时，中小企业要先选择最有利于提高竞争力的融资方式。

㈢ 有没有我国上市公司因盲目融资，后经营失败的案例

在经济全球化的浪潮中，并购，无论是大鱼吃小鱼还是快鱼吃慢鱼，都是企业发展生存的重要手段。在并购活动中，人们却失去了“理性”，成功率低的并购不断发生，大有“明知山有虎，偏向虎山行”的英雄气概。仔细分析，这种现象并不是缺乏“理性”所致，而是由更高层次的“理性”主导者：成功率低，意味着风险大；而风险大的事，一旦成功其收益也就大；别人不成功，并不意味着我也不成功；昨天不成功，并不意味着今天不成功；权衡之后，还是值得一搏的。企业通过一系列的程序取得了对目标企业的控制权，只是完成了并购目标的一半。要想真正实现企业的目标，在收购完成后，必须对目标企业进行整合。现结合企业并购的实例，分析一下并购最终失败的原因。
一、 并购后不能很好地进行企业整合
企业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中，企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工作。
通过并购得到迅速发展的海尔集团提出自己的经验：在并购时，首先去的地方不应是财务部门，而应是被并购企业的企业文化中心。
如果并购企业与被并购企业在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风，并购后的企业便很难管理，而且会严重影响企业效益。
2004年1月，TCL并购法国汤姆逊公司，组建TTE公司，共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务。2004年4月，TCL并购法国阿尔卡特，组建手机合资公司T&A。
然而并购未能达到TCL预期综合效益提高的目标，相反TCL集团2004年的净利润减少了一半，直接导致集团亏损的就是TTE和T&A的不良业绩。
TCL文化的一大特色是――诸侯分权。李东生向来习惯于分权，他看中业绩，很少过问各子公司的管理细节。所以TCL注重迅速采取行动，员工加班加点是正常现象。这种“分权”文化造就了TCL昔日的繁荣。而在汤姆逊，受法国文化影响，员工注重生活品质，重视闲暇时间，认为该工作就工作，该休息就休息。据称李东生在法国时曾在一个周末召开会议，却发现所有的人都关闭手机。李东生对此感到不可思议！
存在文化差异下的“诸侯分权”带来的后果：对汤姆逊大量职位进行调整，由TCL派人员担任主要职位，导致被下调的原法国管理人员高度不满。2004年底到2005年3月份，法国员工的高层经理基本离职，市场和销售的一线经理也相继离职，TCL陷入空前困境。
2004年，联想集团宣布以12.5亿美元收购IBM个人电脑业务，在并购的3年时间里，联想的销售额逐步增加。2008年，联想业绩出现明显下滑，利润出现大幅亏损。截止2009年3月31日，其营业收入149亿美元，同比下滑8.9%，净亏损2.26亿美元。2009年初，联想进行人事调整，用纯中国团队经营海外市场，联想前期聘用的很多海外人才相继离职，这显示出联想跨国并购后企业文化面临较大冲突。遭遇“文化门”的上海双龙联姻也是如此。
二、决策不当的并购
企业在并购前，或者没有认真的分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率地并购，结果无法对被并购企业进行合理的管理；或者高估并购后所带来的潜在的经济效益，高估自己对被并购企业的管理能力，结果遭到失败。
2001年德国安联保险集团并购德国第三大银行德累斯银行。安联以240亿欧元收购了德累斯银行大部分股份，使其资产达到了1万亿欧元。兼并德累斯后，安联无可奈何地发现，银行经营风险对自己来说是一个全新课题。德累斯银行所借贷的许多小公司在当时不景气的国际环境下愤愤宣告破产，安联保险不得不用其自有资金去弥补银行经营中的亏损，从而导致自有资本金下降，信用等级随之下调。另外，分属于保险和银行两类客户互相渗透的方式也没有得到德国法律的支持。
让诺勒悔之晚矣的是，本来拥有庞大资产传动装置的安联集团，在并购之后将其30%都用做资产投资，而另外大部分资金更是花在了流通渠道等的建立上，这样，一旦市场不景气，可支配的资金便捉襟见肘，根本无法抵御重创。2002年，安联集团共亏损25亿欧元，其中9.72亿欧元来自德累斯顿银行。尽管前9个月售出的51亿份养老金保险合同中，只有7.4万份是通过德累斯顿银行出售的。由于德累斯银行的持续亏损，安联背上了沉重的包袱。
没有经过仔细考虑的跨行业兼并，就如同不合胃口的菜肴一样，消化能力跟公司的规模乃至决心有时并不成正比。
三、支付过高的并购费用
当企业想以收购股票的方式并购上市公司时，对方往往会抬高股票价格，尤其是在被收购公司拒绝被收购时，会为收购企业设置种种障碍，增加收购的代价。
海尔收购美泰，从美国最大的白色http://www.zhao-kao.com/2-xiangmuguanli家电制造商惠而浦加入美泰竞购战，提出13.5亿美元的收购价格后，价格就开始不断攀升。海尔选择了退出。惠而浦先后三次提高收购价格，最终以总报价23亿美元得到美泰的肯定。
实例不胜枚举，近几年从2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ICQ失败。2010年，华为竞购摩托罗拉业务失败，被诺基亚西门子公司以低于华为报价的12亿美元收购成功。2010年，四川腾中重工收购悍马失败。2011年，上海光明食品收购美国健安喜股权和收购法国优诺公司股权案均无疾而终。无不警示我们：并购风险很大，我们应慎之又慎。

㈣ 企业融资战略的举例分析

企业融资战略是企业发展战略的重要部分，也是中国企业制定和实施企业发展战略的被忽视，却是最重要的部分。但是，在当前，中国企业的发展战略本身就不被重视，或是被严重误导误读的情形下，讨论企业融资战略也是难以被企业理解和接受的。
从另一个层面上说，在没有企业发展战略的企业类型中，制定切实可行的融资战略，对于寻求外来资金推动企业发展和扩张，仍然是必要的。 是一家南方的小型国有企业
该国有企业的注册资本100万元人民币，主要生产卷烟用纸材料，属于垄断行业及产品。2005年中期，与国外一家卷烟用纸巨头以及中国烟草总公司、广东烟草公司签订合资协议，四家共同成立一个高档卷烟用纸的合资企业，总投资为1亿美元，注册资本投入三分之一，约为3340万美元，其余投资由合资企业在投资建设和经营过程中融资解决。该国有企业在合资企业中的股权比例为15%，其对应投入的注册资本约为500万美元。
该项目的建设期为2年，项目投产后，合资企业的年度利润约为1.8亿元人民币，该国有企业每年可获得1800万元的平均投资收益。
该国有企业的融资计划是借款5000万元人民币，借款期限15年。在投产以后的年度会计决算后，逐年用项目收益偿还借款；根据该国有企业签署合资企业的出资协议办理用项目收益还款的保证协议书和公证事项。
这是一个非常错误的融资战略方案设计，完全不了解资本市场运行的基本逻辑和资金方的目的需求和价值取向。主要问题分析：
1、没有人会同意借款被用于股权投资；
2、没有人或机构会作长达15年的长期借款，法律上也不允许；
3、没有人会接受以协议中的投资收益（股权收益）作为借款的还款保证;
4、该国有企业的投资大大超过《公司法》规定的对外投资不能超过注册资本的50%上限，很可能导致投资无效。
就该国有企业和该项目融资的基本情况分析，给出的较为可行的融资方案和路径是：
1、采取基于股权基础的财务融资的综合融资模式和方案；实际上仍然为借款，采取了股权投资合作的方式；
2、借款年限确定在3-5年左右，期满可续。
3、由该国有企业与资金方共同成立一家新的公司来对合资企业出资；
4、以新公司的股权以及其在合资企业中拥有的股权作为融资资金和资产安全与控制的保障；
5、根据年限逐笔偿还借款资金及份额，视同该国有企业回购新公司的股权；
6、期满后，可将回购的股权质押给资金方（作为为还款项的保证），或继续进行外部融资（更低成本的资金）来偿还该借款。
7、在借款资金偿还完毕前，新公司的股权可由信托机构或相关资产管理机构托管（包括回购）；
8、资金方违约不同意退出新公司的股权时，视为向该国有企业购买该项目和投资的权益，应当向该国有企业支付股权及项目溢价款项及违约金。 是河北一家民营企业（河北天山实业集团有限公司）
该民营企业依靠工程施工起家，现涉及建筑施工、房地产开发、餐饮娱乐等行业，由12家全资子公司，为河北省政府重点扶持的大型民营企业。为实现“实施跨行业、多渠道、国际化发展战略，坚持走项目尖端化、发展多元化、资本国际化道路”的企业战略发展目标，开展广泛的融资业务。
就前述简单的企业发展战略看，该企业已经是走入了一个盲目发展误区，其企业战略本身并不符合该企业的市场竞争力、企业文化以及它的发展趋势，已经显露了该企业在对于发展战略选择方面盲目的市场跟从，缺乏主业方向和核心动力，缺乏确切的、可实现的描述。因而可以相信，该企业并不存在所谓战略文化，只是在追逐趋势，并且该战略实际上是由企业的“外面的人”在做，而不是该“企业”在做。
该企业的融资战略是期望通过实施收购、兼并、重组，运作包装上市来募集企业（也包括部特定的项目）发展和经营所需的资金。该企业对于企业上市地点的预期选择涵盖了全球的主要证券交易所（上海证券交易所、深圳证券交易所、香港证券交易所、新加坡证券交易所、纽约证券交易所、芝加哥证券交易所、英国伦敦证券交易所、法国、德国的证券交易所等）。
对该企业的融资战略的简评：
1、该企业还没有明白融资的目的，融来资金干什么？这是一个简单的问题，但是，很少有企业能够给出一个正确的答案，缺钱显然不是答案，这实际上是一个与企业发展战略密切相关的答案和课题。
2、“运作包装上市”的融资路径已经是一个老掉牙的套路，无论是国内证券市场，还是国际资本市场，都在对中国民营企业实施更加严格的审查，投资者对中国民营企业也有更多的怀疑和不信任，更何况该企业的经营范围和业绩符合证券市场所需要的题材吗？仅仅“编故事”是不行的。再趟这场浑水，那就是在拿企业的发展、前途和命运作赌注。
3、有理由相信该企业与政府及官僚的勾结是密切的，但是，这会是企业发展永远的捷径吗？在这种看似的捷径中，实际上蕴含了难以估量的风险，特别是该企业将政府的支持作为融资资源（如，国内股票发行放开后，优先获得本地区的上市名额）的先天性优势和市场预期的基础，也就加大了资本风险发生的可能。
4、基于多元化的收购、兼并、重组，无论是在企业发展战略还是融资模式的选择，已经有很多事例证明不会获得成功的，多元化常常被引用或延伸为一种野心，并不符合该企业的经营业绩，该企业和该企业的领导人以及他的继承人是不懂得、也不会（并且也许是永远的）有驾驭多元化（还有国际化）发展的文化、能力。
基于有限的素材和了解，我们给该企业的融资战略提出了“三点带动”的融资策略性建议：
1、以建设项目（如城市建设、房地产开发）和经营性项目（如餐饮服务、农业）的单一的或独立的项目融资带动企业规模的发展
通过单一的项目融资，而不是通过整个企业融资，除非是股权融资。
如果是采取股权融资，问题在于该企业会有那种符合资本市场规范要求的公司治理系统与文化吗？
民企普遍的过渡集中，权利垄断等弊端导致资方的防范和不信任，而单一项目融资给资金方投资、管理与退出的风险构筑了一道防火墙，以及能够实现风险分散和可控制。
2、通过融资和资产规模的扩张带动企业价值和融资能力的提升
融资的目的不仅仅是找到资金，而是加强企业的行业竞争力和市场盈利能力，单个项目的融资只需有方案，而作为企业融资战略设计，应该和企业价值的创造相关联。
融资不仅仅解决了企业经营所需的资金，需要由以企业价值作为融资能力的基础，同时企业价值和企业融资能力是相辅相成和相互促动的。
3、将融资活动转换成为企业的金融服务，带动企业经营和投资的资本管理融资、投资、经营、财务管理、资产管理等结合形成企业内部的金融服务机制，融资不能够仅仅成为企业“找钱”的工具，而应该是企业经营的一种手段，它应当充分应用多种资本工具、金融产品以及服务手段、流程等为企业的投资、经营和资本管理服务，改变以资金腾挪、调头寸等方式为主的、甚至是瞒天过海式“资本运作”手法。 是一家上市公司（华夏建通 600149）
该上市公司准备开发和运营一个数字化社会服务网络系统，即基于网络运行和终端设备服务的公用和社会事业收费资源集合的服务平台，以及所搭载的资讯和广告服务。该项目刚刚完成项目可行性研究和试点区域的示范建设，该公司期望融资或募集资本迅速在国内各主要大中型城市形成渠道垄断和市场垄断，切断后来投资者、模仿者的生存机会。
该上市公司在股市继续募集资本（增资、扩股、发行债券等）的机会很小，信贷融资能力较强，但是短融长投难以奏效。该公司对项目市场目标明确，但对于项目的投资运作以及融资规划模糊。该项目运营计划的业务涉猎范围过于宽泛所导致的投资人对于项目盈利能力和竞争力的担忧，同时项目概念松散，缺乏符合投资需求的简单明了的概念描述，市场定位也缺乏可操作性。现有的融资运作机构不能凝聚成为一个团队力量，（居然以所谓建立融资后备队伍的方式寻找资金来源）缺乏和不具备融资的知识能力和操作经验，企业旧有的体系、派别与文化遏制形成新的、强有力的经营文化。
该项目的设计（概念集合）人员在项目推广和资金募集过程中，竭力讲述和渲染该项目的广阔前景，特别是该项目终端上所能够搭载的延伸服务，因而大大弱化该项目的核心投资价值和竞争力，即庞大而快速的现金流量和相捆绑的金融产品和服务。因为，投资人看到的是项目投产后的价值、盈利能力和现金流，以及在此基础上的安全退出保障，对于将来的市场空间和拓展领域、行业，不是私募投资者所关注的。

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链接:

书名：中小企业融资案例与实务指引

作者：吴瑕、千玉锦编著

豆瓣评分：6.7

出版社：机械工业出版社

出版年份：2011-4

页数：321

内容简介：

本书采用案例陈述加分析点评的方式，根据我国新经济时期企业发展的特点，通过中国企业融资的趣味案例，带领我们走入资本市场。从银行贷款、债券融资、股权融资、引进风险投资、上市融资、项目融资、贸易融资、融资风险控制等八个专题阐述了40个中国民营企业融资经典案例。每一个经典案例，都折射出中国企业家的睿智。让我们从不同的角度吸取灵感，开阔视野；从案例中吸取经验，总结规律，进而在资本市场的大潮中稳健航行。

8大融资专题，32个融资案例，快速搞通融资问题

商业贷款变身直接投资，万科曲线融通境外资本

供应链融资渣打量体裁衣，一切皆可能李宁续写辉煌

雅戈尔发债借钱生钱，短期债融资一石三鸟

恒大上市如鱼得水，成功发债强力续航

……

世行集团阴魂不散，巨骗易名卷土重来

书中每章还扼要讲述了融资本理论知识、融资可能会遇到的问题及对策、融资陷进等，带你更快搞通融资问题。

作者简介：

吴瑕（原名：吴菊花），女 管理学硕士。现任中国社会科学院中小企业研究中心投融资研究部主任，中国社会科学院中小企业研究中心理事会副理事长。重点研究企业融资渠道、投融资管理、财务内部控制及风险防范等课题。担任清华大学、北京大学、浙江大学等高校兼职教授和国家发改委、国家人事部、国家商务部和工信部等培训中心特聘讲师。经常参与各地政府、中外金融机构组织的投融资论坛演讲。

著书《融资有道—中国中小企业融资操作大全》《融资有道—中国中小企业融资经典案例解析》《理财有道—中国中小企业财务管理操作大全》《中国农业企业融资实战案例解析》等四部。

千玉锦，女，韩国首尔大学风险投资硕士学位,现任黑龙江大千环保科技有限公司董事长。荣获哈尔滨十大杰出青年绿色创业者、2007哈尔滨年度经济风云人物、2009年度中国环渤海区域杰出创业女性、2010年黑龙江省创业标兵。

㈥ 新时代下的融资策略有哪些

1. 超前融资，考虑到产业整合操作的超前融资，越是低迷时期，我们越会发现，版现金为王的重要权性。以及考虑到行业周期要到来，考虑到行业立即要进入到并购期了，考虑到行业立即要萎靡的这种带有行业特性的超前融资。

2. 柔性融资，现在很多企业发短融、中票、集合债，不论哪种方式能发就好，能融到就好，病急乱投医，没有考虑融资的财务成本高不高，以及偿债结构，偿债能力会不会遭到挑战等问题，因此要把常规融资手段与动态融资手段结合即柔性融资。

3. 蓄水池融资，可融资额度比融进来的资更重要，由于可融资额度往往是一笔较大的承诺，因此应该选择分批融资，既使得财务成本最优，又可以应对行业的各种变化。

㈦ 中国企业融资策略有哪些

中国的企业融资方式：银行贷款；股票筹资；债券融资；融资租赁；海外融资；其他方式。企业融资方式即企业融资的渠道。它可以分为两类：债务性融资和权益性融资。前者包括银行贷款、发行债券和应付票据、应付账款等，后者主要指股票融资。
【法律依据】
《中华人民共和国公司法》第一百五十三条
本法所称公司债券，是指公司依照法定程序发行、约定在一定期限还本付息的有价证券。
公司发行公司债券应当符合《中华人民共和国证券法》规定的发行条件。

㈧ 求企业融资或投资的经典案例分析

1，2004年，复盛大网络登陆纳斯达制克，投资盛大的私募股权基金投资人获得了高达1400%投资收益。
2,2005年，无锡尚德在纽交所上市，部分私募股权投资人退出后获得最高约50倍的投资回报（龙科，高盛，英联）。
3，2006年同洲电子在深圳证券交易所上市，背后的私家股权投资机构所获回报统计是：5年30倍（深圳创新投）。

㈨ 中小企业融资成功的案例

1：是什么样的中小企业？行业前景如何？
2：企业团队是否朝气蓬勃
3：企业是否有稳定的赢利能力？

当年盛大陈天桥拿下《传奇》的代理权，但手头上没有资金去大量购买服务器，那时候手里的资金购买的服务器在传奇里只开到2区3区。

他想了一招，他找到浪潮服务器的代理商，说，我准备买一大批服务器，正在考虑几个品牌，如果你的机器给我试用3个月，质量好的话，我就付款买你的机器，于是，浪潮把他的服务器拿给陈天桥试用，三个月内，陈天桥通过开新区卖点卡赚取了大量利润，于是，他就把浪潮服务器的钱给付了。

再虚拟一个例子，假如我有一个20岁的儿子，我想让他娶比尔盖茨的女儿
我首先找到世界银行的董事，我对他说，我要让我儿子做你银行的经理；
董事长问：你凭什么？
我说：我儿子是比尔盖茨的女婿...
于是我儿子成了世界银行的经理

我又找到了比尔盖茨，让他的女儿嫁给我儿子
比尔盖茨说：你凭什么？
我说：我儿子是世界银行的经理...
于是我儿子娶了比尔盖茨的女儿，也成了世界银行的经理

中小企业要想融资成功，必须懂得这个道理