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小微企业融资绩效

发布时间:2022-03-24 14:50:31

① 小微企业对待员工管理应更注重绩效考核还是团队凝聚力还是创造性

我觉得这个小微企业对待这个员工啊,应该注重的就是那个绩效吧。

② 关于只有8-10人的小微企业,需要一个简单绩效管理系统。求推介。

建议你使用协同办公平台里面的工作流模块,以及工作联络单,估计这两项能解决你的问题。具体Hi我吧

③ 我们是江苏一家小微企业,最近感觉员工积极性太差了,不知道绩效该怎么做

之前我们公司的也遇到了,公司没有完整的机制肯定会遇到同样的问题,我也有朋友在江苏那边做企业,员工积极性的问题也是很多企业的通病吧,只要是公司有人都会需要这样的问题,太正常了!我弟弟的公司听过杨博士的绩效薪酬课程,经常在开课,不好报名,不过系统性挺强的,忘记是在哪个人找的我了,可以了解一下,希望可以帮到你!


④ 国家对小微企业有哪些金融扶持政策

国务院总理李克强2020年4月14日主持召开国务院常务会议,要求落实落细今年以来出台的支持企业政策措施,助力企业渡难关;在减税降费方面,采取对小微企业和个体工商户减免增值税、提高部分产品出口退税率、延长交通运输和餐饮住宿等企业亏损结转年限、阶段性减免企业社保费、缓缴住房公积金、免收收费公路通行费、降低企业用电用气价格等措施,加上去年减税降费政策翘尾,这些可为企业减负1.6万亿元。同时按程序提前下达今年地方政府专项债额度1.29万亿元。在金融支持方面,通过3次降准、再贷款再贴现向金融机构提供3.55万亿元低成本资金,用于向企业发放低利率贷款,另外截至3月底已对约8800亿元企业贷款本息实行延期。下一步,要在扩大实施前期有效政策基础上,多措并举加大积极财政政策实施力度,并抓紧按程序再提前下达一定规模的地方政府专项债。研究进一步加强金融对实体经济特别是中小微企业支持。帮扶制造业和服务业企业缓解房租、用工等成本压力。
应答时间:2020-12-14,最新业务变化请以平安银行官网公布为准。
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⑤ 小微企业如何开展绩效管理

以下内容供你参考:
经营绩效考核管理办法
(****年试行)

为了确保公司年度经营目标的完成,加强对各部门、各单位内部经营过程和经营成果的跟踪、 监督、分析和考核,充分调动全员降低成本费用、提高经营绩效的积极性和创造性,建立“目标到位、责任到人、全员经营”的经营和激励机制。为此,特制定本考核办法。
一、经营绩效考核的目的与原则
(一)目的
1、以追求利润最大化为目标,构筑全员经营、持续降低成本的经营团队。
1、以追求技术和管理进步为重点,合理利用资源,持续改进工作,落实经营责任,实现高效率的运作。
(二)原则
1、成果原则。坚持以经营指标完成结果等定量数据作为考核的主要依据,体现重视经营成果的原则。
2、互动原则。坚持合作与竞争,体现公平、公正、公开的互动原则。
3、激励原则。坚持以部门的考核结果与个人月度工资挂钩,体现奖罚结合的激励原则。
二、经营绩效考核内容和办法
1、。。。。年经营绩效考核指标体系
部门
指标体系
单位
目标值
考核权重
计分方法

人力资源部
人才招聘计划完成率
%
100%
25
=权重*[1+(招聘完成率-100%)]
培训计划完成率
%
100%
30
=权重*[1+(培训完成率-100%)]
部门可控费用控制率
%
100%
15
=权重*[1+(100%-控制率)]
人才流失率
%
10%
15
=权重*[1+(10%-流失率)]
职称评定计划完成率
%
100%
15
=权重*[1+(职称完成率-100%)]
权重合计

100

三、绩效考核指标的计算方法
销售
1、销售计划完成率=(月度实际销售量/月度计划销售量)×100%
2、销售货款回笼率=(月度销售货款实际回笼数/月度销售货款计划回笼数)×100%
3、销售利润完成率=(月度实际完成的利润总额/月度计划的利润总额)×100%
4、产成品资金占用周转天数=30/[月度销货成本/(期初占用+期末占用)/2]
技术
5、新产品开发计划完成率=(月度新产品开发实际完成数/月度新产品开发计划数)×100%
6、价值工程计划完成率=(月度实际完成的节支降耗金额/月度计划的节支降耗金额)×100%
生产
7、订单准交率
8、生产计划完成率=(月度产量实际完成数/月度产量计划数)×100%
8、材料成本控制率=∑(产品的实际材料成本)/∑(产品的标准材料成本)×100%
9、在制品资金占用周转天数=30/[月度销货成本/(期初占用+期末占用)/2]
10、材料报废损失控制率=月度实际材料报废金额/∑(月度计划产品标准材料耗用金额)×100%
11、产品优等品率=(月度产品优等品数量/月度产品生产数量)×100%
15、重大质量事故批次:指月度生产的产品有严重质量缺陷或严重的产品批量返修事故。
采购
12、采购成本降低完成率=(实际降低采购成本金额/计划降低采购成本金额)×100%
13、原材料储备资金周转天数=30/[(月度销货成本/(期初占用+期末占用)/2)
14、外购货品进货批次通过率=(月度进货检验合格批次/月度进货总批次)×100%
财务
16、应收账款周转率=(赊销净额/应收账款平均余额)×100%
17、应付款资金计划完成率=(应付款实际支付资金总额/应付款计划支付资金总额)×100%
总经办、人力资源
18、ERP推进计划完成率=(ERP推进实际完成数/ERP推进计划数)×100%
19、人才招聘计划完成率=(本期实际招聘人数/本期计划招聘人数)×100%
20、培训计划完成率=(本期实际培训时间/本期计划培训时间)×100%
21、非计件人员流失率=[本期流失人数/(期初非计划人数+期末非计件人数)/2] ×100%
22、部门月度费用控制率=(部门月度费用实际发生数/部门月度费用计划控制数)×100%
23、员工合理化建议处理完成率=(合理化建议实际处理数/合理化建议计划处理数)×100%
24、行政事务计划完成率=(行政事务实际完成数/行政事务计划数)×100%
25、预研项目(技术)计划完成率=(预研项目实际完成数/预研项目计划数)×100%
26、预研项目成果转化率=(成果实际转化数/成果计划转化数)×100%
四、经营绩效考核办法
1、评分方式:经营绩效考核是以部门为单位,其经营绩效考核的得分方式是:
(1)各部门月度经营绩效考核总分数(K)=∑(各单项指标考核得分)。
(2)单项指标的得分方法是按照指标每月的实际完成结果和考核指标体系中计分方法进行统计。
2、月度绩效工资(M):将月度个人工资的20%作为绩效工资,用来与部门的经营绩效和个人的工作评价进行挂钩,实施正负激励。
3、经营绩效考核实得工资(M1)= M×(各部门月度经营绩效考核系数)×(个人工作评价系数)
(1)各部门的经营绩效考核以90分作为考核基准,如果考核得分低于90分,按考核系数=实际得分数/90进行扣罚;考核得分在90≤K≤100分之间,不扣不奖;考核得分K>100分,按考核系数=实际得分数/100进行奖励。
(2)个人工作评价由人力资源部组织进行考核。
4、考核频次:分为月度考核和季度考核两种类型。
(1)月度考核。对定量计划完成率指标每月组织进行一次评价和考核,根据评价和考核结果,直接和各部门人员的绩效工资挂钩,并实施正负激励。
(2)季度考核。对价值工程、采购成本、可控费用控制,以及有特殊贡献的项目可根据季度的经营效益进行考核。
●通过价值工程项目的开展,按年度计划完成目标(或超额完成)为公司取得的节支降耗效益,对取得的直接节支降耗效益经过评估确认后,对按计划完成的节支降耗额可按 %进行奖励;对超额完成的节支降耗额可按 %进行奖励。
●通过采购成本的降低,按年度计划完成目标(或超额完成)为公司取得的采购成本降低额,对取得的采购成本降低额经过评估确认后,对按计划完成的成本降低额可按 %进行奖励;对超额完成的成本降低额可按 %进行奖励。
●通过可控制造费用、可控管理费用、可控销售费用的控制,按年度计划目标分解数进行控制,取得可控费用的节约额,经过确认评估后,可控 %进行奖励。
●对有特殊贡献的项目,可根据实际情况再行考虑奖励方案。
五、经营绩效考核的主要数据来源
1、月度经营考核指标计划目标值。先由各部门按照经营管理部规定的格式(详见附件)于月初1日前根据各部门的年度产销量、销售收入、利润、成本费用、节支降耗、资金占用等方面对应的责任经营目标,分解并编制经营指标月度计划目标值,经部门审核、主管副总裁审定后,报送经营管理部。经营管理部如果无异议,则作为部门经营指标月度的控制目标;如有异议需要调整的,则反馈给相关部门进行重新编制,直至符合公司当月的经营和控制目标。
2、月度经营考核指标实际完成值。由归口部门按照经营管理部规定的格式(详见附件),将各自负责填报的经营考核指标实际完成数据进行收集后,于次月3日前报送经营管理部。
六、经营绩效考核的有关管理要求
1、由经营管理部每月10日前将经营绩效考核体系各单项经营指标的实际完成情况进行统计与评价,并计算出单项经营指标的实际完成率。
2、由经营管理部根据《经营绩效考核管理办法》,对单项指标实际完成率计算所得分数,同时汇总各部门的经营绩效考核总分数,先反馈给各部门核实,如无异议,由经营管理部部长审核、集团总裁批准后,作为绩效考核与绩效工资挂钩的依据。
3、对个别指标如当月没有计划目标的,则此单项指标当月自动视为满分。
4、各部门考核指标的实际完成数据需由归口部门定期提供,归口部门应对提供各项指标实际完成成果的全面性、真实性、准确性负责;经营管理部对各项上报指标的数据进行抽查、核实,如果发现有作弊行为的,由部门负责人承担相应的责任。
5、为加强对经营考核指标的动态管理,促进公司各项经营管理工作的持续改进,对当月未达到考核权重80%的单项考核指标,由经营管理部进行通报,由责任部门向公司提出书面整改措施。
七、本考核办法报请公司总裁批准后,自2010年1月份开始试行三个月,试行三个月后根据实际完成情况如有些指标出现重大偏差的,由经营管理部根据实际情况进行修正,进行补充修定后,报公司总裁批准后开始执行。

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⑥ 小微企业有没有必要做绩效考核

通过有效的激励手段,是可以让员工在工作中提升使命感、幸福感的。根据波特和劳勒的综合激励模型的特点:
1、“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度;
2、工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度,具体地讲,“角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确,是否将自己的努力指向正确的方向,抓住了自己的主要职责或任务;
3、奖励要以绩效为前提,不是先有奖励后有绩效,而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时,奖励将不能成为提高绩效的刺激物;
4、奖惩措施是否会产生满意,取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则,当然会感到满意,否则就会感到不满。众所周知的事实是,满意将导致进一步的努力。
1967年,波特和劳勒还在他们合作的《成绩对工作满足的影响》一文中表示了成绩对满足影响的一种理论模式:
这种模式的具体内容是,一个人在作出了成绩后,得到两类报酬。一是外在报酬,包括工资、地位、提升、安全感等。按照马斯洛需求层次理论,外在报酬往往满足的是一些低层次的需要。由于一个人的成绩,特别是非定量化的成绩往往难于精确衡量,而工资、地位、提升等报酬的取得也包含多种因素的考虑,不完全取决于个人成绩,所以在图中用了一条曲折的线把成绩与外在报酬联系起来,表示二者并非直接的、必然的因果关系。另一种报酬是内在报酬。即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬,如感到对社会作出了贡献,对自我存在意义及能力的肯定等等。它对应的是一些高层次的需要的满足,而且与工作成绩是直接相关的,是不是“内在报酬”与“外在报酬”就可以决定是否“满足”呢?答案是否定的。我们注意到,在其间必然要经过“所理解的公正报酬”来调节。也就是说,一个人要把自己所得到的报酬同自己认为应该得到的报酬相比较。如果他认为相符合,他就会感到满足,并激励他以后更好地努力。如果他认为自己得到的报酬低于“所理解的公正报酬”,那么,即使事实上他得到的报酬量并不少,他也会感到不满足,甚至失落,从而影响他以后的努力。
波特一劳勒期望激励理论在20世纪6O至70年代是非常有影响的激励理论,在今天看来仍有相当的现实意义。它告诉我们,不要以为设置了激励目标、采取了激励手段,就一定能获得所需的行动和努力,并使员工满意。要形成激励努力绩效奖励满足并从满足回馈努力这样的良性循环,取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。
(一)、建立绩效考核体系
建立有效的绩效考核体系,了解和规范化绩效考评的指标、依据、评分标准及奖赏制度,对企业的实际情况和工作岗位的特性来选择合适的评估方式,并使绩效考核体系正确合理,行之有效。绩效考评的方法很多,但是都有各自优点和缺陷,因此,要综合各方面进行考虑后,选择合理的考评方法,对于考核得到的结果也要有理有据。
(二)、加大落实激励机制
企业的激励机制应该是落实到实处,而不是重在形式化方面。企业要建立起公平公正、合理的、适合自己企业发展的激励体系。树立内部竞争与个人长期发展意识,建起一个实施起来有成效的企业激励管理体系,并且在激励时严格按照激励管理制度实行并且长久的坚持。
(三)、建立合理的薪酬结构
工资制度设计要科学公正,建立具有一定竞争力的薪酬,企业支付较高的薪酬能够吸引在企业外部的人才及一些企业精英,合理的工资会为企业带来较高的满意感和忠诚感,还会减少企业职工离职率。合理的设计符合员工需要的福利项目,企业具有完善的福利制度会吸引外部员工和保留内部员工,福利制度如果设计的好,可以增加职工对于企业的忠诚度和信任度,也有利于企业吸引人才。实现薪酬与绩效挂钩,薪酬与绩效相结合可以调动企业员工工作的积极性。
(四)、平衡物质和精神激励
物质激励是为了满足人的物质需求,调整物质利益的关系来调动人们向上的积极性并且控制他们行为的倾向。精神激励是为了满足人的精神需求,造成对人的心理的影响,来得到激发力的效果,两者是相互依赖和不可缺失的。
(五)、按员工类别制定激励方式
对于现代企业而言,企业内部员工的层次不同,能力不同,应按照员工类别制定适合的激励方式。比如,以知识型员工为例,他们应该有公平合理的薪酬,在企业中获得有利于员工个人发展的帮助和条件,还应该让他们的职业有保障,企业要提高对知识型职工的重视,建立起知识型职工入股的制度。员工持股计划是企业用给员工股权的方式来提高企业的生产水平,让员工拥有股权来提高他们对于工作忠诚度,更加认真努力地位企业的发展贡献自己的能力。
从企业管理角度来讲,激励既是分钱,也不仅仅是分钱。惠普前中国区总裁孙振耀老师在视频授课时说,没有物质是不行的,只有物质是不够的。激励要解决物质的问题,这是基础,但仅仅分钱并不能保证组织能够持续发展下去,分钱是内涵高深的管理艺术,分得不公不正,就容易闹矛盾搞分裂。激励并不仅是分配桌面上的苹果,更重要的是通过激励驱动团队踮起脚尖、奋力跳起来、爬到树上去摘,继而去种植更多的苹果树,再分配再创造,一直持续下去。企业要解决了价值评价和价值分配问题,也就解决了价值创造的动力问题,使价值创造成为可能,企业才得以持续。
(六)、利用以激励为核心的企业管理软件来激励员工
想要在激烈的竞争中脱颖而出,就必须与时俱进,运用多样化激励措施来激励人才。Teamtoken-以激励为核心的企业管理软件,为企业的每个员工提供一个钱包,用这个钱包来激励员工,以股权激励等方式给员工做激励。让员工有主人翁精神和归属感,提升幸福感,和企业一起,产生经济共同体,让员工和企业一起成长。

⑦ 小微企业如何开展绩效管理

个人认为要想管理企业,先从管理团队和员工开始,让你的企业有一股凝聚力。
第一,要管理好自己,要成为一个优秀团队的管理者,自己在各方面一定要做得最好,是团队的榜样,要让大家对你信服.要把优良的工作作风带到团队中去,影响到每一位团队中的成员,作为一个管理者,要有海阔天空的胸襟,要有一个宽容的胸怀,给别人一次机会同时也是给自己一次机会,.用真诚去打动每一位成员。把团队中的成员当作是自己的兄弟姐妹一样看待.

第二,要在团队中建立好培训工作,把优秀的团队文化和游戏技能,在游戏中传授给团队中的每一个成员,要知道,要想刀锋利,首先要把刀磨快,而丰富的团队文化和游戏技能培训,也是让团队成员在游戏中把个人能力发挥及至的最好方法。这样才能提高战斗力。

第三,在团队中培养良好严谨的工作作风,要每一个学生成员明白,来这里是只是为了开心为了感情。不是为了谋个一官半职来而来的.要端正好良好的游戏心态。

第四,人性化的管理,管理者和成员之间是要有人性化的,管理者要切身站在成员的立场上思考问题,想其之所想,忧其之所忧.及时的把他们的困难于以解决,协调好成员的情绪,以及建立好与成员之间的人际关系,让成员感到这个团队是温暖的。是充满活的。
第五,要让每个成员明白团队的目标,掌握好如何高效率的达到目标的方法,只有有了目标才会有前进的动力。

第六,作为管理者,其最重要的职责就是做好指挥工作,要和成员形成良好的沟通,要培养好成员工作中出现什么问题及时汇报沟通的工作习惯,管理者通过个人的工作经验和阅历以及和上级的沟通,给出现问题的员工一个最好的解决问题的方法,直到处理好工作问题。

第七, 你可以分散地借用多个工具来协助你进行员工管理或者客户管理,你也可以用好笔头销售云笔记(软件连接在下面红色字体)这样的整理软件工具,让员工每天把工作计划和工作笔记上传到软件上,这样审核工作的时候会清楚快速很多,也能及时发现存在的问题。不用再担心团员是否有工作?或者工作是否出现了问题等!

⑧ 如何解决小微企业融资难的问题

小微企业在国民经济发展中具有重要的意义,在解决就业、增加税收、经济增长中发挥了积极的作用。然而,小微企业融资难却是一个世界性的难题。尤其在当前经济下行期,小微企业融资难上加难,破解这个难题迫在眉睫。
一、小微企业融资难
一是小微企业和银行间存在严重的信息不对称,银行难以了解小微企业的财务信息和非财务信息,难以真实把握小微企业的信用状况和履约状况,小微企业融资过程中被拒的比例较高。尤其在当前经济下行形势下,小微企业抗风险能力弱的特点暴露无遗,普遍经营不景气,使银行望而却步。
二是缺少致力于小微企业服务的专门的金融机构和服务机构。目前专门为小微企业服务的银行机构数量有限,缺少统一的小微企业服务管理机构,例如小微企业担保机构、信用评级机构、服务平台等。
三是各家银行服务小微企业的金融产品门槛较高,很多小微企业在成立年限、持续盈利能力、资产负债率、信用记录等方面达不到银行的准入标准。
四是小微企业融资担保难。部分符合银行准入门槛的小微企业中,却提供不出合格有效的担保。由于小微企业自身风险高,符合担保条件的大企业轻易不愿为小微企业提供担保;很多小企业的评级达不到担保资格,无法担保;有的小微企业即使有房产,却是小产权房,或者长期办理不了房产证、土地证的资产,都是银行无法接受的不合格的抵押品。小微企业在无法取得有效保证、抵押的基础上只能求助于担保公司,而担保公司对小微企业提供担保也比较谨慎,反担保措施比较苛刻。
五是小微企业融资成本高。银行对小微企业的贷款利率普遍上浮,担保公司收费水平也相对较高,除了要收取贷款企业20%左右的保证金外,还要收取担保金额3%左右的担保费,使小微企业的融资成本提高。
六是小微企业信用文化缺失,整体信用水平较差。小微企业不良贷款率要远远高于大型企业。小微企业逃废债务使得银行加强对小微贷款发放的审核。虽然小微企业中也有很多信用等级较好的企业,但是小微企业整体的信用文化的缺失是不可否认的事实。
二、小微企业融资难的原因
小微企业融资难与小微企业自身特点息息相关,如小微企业规模小,管理水平有限,尤其是财务管理不规范,财务报表不真实、不透明,甚至没有财务报表,生命周期短,缺少可用于抵押担保的资产,整体信用水平不高等。
小微企业融资难也与银行从业人员畏责畏难的思想有关。由于以往年度银行业小微企业不良率较高,银行从业人员普遍对做小微企业信贷业务心有余悸,担心不良发生后追责,造成不愿做小微企业业务、不敢做小微企业业务从而导致不会做小微企业业务的状况。在经济下行期,有的银行对小微企业业务采取退出策略,少做、不做小微企业业务,将主要精力放在其他业务上。
除此之外,对小微企业的发展也缺乏法律和法规的保障。在转型发展、产业升级的形势下,在清理高耗能、高污染、淘汰落后产能的今天,一些不符合国家产业政策、粗放经营的小微企业成为被治理整顿的对象。民间融资混乱等一些外部原因都加剧了小微企业的融资难。
三、要解决小微企业融资难的问题,是一个系统工程,需要政府、银行、企业共同努力。
政府要真抓实干办实事,在税收优惠、财政支持等方面做大文章。一是要在税收方面进一步优惠,减轻小微企业负担。二是要搭建政府、银行、企业合作融资平台,发挥财政资金的杠杆效应,帮助更多小微企业获得贷款。要减少财政直接补贴少数企业,加大与银行合作“助保贷”的力度,将政府资金、政府公信力和约束力结合在一起,为小微企业融资提供增信。三是整合各类社会资源,充分发挥融资中介服务机构作用,完善和强化融资服务体系建设,培养专业化服务机构。四是推进小微企业信用担保体系建设,积极组建政府性的小微企业贷款担保机构,积极为小微企业融资担保搭建增信平台,进一步简化担保手续,减低企业融资的成本。五是规划小微企业发展,完善小微企业发展的法律法规。
金融机构要转变观念,不断创新,加强对小微企业的金融服务能力。一是改进和创新小微企业金融服务模式。要完善以客户群为主要对象的营销模式,大力发展商业圈融资、产业链融资、企业群融资,避免单打独斗,散单经营,提高小企业贷款覆盖率。二是加快创新,包括管理创新、制度创新、流程创新、产品创新,满足各类客户群的融资需求。三是建立健全为小微企业客户服务的体系,积极打造小微企业专业支行。要加强渠道建设,发挥网点优势,提高网点开办小微企业业务的比率。要依托网络平台,为客户提供方便快捷的网上银行贷款服务,提升客户体验度。四是注重加强小微企业信贷业务流程建设,打造专业专注的、高效的小微企业信贷流程。五是加强服务小微企业的客户经理队伍建设,加强培训和绩效考核,充分发挥客户经理的作用。

小微企业要强素质、练内功、讲诚信。一是小微企业要加强自身的素质,努力提高企业自身的管理能力,加强自身的融资能力。二是要建立规范的内部会计管理制度,增加其财务报表真实性、可靠性和透明度。三是要规范资金管理制度,提高资金的使用效率。要杜绝资金的浪费和损失,加强存货的管理,避免过多的资金占用在存货上,加强应收账款的管理,保证企业拥有足够的流动资金。四是要树立科学的人才观,要利用市场机制选拔和聘用高素质管理人才,学习先进的管理和经营理念。要重视人才培养,为企业员工提供全面发展的条件和机会,以此来吸引优秀人才,增强企业管理团队水平。五是要强化信用建设,提高产品质量,提高社会责任感,树立诚实守信的良好企业形象。

⑨ 公司KPI绩效考核问题

很多企业都想做绩效考核,但大多数都不太成功,归纳为五大主因:
一、认知上的问题
企业为什么做考核?是以下这些目的吗?
1、建立工作标准与目标,达不到标准或目标的就扣钱、问责;
2、评价员工工作量,以便增加员工工作项目;
3、用来作为发奖金的主要依据;
4、用来作为定岗、晋升等的标准。
绩效考核有三大目的:一是促进团队达成战略目标,二是直接提升企业绩效,三是支持员工提升个人能力。在实施考核时,更多采用正激励,通过建立正面文化,沿着利他共赢的轨迹运行。
绩效考核不是利益分配工具、也不是监控员工工作状态的手段、更不是企业随意扣取员工收入的砍刀,如果这个认知不到位,绩效考核不可能成功。
二、技术上的问题
绩效考核是一门管理技术,具有较强的专业性。很多老板、工作经验薄弱的人力资源管理者,没有绩效考核管理经验,也没有参加系统的学习,只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料,就开始做起绩效考核,结果可想而知。
三、人的问题
绩效考核的推行确实有难度,主要难在以下方面:
1、复杂的不是方法,而是人的思想;
2、统一方法前,先要统一思维;
3、管理者挺一挺就接受了,决策者自己不够坚持;
4、导向性不清晰,解决“员工为谁而做”比“如何令员工做好”更有价值;
5、一开始就追求尽善尽美,没有做好曲折坎坷、持续优化的准备。
因为绩效考核关系到员工的切身利益(包括收入、职位、职业发展、职业价值等),其敏感度无以伦比。所以一定要关注人的感受与需求。不能只考虑方式方法,掉进方法论的陷阱。
另外,设计与推行绩效考核的人也很重要,如果这些人不具备专业能力、心态不稳定、对个人利益患得患失,势必影响绩效考核的成效。
四、模式上的问题
绩效考核有很多工具,传统的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等,多数考核都是KPI+CPI+BSC这种模式,但这种模式并不适合薪酬激励。
有的企业为了追求简单,实行评分或打分制,并且以此取***核。评分制的价值其实十分有限,短期有点价值,可是作为单一模式很难持续。
而作为小微企业,如实行传统的绩效考核模式,费人费力效果却不好。
如果绩效模式用错了,结果是什么?1、先天脑瘫,后天再努力也白搭;2、激励无效,钱多也不用到刀刃上;3、从设计开始就误入歧图、走进迷宫,看起来很美好,却可能越绕越远;4、回到原点,周游了一圈,发现做与不做差不多。绩效与激励设计是绩效管理的核心,而模式是核心的中心。
五、文化与价值观的问题
很多企业在业绩下降、管理困难时,就想推行绩效考核,分解责任与压力;也有些企业在利润下滑时,就极力拉员工入股,共同承担风险。这种现象就好比人得到重病才去看医生,难免投错医用错药。大多数员工愿意同企业分享发展成果,只有极少数能够与企业一起面对挑战、承担经营风险,这就是人性。
如果没有共赢的思维,没有担责的高度,团队其实就是团伙。
如果将绩效考核比喻成树苗,那么文化与价值观就是土壤,再优质的树苗也要种在适宜、肥沃、不断获得水分的土壤里,才能茁壮成长。

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