蒙牛乳业的融资策略

㈠ 蒙牛在乳业制品中快速成长，该企业在初期营销过程中采用了那些方法与策略

蒙牛的品牌定位

蒙牛从产品的推广宣传开始就与伊利联系在一起，从蒙牛的广告和宣传册上可以解读出蒙牛的品牌定位是一种比附定位策略，如蒙牛的第一块广告牌子上写的是“做内蒙古第二品牌”；宣传册上闪耀着“千里草原腾起伊利集团、蒙牛乳业……我们为内蒙古喝彩”；在冰激凌的包装上，蒙牛打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样，这与阿维斯出租汽车公司强调“我们是老二，我们要进一步努力”的定位策略是一致的。蒙牛利用伊利的知名度，无形中将蒙牛的品牌打了出去，提高了品牌的知名度。而且，蒙牛这种谦逊的态度、宽广的胸怀，让人尊敬、信赖，获得了口碑。

蒙牛认为，一个品牌并不单单是一种产品的问题，而是一个地域的问题，内蒙古就是一个大品牌。因而蒙牛没有把目光局限在自身的成长上，而是高瞻远瞩，根据呼和浩特人均牛奶拥有量全国第一、牛奶增速全国第一的状况，提出了“建设我们共同的品牌——中国乳都·呼和浩特”的倡议。从2000年9月起，蒙牛投资100多万元，投放了300多幅灯箱广告，广告正面主题为《为内蒙古喝彩》，下书：“千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业；塞外明珠辉照宁城集团、仕奇集团；河套峥嵘蒙古王；高原独秀鄂尔多斯……我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。”背面的主题为《我们共同的品牌———中国乳都·呼和浩特》。蒙牛把自己和内蒙古的一些著名企业放在一起，提出共建中国乳都，这与“高级俱乐部策略”的思想是一致的。其实，蒙牛当时无论从历史、地位、和规模上都不足以和这些著名品牌相提并论，然而蒙牛把自己和他们放在一起，是想让消费者认为，蒙牛和它们一样，也是名牌。而且“建设中国乳都”、“为内蒙古喝采”这样的宽广视野和高尚情操又体现出蒙牛的博大胸怀，为内蒙古积聚了巨大的无形资产，不仅不会招致反对，反而会提高人们对蒙牛的好感，提升了品牌的美誉度。

蒙牛运用比附定位策略的思考

蒙牛的比附定位策略是非常成功的，透过蒙牛的成功，可以折射出三个层面的思考。

思考一：比附定位策略有利于品牌的迅速成长，更适应品牌成长初期。蒙牛认识到，中国大部分奶制品企业采用的都是国际一流设备，生产水平不相上下，产品同质化。面对有极高潜力的市场和加入WTO后与国外企业的激烈竞争，最紧迫的事莫过于搞好品牌建设，因而对于要创名牌的蒙牛来说，在创业初期使用这种策略是适宜的，可借伊利的名气提高自身品牌的影响。但当品牌成长到一点程度后，一般不适宜再用。蒙牛的品牌战略是“三步走”：第一步，做“内蒙古牛”；第二步，做“中国牛”；第三步，做“世界牛”。显然，蒙牛走完第一步后，不宜再采用同样的策略。

思考二：比附定位有利于避免受到攻击，防止失败。蒙牛采用比附定位策略在某种程度上是为了保护自己。蒙牛刚启动市场时只有1300多万元，在伊利、草原兴发这两个资本大鳄面前显得非常弱小，从竞争层面上看，兴发和伊利联手干掉蒙牛，是完全可能的。即使伊利只跺跺脚，蒙牛也可能东倒西歪，而事实上也出现过蒙牛的奶车被拦截的事情。蒙牛名为伊利和兴发免费做广告，实为自己的做法是非常明智的，壮大了自身，防止了两败俱伤。而且蒙牛有一句口号：提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。蒙牛明白，只有把这个行业的市场做大了，大家才都有饭吃。伊利和兴发看到蒙牛如此“大度”，不仅为自己，还为别人，又怎能忍心去“扼杀”它呢？如果蒙牛只顾自己的广告轰炸，则完全有可能遇到更多刁难甚至重创。

思考三：比附定位策略并非真正的谦虚，体现了实在风格。蒙牛将“向伊利学习”、“争创内蒙乳业第二品牌”打在产品包装上，给人一种谦虚的印象，并非是纯粹的营销策略，而是蒙牛的缔造者牛根生的“感情用事”。牛根生在伊利干了16年，从一个刷瓶子的小工干到伊利副总的位置，完全是伊利一手栽培的结果。提起伊利总裁郑俊怀，牛根生言必称“领导”，牛根生是感恩的，不管他和郑俊怀之间有什么恩怨，牛根生都对郑俊怀、对伊利怀着一股感激之情，在牛根生看来，伊利仍是蒙牛的榜样，应该向它学习；而事实上，从蒙牛的实际情况来看，也应该是这样。正如牛根生自己说：“蒙牛要和伊利竞争？我们不配！”所以，蒙牛是现实的，真实的，蒙牛的比附定位策略并不是一种完全意义上的谦虚。

㈡ 蒙牛乳业集团的品牌营销战略分析

蒙牛乳业集团的品牌营销战略分析 创劲广告公司 发表于2009年06月08日 22:23 阅读(0) 评论(0)举报 摘要3-4 Abstract 4-5 第一篇 中国乳业发展趋势 8-10 第二篇 蒙牛乳业集团简介 10-13 1.“先建市场,后建工厂” 10 2.建立“全球样板工厂” 10-11 3.智力整合财力 11 4.年平均发展速度为329%,年平均增长率达229% 11-13 第三篇 蒙牛的品牌成长之道 13-19 3.1 蒙牛品牌战略的第一步——内蒙牛 13-15 3.2 蒙牛品牌战略的第二步——中国牛 15-17 3.3 蒙牛品牌战略的第三步——世界牛 17-19 第四篇 成就蒙牛品牌的事件营销 19-28 4.1 理论回顾 20-23 4.1.1 事件营销的作用 21-22 4.1.2 成功事件营销的四大要素 22-23 4.2 蒙牛品牌与事件营销的巧妙结合 23-28 4.2.1 注重定位 24-25 4.2.2 强调创意 25-26 4.2.3 高端载体 26 4.2.4 形成话题 26-27 4.2.5 项链理论 27-28 第五篇 蒙牛运用事件营销提升品牌的实例分析 28-40 5.1 “超级女声”案例陈述 28-31 5.2 蒙牛在超女营销中成功的关键 31-32 5.3 蒙牛品牌成功提升 32-33 5.4 蒙牛品牌成功提升的原因分析 33-36 5.4.1 蒙牛的企业文化 33-34 5.4.2 蒙牛的营销方法 34-36 5.5 对蒙牛品牌成长的思考 36-40 5.5.1 思路决定出路，超常规增长背后的战略 36-38 5.5.2 品牌的基因是品质，品牌的常青源于文化 38 5.5.3 蒙牛品牌战略的背后——重塑中国奶业产业链 38-40 第六篇 结论及对未来的借鉴 40-42 6.1 三网一体，才是整合营销 40 6.2 品牌不仅是沟通，而且要形成文化符号 40-41 6.3 产品定位要准确 41 6.4 以共赢为准则 这个是大纲,感觉对口与我索取全文184886722 透视蒙牛的营销渠道变革策略 蒙牛正在寻找各种模式以拓宽其在全国的销售渠道。近日，蒙牛在北京的专卖店开出了第27家，预计到年底突破1000家。蒙牛连锁事业部总经理萧桂森向媒体透露，5年内建5000~1.5万家专卖店的设想已开始。 进入实操 为了加速开店进度，蒙牛已经投入了3000万元用于连锁，还在30多个城市设立连锁分公司。从今年起蒙牛放开了只允许蒙牛经销商加盟的要求，同步发展其他法人特许加盟商。 目前，国内乳业的主流模式还是通过经销商进入大卖场、超市等终端。令人费解的是现有的销售渠道已经能满足蒙牛产能需求，蒙牛何以要大费周折在全国开辟渠道？ 卖场挤压？ 与大多数生产企业一样，蒙牛在各地一般都通过当地经销商分销到超市、大卖场、便利店等。山西太原一位蒙牛经销商告诉记者，超市的各种费用让我们日子难过。各项收费几乎和销售毛利差不多。如果再被拖欠货款，就赚不到钱了。 从格力到TCL，从茅台到五粮液。“渠道的挤压迫使中国不同领域的生产企业都尝试自建终端。”上海壹言商务咨询有限公司首席策划师汤志庆告诉记者。 “建立连锁专卖店，蒙牛主要是从品牌经营的角度考虑。”蒙牛连锁事业部总经理萧桂森表示，单一用大量的广告投入已难以打动消费者。而主流渠道也无法传达蒙牛独特的文化，只有建专卖店能达到这一目的，还能帮助蒙牛直接感知市场的变化。 自建渠道成本颇大 为了鼓励加盟，今年起允许蒙牛经销商以外的法人加盟，交纳2.5万元，包括加盟费、权利金、保证金在内的费用，另外再购买相关设备后就可以开店了。甚至蒙牛还能提供租金在5000元/月以内，30平方米左右的铺面，允许50%的商品为蒙牛以外的产品。商品价格可以比卖场平时价格略低。“开一家蒙牛专卖店已经没什么门槛。”太原一位经销商告诉记者，不过他并不认为做专卖店能帮他提升利润。 乳业与零售业同属于微利的行业，据汤志庆测算了开店的成本：在北京或上海的市区租1间2～30平方米的门面，每月至少要3000元，两名雇员一月薪水2400元，再加上水电等其他费用，每月至少也需要六七千元的成本，而乳制品的平均毛利能到10%已经很不错了，一个月需要多少的销售额才能保证赢利？又如何确保加盟商的稳定收益？ 同时商铺资源正变得日益稀缺，房租上涨，运营成本屡增不降。 伊利集团一位大区经理告诉记者，两年前，伊利也曾想过做专卖店，但是调研发现，各地区在地段、房租、合作模式上发现建店的费用比较大，而经销商也不愿单方面投入，最终放弃了专卖店的打算。 即使在去年，双汇集团的销售收入创下了201亿元的历史新高，仍然难掩其在连锁经营上的尴尬。其年报分析：去年双汇商业连锁店实际投入1.39亿元，收益为-1476万元，由于商业经验不足，牵涉地域较广，对各地尤其是大城市的商超模式没有足够的认识，导致项目的建设进度和效益方面都与预期存在一定差距。 蒙牛的策略 中国连锁经营协会秘书长裴亮分析，蒙牛推出的这种专卖店的业态，直接会与传统的零售渠道产生冲突。如果管理不好，有可能两败俱伤。 “虽然北京已有超过50个加盟申请，但是，目前国内便利店整体赢利状况不理想，缺乏店铺资源，都是限制开店速度的原因。”一位蒙牛经销商告诉记者。 而且其专卖店仍然要依靠原有的经销商配送体系，短时间内无法实现全国统一配送。而不同的分销渠道，如何维持正常的价格体系？如何有效跨区域管理？ 对于蒙牛的动机，汤志庆认为：“渠道越多元化，对销量的增长越有利。”乳业销售的一个要件是铺设销售网络，无论专卖店未来如何经营，都能更好地对终端进行控制。 未来，蒙牛专卖店能够在原有的主流渠道覆盖之外，辐射一个新的区域，在自己控制的分销渠道中，整合蒙牛的系列产品，从而在相对饱和的渠道之外，建立一个新的市场。 参考资料： http://www.ru.cn/jyzd/ShowClass.asp?ClassID=119 给你几篇参考资料: 蒙牛营销实践的理论解读在中国企业界，“蒙牛速度”是一个真正的传奇故事，开创前三年蒙牛“平均每天超越一个同类企业”，5年间销售额增长200倍，投资收益率大于5000％。在短短一年时间里，从无到有，从籍籍无名到影响力在乳制品行业里首屈一指，蒙牛人确实是令人惊叹。惊叹之余，我们不得不反思，为什么一定是蒙牛？蒙牛为什么能够迅速得到消费者的认可？蒙牛何以在几千家乳品企业的残酷竞争中脱颖而出？蒙牛的经验能不能被借鉴？ 毋庸置疑，来自成吉思汗故乡雄浑苍茫的大草原的蒙牛人成功地做了一篇大文章，而我们只能从一个个分解后的经营环节进行解读，以求获益。蒙牛的成功首先是其营销战略的成功。蒙牛总裁牛根生曾经提到，做企业就是做事、做势、做市。产品做好了，是“做事”；营销做好了，是“做势”；品牌做好了，是“做市”，而蒙牛“做势”的能力尤其强。从做内蒙古第二乳业品牌到来自草原的亲情问候，从为中国喝彩的航天精神首倡到想唱就唱的超女个性张扬，蒙牛发起的营销战的冲击在中国营销界是空前的。运用营销领域最新的4Rs(关联、反应、关系、回报)营销理论，我们可以发现，蒙牛是如何一步步引导消费者的购买欲求，占领市场制高点的。对于大多数中国消费品行业的营销经理而言，研究蒙牛人的营销理念、营销手法，具有极强的现实意义。 目前，中国企业的营销活动已经转向了市场竞争导向阶段，市场竞争要求企业不仅要看到客户需求，还要更多地注意竞争对手，冷静分析自身在竞争中的优、劣势并采取相应的策略，在竞争中求发展。4Rs(关联、反应、关系、回报)营销理论根据市场不断成熟和竞争日趋激烈的形势，着眼于企业与顾客互动与双赢，不仅积极地适应顾客的需求，而且主动地创造需求，运用优化和系统的思想去整合营销，通过关联、关系、反应等形式与客户形成独特的关系，把企业与客户联系在—起，形成竞争优势...

㈢ 蒙牛为什么选择私募股权投资而不是银行借款

2013年5月8日，蒙牛乳业（02319.HK）与现代牧业（01117.HK）联合宣布，蒙牛与私募投资机构KKR、鼎晖投资达成协议，以现金31.752亿港元，约合人民币25.4亿元，收购后二者各持有的现代牧业20.44%股份和6.48%股份，从而成为现代牧业单一大股东。而KKR和鼎晖当时取得现代牧业该等股份的成本大约为7.42亿元，实现投资回报约3.4倍。

至此，现代牧业这家原本由蒙牛乳业孵化的奶源公司，经历股权剥离及独立上市之后，又重回母体。

在境外红筹上市重组过程中，核心一环是由境外拟上市公司收购境内公司股权，但是由于《关于外国投资者并购境内企业的规定》（俗称“十号文”）的跨境股权支付安排在审批层面并未落地，因此在支付方式上就必须以外币现金进行。然而设立境外公司的国内创始人或股东，绝大多数在境外又没有外币现金可供使用，从而使得境外公司收购境内公司的收购资金来源成为了一个横亘在很多准备在境外上市的中国公司面前的难题。

通常而言，解决收购资金的办法有两种，一种是股权融资，一种是债权融资。如果采取股权融资，由于投资者看到公司用钱急迫，往往在价格上压得比较低，而公司上市在即，创始人或股东也往往不愿意再稀释股权，更不用说低价稀释股权。这样一来，通过借款进行债权融资就成为了一个优选方式。股东借款目的其实就是为了搭建上市所需的股权结构桥梁，这种融资真是名副其实的“过桥贷款”。

在境外上市重组中过桥贷款的交易结构如何安排呢？被蒙牛收购的现代牧业的做法，给我们大体展现了这一交易过程。

现代牧业的跨境重组

现代牧业的前身叫领先牧业，2008年7月7日，现代牧业成立，收购了领先牧业全部股权并在后来陆续直接收购了领先牧业旗下的子公司和资产，领先牧业被转卖给了青岛恒天然公司而退出整个集团。为筹集扩充业务的资本，现代牧业于2008年11月至2009年6月期间进行多次重组及四轮股权融资，引入了KKR、鼎晖及牛根生设立的一项信托计划作为投资人，该等投资人以大约13.79亿元，认购现代牧业合共50.05%的股权。

在完成上述动作后，虽然实现了境外公司Aquitair对境内现代牧业公司的控股（图1），但是另外一个关键步骤还未完成，现代牧业的个人股东还未能实现出境持股。如果此时上市，那就跟这些股东毫无关系了，这显然是不行的。

那么，如何实现中国个人股东境外持股呢？根据招股书披露，现代牧业采取的做法是在岸收购和离岸认购两个步骤。一方面，Aquitair公司对现代牧业进行在岸收购，即与中国个人股东、马鞍山先行牧业、老牛牧业等股东（以下统称“中国售股股东”），于2010年9月17日签订一项股权转让协议，据此，Aquitair公司以9.03亿元的代价向中国售股股东收购合共47.63%的现代牧业股权。另一方面，拟上市公司与中国股东控股公司（由中国售股股东在境外成立的控股公司），于2010年7月29日签订一项认购协议，据此，前者以总价9.03亿元向后者发行487.6万股新股，认购价总额相当于在岸收购的代价。

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把招股书中如上的描述，通俗表达就是：境内中国个人股东在境外设立一系列中国股东控股公司（金牧、银牧、新牧和优牧四家壳公司）；然后该等公司拿一笔钱（折合人民币9.03亿元的外币），认购拟上市公司的股份；然后拟上市公司拿到这笔钱后，再注入Aquitair公司，由后者以9.03亿元的代价，收购中国个人股东持有的现代牧业全部股权。如此一个循环下来，一方面实现中国个人股东在境外拟上市公司层面持股，另一方面，境外拟上市公司最大比例持有境内现代牧业公司股权，跨境重组即告完成。

中银国际提供过桥贷款

那么，中国股东控股公司的认购资金从哪里来呢？根据招股书披露，为拨付离岸认购的认购股款以及有关成本及开支（包括利息开支），中国股东控股公司已于2010年11月1日获中银国际提供大约1.39亿美元的过桥贷款。过桥贷款所得款项已于同日由中国股东控股公司向拟上市公司支付，以缴足认购股份，至此离岸认购已告完成。作为过桥贷款的抵押，中国股东控股公司的股份以及其持有的拟上市公司股份已抵押给中银国际。

这是整个过桥贷款交易的第一步，好戏的开场。

该笔款在2010年11月1日到位，同日，由中国股东控股公司支付给了拟上市公司。紧接着，这笔过桥贷款的所得款项已调派至在岸，并已向中国售股股东支付，于2010年11月5日完成此次在岸收购。至此，这笔钱又流转到了中国个人股东手中。

到这个阶段，收购境内权益问题和中国股东境外持股问题都解决了，但是中国股东持有的拟上市公司股份质押出去了，同时欠了中银国际一笔贷款。这笔欠款是过桥贷款，由于仅以股份质押，年利息通常在10%-15%之间，成本是非常高的。因此，通常过桥贷款的交易安排到此还未结束，公司会寻求借商业银行低成本的钱，去全部或部分还掉这笔过桥贷款。

“内保外贷”偿还过桥贷款

从招股书披露的信息看，现代牧业就是这么操作的。其称过桥贷款将于上市日期前部分偿还，而其乃由中国银行澳门分行将提供的定期贷款合计约1.3亿美元以再融资的方式偿还，而该项定期贷款融资由中国售股股东提供的抵押品（股份质押除外）所抵押。现代牧业的案例中，中行澳门分行只是借了1.3亿美元给中国股东控股公司，或者说中银国际没有同意一次偿还全部贷款，余下未偿还结余约900万美元将于上市后透过出售部分由中国股东控股公司在全球发售之前持有的股份悉数偿还，而股份质押将于紧接上市之前解除（通常是在上市日开盘前解除）。

那么，中国售股股东的1.3亿美元再融资能拿什么抵押呢？招股书并没有说，但基本可以推断，就是通常采用的“内保外贷”的做法（此处仅为推断，并不代表现代牧业确实采取了此融资方法）。即，在国内中国售股股东把收到的股权转让款结汇，结汇所得的人民币质押给境外银行的境内关联银行（比如中国银行某地分行）；然后该内地分行给境外中国银行澳门分行开立保函或备用信用证，为境外借款人（中国股东控股公司）提供担保，基于此担保，中国银行澳门分行贷款数额与境内质押的人民币同等价值的美元给借款人；然后，借款人拿到贷款后，再用于偿还前期所借的高息过桥贷款，完成一个循环。

至此，前期中银国际的过桥贷款清偿掉了，股份质押解除（通常股份再用于质押给后面的贷款方即中国银行澳门分行，但银行会出具一份承诺函，允许股份质押在股票上市交易当天交易开始前解除），变成了中国股东控股公司欠中国银行澳门分行一笔钱，同时，中国个人股东在境内质押了相应的人民币给其关联银行。澳门分行会收取贷款利息，但同时，境内分行会支付存款利息。由于境外贷款利息较低，实践中，通常两者相抵，“内保外贷”的综合成本基本为零。这样一来，就大大降低了股东为解决收购资金问题而实际承担的财务成本。“内保外贷”是整个过桥贷款交易链的高潮部分。

但是，为什么又引入一个新的角色中国银行澳门分行来提供贷款，而不是直接由前面提供过桥贷款的中银国际来做“内保外贷”呢？

在现代牧业的案例中，一方面中银国际本身并非商业银行，操作不便；另一方面，更重要的是，这里涉及2010年7月30日颁布的《国家外汇管理局关于境内机构对外担保管理问题的通知》（汇发[2010]39号）其中的一项规定，该规定要求“内保外贷”资金不得直接或间接流回境内，即“为境外投资企业提供融资性对外担保的，担保项下资金不得以借贷、股权投资或证券投资等形式直接或通过第三方间接调回境内使用”。

也就是说，即便前期过桥贷款不是中银国际提供的，而是一家商业银行比如中国银行香港分行提供的，香港分行也无法再通过“内保外贷”的方式，贷款给中国股东控股公司，用于偿还前期过桥贷款。因为前期贷款被用于了收购境内股权，中国股东控股公司如以“内保外贷”项下贷款偿还前期过桥贷款，这实际就非常明显构成“内保外贷”资金间接流回境内，从而与前述规定相冲突，合规风险较大。

相反，如果再引进一家境外银行，就巧妙地把实质上一个交易转换为形式上的两个交易，比如可以用后面另外一家中国股东控股公司B（现代牧业的中国股东控股公司有四家，实际操作中，为了合规考虑，后期进行“内保外贷”的公司与前期借过桥贷款的公司通常为不同的两家公司）跟中行澳门分行发生一笔“内保外贷”业务，该笔贷款用于偿还前期发生的一笔境外借款，跟国内无关。而另一笔交易是中国股东控股公司A了结跟中银国际之间的股份质押贷款交易。从而一定程度上回避了赤裸裸地触碰前述规定，降低了合规风险。

那么，这“内保外贷”项下贷款又如何偿还呢？实践中通常有两种方式，一种是在上市前或上市后通过境内公司比如现代牧业向境外股东派发股息偿还，一种是股东在上市时（香港允许上市时股东出售老股）或上市后出售股份，以套现的资金来偿还。好在“内保外贷”的综合成本基本为零，所以可以将贷款周期拉得足够长，来解决还款问题。

“内保外贷”项下“外贷”偿还后，相应地，在境内的“内保”就可以同时予以解除，这时股东就可以自由使用转股所得的人民币了。这是交易链的收尾部分，至此，一个完整的红筹上市跨境重组过桥融资交易循环就全部完成了。

㈣ 蒙牛乳业第二个五年发展战略规划目标是什么

“建设世界乳都，打造国际品牌”是蒙牛牛奶的愿景，蒙牛牛奶已制定出台第二个五年发展战略规划，提出了“到2015年实现销售收入500亿元、跨入世界乳业十强”目标。

㈤ 蒙牛的经营战略是什么

1、携手老大共创乳都牛根生曾做过这样的分析：从历史上看，草原是牛的故乡、奶的摇篮。千百年来，人们一提起内蒙古，首先想到的是“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”这首脍炙人口的歌谣，不仅是宝贵的草原文化遗产，更是古人留给内蒙古的一笔巨大的无形资产。从地域上看，世界畜牧专家认为，北纬45度左右是最佳的天然养牛带;内蒙古大草原恰位于北纬40—45度。从产业看，全世界年人均消费牛奶约为100公斤，我国仅为10公斤;在我国，牛奶制品有着无比广阔的市场空间，乳业被公认为朝阳产业。从现实看，呼和浩特人均牛奶拥有量和牛奶增长速度均居全国第一;2000年，呼和浩特还确立了“奶业立市”的发展战略。以上诸要素，都是内蒙古创乳业品牌得天独厚的优势所在。整合历史、文化、地理、经济、现实的大背景、大资源，2001年6月，蒙牛公司携手伊利以“我们共同的品牌——中国乳都”为主题，在呼和浩特市主要街道高密度地投放了公益灯箱广告，将经营企业品牌与经营地区品牌有机地结合到一起。通过多种媒体的广泛传播，“中国乳都·呼和浩特”的概念已在国人心目中渐趋形成，蒙牛在为内蒙古创造了一笔巨大的无形资产的同时，不仅巧妙地扩大了自己的知名度，更打消了伊利的戒心。蒙牛非常聪明的一点，就是非常清楚自己在特定的时间里能做什么，不能做什么。对于创业之初的蒙牛，首先需要占领的是本地市场，那么就不应该向国际知名品牌如达能、雀巢去借，也不应该向国内巨头光明、三元去借。最好的选择就是向伊利这样的本地霸主借，借伊利的势长自己的势。同时借自己的地域优势――呼和浩特这个全国最优的奶源之地。在这里，“中国乳都”之光除了照亮伊利，就是照亮自己了。而光明、三元等是无法借到这个光的。因此，他可以先在这里养精蓄锐，等到自己力量强大之后再冲杀出来。2、借势国际资本武装2002年12月19日，和林县盛乐经济园区蒙牛公司总部，一个隆重的签字仪式正在举行——3家著名的国际金融投资公司摩根士丹利、鼎辉、英联共同向蒙牛投资2600万美元。一般而言，企业是在资金短缺的情况下才会产生对外融资的需求。蒙牛并不缺钱，为何要引进国际资本呢?蒙牛决策层有着自己深远的考虑。蒙牛的长远目标是做“世界牛”。三家投资公司注资蒙牛后，均派出董事进入蒙牛董事会，使蒙牛的法人治理结构国际化，从而相应提升蒙牛的经营管理水平，使其向国际水准看齐。三家投资公司皆为实力不菲、知名度很高的国际财团。作为专业化的国际投资公司，在其投资行为发生后，必须在国际资本市场上公布其交易信息。三家投资公司注资蒙牛后，也必须遵循上述程序。这就意味着蒙牛借助国际资本的跳板纵身跃入了国际视野从而迅速扩大在国际市场上的影响。蒙牛乳业在香港上市，摩根士丹利是两家保荐人之一。蒙牛的战略时间表是：2003年，中国乳业领导品牌——已经做到了。2010年，世界乳业领先品牌——蒙牛团队正以国际化的眼光、理性的思维、饱满的激情，向着目标阔步前行。3、赞助申奥初显身手借势，看似比较容易，人人都可以借。但如何才能借得对，借得准，却不是像说的那样简单。在《红楼梦》里一心要掌握贾府实权的薛宝钗说过一句话：“好风凭借力，送我上青天。”不管企业也罢，个人也罢，如果你找到了自己的“好风”，自然也上了“青天”。那种只靠自己的力量达到成功的观念早该扔掉了。2001年炎热的夏季，众人的目光都聚集在“申奥”事件上，奥运会历来是商机无限，刚刚起步仅两年的蒙牛瞄准了这一千载难逢的时机，打算借助“申奥”的东风为“奥组委”捐助1000万，打响在全国市场的第一炮。蒙牛当时的想法是：既然要借公益活动提升品牌，就必须抢占最佳资源，做中国“申奥”成功后的第一个捐款品牌，可以最大限度的提升品牌价值。经过慎重推敲，蒙牛将捐款日定在了2001年7月10日，此时“奥组委”即将成立，并且距离“申奥”成功的7月13日仅仅提前3天，正是万众瞩目，翘首以待的时候，蒙牛此时出招，可将传播效果最大化。蒙牛当时想了一个恰倒好处的捐款理由：内蒙古和林格尔盛乐经济园是蒙牛的大本营，在1999年蒙牛成立之初是一片荒地，是北京市西城区对口帮扶捐资100万元，启动了盛乐经济园区，可以说蒙牛与盛乐经济园区是同步发展起来的，蒙牛正是借助这个渊源，喊出了“北京援我100万，我助北京1000万!”的口号。滴水之恩，涌泉相报!蒙牛在这个时候捐款，让人们感觉到了中华民族“知恩图报”的传统美德。因此，蒙牛打出了“一厘钱精神，千万元奉献”的旗帜，意思是蒙牛在每袋牛奶、每根雪糕的销售收入中各提取一厘钱，累计提取1000万元，分期分批捐给“奥组委”，这样，蒙牛的公益行为就天衣无缝的与消费者联系在了一起，让每个购买蒙牛产品的消费者感觉到为“申奥”做了贡献，即体现了消费者的个人价值，又升华了蒙牛品牌形象，可谓一箭双雕。

㈥ 蒙牛案例分析（200分高悬赏）

牛根生，中共党员，中国社会科学院研究生院工商管理硕士，曾到北京大学深造。从事乳业27年。2004年底，牛根生捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”，成为“中国捐股第一人”、“全球华人捐股第一人”。牛根生于1999年创办蒙牛乳业，在“一无工厂，二无奶源，三无市场”的困境下开拓进取，使现在的蒙牛“一有全球样板工厂，二有国际示范牧场，三有液态奶销量全国第一” 。目前，蒙牛已在全国14个省级行政区建起20多座生产基地。产品覆盖全国除台湾省外的所有地区。开发的产品有液态奶、冰淇淋、奶品等三大系列100多个品种。 “蒙牛速度”在中国企业界引人注目。CCTV2003“中国经济年度人物”对牛根生的颁奖辞写道：“他是一头牛，却跑出了火箭的速度！” 蒙牛创造了多项全国纪录，例如：荣获中国成长企业“百强之冠”，位列“中国乳品行业竞争力第一名”，拥有中国规模最大的“国际示范牧场”，并首次引入挤奶机器人，是中国乳界收奶量最大的农业产业化“第一龙头”；蒙牛枕单品销量居全球第一，液态奶销量居全国第一，“消费者综合满意度”列同类产品第一名，同时也是2003年香港超市惟一获奖的大陆品牌；蒙牛还是中国首家在海外上市的乳制品企业，并一举摘得“2004年最佳IPO”桂冠。 牛根生信奉“小胜凭智，大胜靠德”、“财聚人散，财散人聚”的经营哲学，其领导的蒙牛与亿万消费者、千万股民、百万奶农及数十万产销大军结成命运共同体，被人们称为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”，由此诞生了一段流传甚广的民谣：“一家一户一头牛，老婆孩子热炕头；一家一户两头牛，生活吃穿不用愁；一家一户三头牛，三年五年盖洋楼；一家一户一群牛，比蒙牛的老牛还要牛。” 1978年 成为呼和浩特大黑河牛奶厂的一名养牛工人 1983年 任内蒙古伊利集团（原呼和浩特回民奶食品厂）厂长 1992年 担任内蒙古伊利集团生产经营副总裁 1998年底 被内蒙古伊利集团免去生产经营副总裁一职 1999年至今 创办内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司并担任董事长兼总裁职务 牛根生获得的荣誉有：“ 2002年中国十大创业风云人物（之一）”；“2002年中国经济最有价值封面人物”；“中国民营工业行业领袖”；“2003年中国企业新领袖”；2003CCTV“中国经济年度人物”；2004年 “中国策划最高奖”等。
内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司由自然人出资，采取发起设立方式于 1999年8月成立。目前，公司属于中外合资股份制企业。从成立至今的短短几年时间内，蒙牛的业务收入在全国乳制品企业中的排名已经由第1116位上升至第2位。
[编辑本段]采访
尽管也许有着不为外人所知的隐情，但牛根生和郑俊怀，这对曾经同事多年，又打过多年“擂台”的欢喜冤家，在财富面前的态度却有着很大的不同：郑俊怀似乎要把不属于自己的东西拿来，而牛根生则把本来属于自己的财富拿了出去。
近期，牛根生发起了“老牛基金会”，牛根生透露，基金会已经在呼和浩特注册。成员除他之外，还有奶协、政府官员、蒙牛中层领导，但在三年之内，其他机构和人只能向基金会提供最多1元人民币的资金。目前主要资金是牛根生2003年股红的51%，大概有300多万元人民币。

12月18日下午，本报记者在蒙牛集团总部独家与牛根生进行了2个多小时的交谈。其办公室比较简单，最突出的特点是“牛”多，三个牛造型的工艺品，三张“牛”图片摆在屋内。
作出决定很难
《第一财经日报》：作出建立基金会决定的过程容易吗？
牛根生：2002年年底，我就在考虑这件事情，那是一个很难的过程，几经反复。在那个时候，我还静下心来看了一段时间的书，看得最多的是老子的《道德经》。2003年年底，开始运作这件事情。但在作出这个决定后的一年中，我体验到了一生中都没有体验过的快乐，一种超越的快乐（说到这时，牛快速松开了领带）。我现在心里也很踏实，不担心别人的恐吓，也没有了别人对我疯狂追求财富的误解，孩子找对象也就真实了。
《第一财经日报》：您的家人是否同意呢？
牛根生：现在我的夫人和两个孩子已经在协议书上签了字，但当2003年年底我把这个想法告诉他们时，家人、亲戚都很矛盾。在我们家，同意倒是都同意，只是认识深浅的问题。
《第一财经日报》：你已经排在富豪榜上了，可听说您并不认为自己是个富人，为什么？
牛根生：在创立蒙牛之前，我还觉得自己是个富人，那时拥有由伊利股票变现得来的100多万元，在内蒙，我完全可以舒舒服服地过日子了。但现在，我却欠着200多万元的外债。至于我拥有的股份，完全只是一个数字，我可能一辈子也花不到，因为在极其敏感的香港股市，我可能一辈子也不敢把股票变现，因为这对企业股价有着非常不好的影响。我为什么要让那个数字拴我一辈子？
《第一财经日报》：您希望您的企业家朋友和同事也效仿您吗，他们对您的做法怎么看？
牛根生：从没有想过这个问题，不过说实话，这样做确实有难度，甚至我的同事和下属都有不同看法。
中层以上都有“接班人”
《第一财经日报》：您觉得这样做对您企业的长久健康运行有什么益处？
牛根生：财聚人散，财散人聚，小的时候，我就明白了这个道理，我的钱给大家花，小伙伴就听我的话，办点“坏事”也听我的话。
食品行业本身是高风险行业，像我们这样一个不到7年的企业，必须在竞争方法、措施上有新突破，在管理制度上有新突破。国外该有的我应该有，他没有的，我们也应该有。设立老牛基金会就是这样一个为了企业长期健康发展的突破。
对新的董事长、CEO而言，他不仅得到该得的福利，还可以拿到经营上的最高奖。按照基金会章程：在我不再担任董事长后，属于我的不到10%的股份的表决权，将由下任董事长继承行使，他同时还将对基金拥有支配权，以及基金会给予的最大份额的奖励。不仅有话语权，还有分配权，这肯定能够吸引优秀的经营人才，谁能给你这么多？
《第一财经日报》：您认为只有这样做才能打造百年蒙牛吗？
牛根生：当然不是，不过我确实想不出更好的方法。
《第一财经日报》：打造百年蒙牛，仅凭此就能高枕无忧了吗？您还有其他想法吗？
牛根生：仅靠这是远远不够的，其它事情如果做了之后，再多做一点就很可能让蒙牛更健康啊。
《第一财经日报》：您成立基金会的最大目的是想让蒙牛健康的发展，那么您在接班人问题上是否有过考虑呢？
牛根生：当然考虑过，我们中层经理以上干部都有接班人，一般来说有两三个，两个接班人在我们的企业中，已经确定且告诉本人，另外一个是不确定的，准备“空降“；董事长的接班人在2002年就已经确定，人选就在我的副总中间。
我没有被外资剥削
《第一财经日报》：有媒体说，在当年上市的时候，您对有些事情并不清楚，结果现在被剥削得很厉害，是吗？
牛根生：这种说法是不客观的。世界上没有永久的友谊，只有永恒的利益。每一个上市公司在遵守规则的前提下，都有自己的特点，蒙牛是内地第一家在香港红筹股上市的民营企业，很多问题，诸如股权结构都很复杂，要想合法在香港上市，只能请别人，既然是请别人，怎么能不让我得利呢？再说，这些外资有多年历史，之前也同很多国家很多行业的很多公司有很多合作，我们只是其中一个而已，难道股民都是傻子？
《第一财经日报》：您对过去的2004年和2005年的中国乳业有什么看法？
牛根生：2004年是中国乳业比较难受的一年，据网上的消息，伊利折帅、完达山内讧，三鹿蒙冤，三元亏损换帅，我们也曾遭到诽谤，五大外资乳业公司基本退出，这和整个行业残酷竞争是分不开的，现在有的地方奶价竟然不如水价高。我相信，2005年大有希望，因为物极必反，奶业低到一定程度就会有一个反弹。
[编辑本段]档案
牛根生●1958年生 内蒙古人
●1978年 成为呼和浩特大黑河牛奶厂的一名养牛工人
●1983年 任内蒙古伊利集团(原呼和浩特回民奶食品厂)厂长
●1992年 担任内蒙古伊利集团生产经营副总裁
●1998年 被内蒙古伊利集团免去生产经营副总裁一职
●1999年 创办内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司并担任董事长兼总裁职务
●2002年 获“中国十大创业风云人物”、“中国经济最有价值封面人物”、“中国民营工业行业领袖”等荣誉，蒙牛在全国乳制品企业中的排名由第1116位升至第4位
●2003年 获“中国企业新领袖”、CCTV“中国经济年度人物”称号
●2004年 赴港上市，获“中国策划最高奖”
●2004年底，牛根生捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”，成为“中国捐股第一人”、“全球华人捐股第一人”。
●2006年 辞去蒙牛集团总裁职务
●期间曾在北京大学深造，中国社会科学院研究生院工商管理硕士
[编辑本段]语录
“每天一斤奶，强壮中国人！”
“我自己的座右铭是小胜凭智，大胜靠德。”
“别人看似冒险的事情，我感觉是安全的，什么叫安全？超乎常人的冒险就是安全，常人没有想到的事，肯定是安全，因为别人还没有想到那个区域，那个区域就是我的！”
“动摇就是最大的失败，你想失败就动摇，动摇只有一种结果，那就是失败，而如果不动摇，则有两种结果，一种是失败，还有一种是成功。”
“首先要把人做好。如果人做不好，做的就不是人事。企业家把人做好的三个条件：第一，理解人性。第二，做总裁得有眼光。第三，胆量，总裁的‘裁’需要胆量。”
1．小胜凭智，大胜靠德。
2．有干劲，你就洒下汗水；有知识，你就献出智慧；二者都不具备，请你让出岗位。
3．城市多喝一杯奶，农村致富一家人。
4．财散人聚，财聚人散。
5．一个产品，抓眼球，揪耳朵，都不如暖人心。
6．一个人智力有问题，是次品；一个人的灵魂有问题，就是危险品。经营人心就是经营事业。
7．好心态才有好状态。
8．帮助别人，但不伤害别人。
9．要想知道，打个颠倒。
10．从无到有，是件快乐的事。而从有到无，同样是种快感。
11．产品市场是亿万公民，资本市场是千万股民，原料市场是百万农民。
12．让认识你的人受益，还不能算好；让不认识你的人也受益，那才是真好。
13．吃亏吃到再也吃不进的时候，就不会吃亏了。苦多了，甜就大了。
14．想赢个三回两回，三年五年，有点智商就行；想做个百年老店，想一辈子赢，没有德商绝对不行。
15．学得辛苦，做得舒服；学得舒服，做得辛苦。
16．产品等于人品，质量就是生命。
17．看别人不顺眼，首先是自己修养不够。
18．从最不满意的客户身上，学到的东西最多。
19．管理是严肃的爱。
20．经营企业就是经营人心。
21．人不能把金钱带入坟墓，但金钱却可以把人带入坟墓。
22．一个人快乐不是因为他拥有得多，而是因为计较得少。
23．一个事业能不能成功，关键靠制度设计。
24．别人从零起步，而我从负数起步。
25．听不到奉承的人是一种幸运，听不到批评的人却是一种危险。
26．善待每一头牛，因为他们都是母亲。
27．布局决定结局。
28．世界上还有很多事情，只要你把它做透了，做成专家，你就能够为自己创造成功的机会。
29．会说话的产品卖得快，哑巴产品走得慢。
30．你如果拿五分的力量跟别人较劲，别人会拿出十二分的力量跟你较劲

㈦ 蒙牛的发展史

1999年，蒙牛在呼和浩特一间53平米的出租房中起步。

2002年，蒙牛迎来摩根斯坦利、鼎晖投资、英联投资等投资机构共同注资2599万美元，为蒙牛发展注入了活力。

2004年6月10日，内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限责任公司在香港联合证券交易所上市，共计融资14亿元，蒙牛迈开了发展的步伐。

2003年，中国第一艘载人航天飞船“神舟五号”发射成功，蒙牛牵手航天事业，时至今日，已经走过15个年头

2006年，蒙牛推出特仑苏品牌。

2007年1月，蒙牛成为NBA中国官方合作伙伴，与此同时，NBA也加入到由蒙牛发起的中国牛奶普惠行动中。

2007年3月，蒙牛成为博鳌亚洲论坛官方合作伙伴，特仑苏成为博鳌亚洲论坛专用牛奶。

2009年7月，蒙牛与中粮集团达成战略合作，中粮中粮集团斥资约60亿收购蒙牛乳业近21%的股份, 成为蒙牛第一大战略股东。

2012年，蒙牛与丹麦Arla Foods达成战略合作，Arla Foods以22亿港元入股蒙牛，成为蒙牛第二大战略股东。与此同时，中丹两国农业部牵头成立“中丹乳品技术合作中心”，蒙牛承担在中方的实施工作。

2013年5月，蒙牛增持中国奶牛养殖企业现代牧业股份，成为现代牧业最大单一股东。

2013年6月17日，蒙牛乳业与雅士利签订收购协议。18日，雅士利和蒙牛联合宣布，双方已与雅士利国际控股股东张氏国际、二股东CA Dairy Holdings（凯雷亚洲基金全资子公司）达成要约收购协议，收购资金超过110亿港元。

2015年，蒙牛雅士利投资2.2亿纽币（约合11亿元人民币）的新西兰工厂在2015年建成投产，随后继奶粉工厂投产后，蒙牛又建立了特仑苏专属牧场，在大洋洲彻底打通了从奶源到生产销售、从自主研发到质量管控的全部环节。

2017年，卢敏放提出“不忘初心 共赢冠军”，在朝着初心奋进的同时，更要以必赢、共赢的狠劲，向冠军之路进发。卢敏放指出，在机遇与挑战并存的形势下蒙牛必须“赢”。

2017年，蒙牛成为FIFA世界杯全球官方赞助商，实现了牛奶与足球的首度结缘。

2018年12月，蒙牛集团2019客户年会厦门举行。近万名经销商代表、蒙牛员工参加。蒙牛集团CEO卢敏放在年会上做了“天生要强 共赢冠军”的主题报告，指出蒙牛已经进入了传统业务结构完善、新兴业务蓄势待发的高质量、可持续的发展快车道。

(7)蒙牛乳业的融资策略扩展阅读：

蒙牛社会责任（公益）

蒙牛积极致力于公益事业，从抗击非典捐款到为全国教师捐奶以及向全国贫困地区1000所小学捐赠牛奶，再到为南方雪灾和汶川、玉树地震、雅安地震、定西地震、西南旱灾捐款以及捐助“母亲水窖”、“爱心井”建设等等。

12年来蒙牛集团在公益事业方面的投入累计超过5亿元，荣膺“最佳企业社会责任贡献奖”。蒙牛还与中国奶业协会、中国教育发展基金会、国家学生奶办公室等7家单位，联合启动了以“每天一斤奶，强壮中国人”为主题的“中国饮奶运动”。

并会同国家体育总局训练局、利乐中国等十几家企事业单位联合发起了“中国牛奶爱心行动”，为增进国人饮奶意识、提升国人身体素质做着自己不懈的努力。

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六年前，蒙牛人在茫茫的内蒙古草原上第一次竖起了蒙牛的旗帜，在一片荒地中建起了蒙牛的基石。六年后，蒙牛集团已经可以和中国奶业首强伊利集团比肩而立，并称为“草原奶业双雄”。

蒙牛是如何在短短的六年时间里把蒙牛品牌塑造成中国乳业顶级品牌的呢？蒙牛的董事长兼总裁牛根生讲述了蒙牛创牌的秘密。

站在巨人的肩膀上

一个品牌如果想有好的知名度，就要有创意，懂得宣传。

1999年，当蒙牛初创的时候，实力不济，势单力薄，要创名牌谈何容易？但事情总有两面性，伊利既是强大的对手，又是蒙牛学习的榜样。好，那就占到巨人的肩膀上吧。于是“创内蒙古乳业第二品牌”的创意诞生了。世人皆知内蒙古乳业第一品牌是伊利，可内蒙古乳业的第二品牌是谁？没人知道。蒙牛一出世就提出创“第二品牌”，这等于把所有的竞争对手都甩在了脑后，为自己占领了一个一人之下、万人之上的制高点。

好的创意出来了，如何有效地把它传播出去，牛根生的想法是：“既要轰动，又不能多花钱。”当时呼和浩特的路牌广告刚刚萌芽，没什么人做，牛根生意识到这是一个机会，于是便找到了路牌广告的负责人，他说：“你的牌子长时间没人上广告，那就会无限期的荒下去，小荒会引起大荒；如果蒙牛铺天盖地的做上3个月，就会有人认识到它的价值，一人购引起百人购。所以，我们大批量用你的媒体，其实也是在为你做广告，你只收工本费就会成为大赢家。”该负责人认为这话说得有理，于是便以成本价卖给了蒙牛300多块路牌广告3个月的发布权。结果那年，呼和浩特市所有主街道都竖满了“蒙牛乳业，创内蒙古第二品牌”的大红广告牌。就这样，蒙牛打响了创业的第一枪，这一枪使得整个草原为之震动。凭借“第二品牌”的招牌，在第一年就创下3700万元的销售额。

善捕商机者胜

2003年10月16日。“神舟五号”顺利返回，这在中华民族发展史上是开天辟地的大事。对于营销来说，这是一次千载难逢的搭载机会。蒙牛正是看准了这点，以“举起你的右手，为中国喝彩！”为口号，推出了“航天员专用奶”的广告，并铺天盖地的出现在北京、广州、上海等大城市的路牌和建筑上，全国30多个城市的大街小巷蒙牛广告也是随处可见；蒙牛的电视广告也出现在全国几十家电视台的节目中，“发射——补给——对接篇”在中央和地方台各频道同步亮相，气势夺人；同时，印有“航天员专用奶”标志的新包装牛奶和相应的众多pop、宣传页也即时出现在各卖场和销售终端。一时间蒙牛宣传攻势锐不可当。正是因为抓住了这个机会，蒙牛的销售额也有了较大幅度的增长。

一山可以容多虎

蒙牛人明白，只有营造出和谐的生存环境，才可能获得顺利发展的机会。

在蒙牛诞生和发展的过程中，和伊利的关系曾经十分紧张。但是蒙牛认为，竞争可以双赢，一山可以容多虎。既然“奔驰”和“宝马”可以在德国并驾齐驱，百事可乐和可口可乐可以共同引领全球饮料市场，蒙牛就可以和伊利等草原乳业品牌一起发展，一起壮大。

于是，蒙牛喊出“草原品牌一荣俱荣，一损俱损”的口号，进而提出“为内蒙古喝彩”的口号，努力寻求与竞争对手和睦相处之道，实施“共生共赢战略”。从2000年9月至2001年12月，蒙牛推出了公益广告——《为内蒙古喝彩，中国乳都》。在所投放的300多幅灯箱广告中，蒙牛不仅宣传了内蒙古企业团队，也借势提升了自己的形象，蒙牛的最大竞争对手伊利赫然排在首位。此外，在冰淇淋的包装上，蒙牛直接打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样。蒙牛如此谦卑，高抬竞争对手，使竞争对手也无话可说。洼，然后积；屈，然后弹；蒙牛用自己的谦逊促进了地区品牌间的相互学习和促进，带动整个草原乳业进入良性竞争阶段，不仅为自己争取到了良好的发展环境，还为企业树立了良好的品牌形象。

“小胜靠智，大胜靠德”。蒙牛正是遵循着他的开创者牛根生的座右铭，以高超的创意一次次开拓自己的品牌市场，用高尚的道德一次次维护着自己的品牌形象，不懈的努力中，蒙牛人成就了自己的功业，不懈的努力中，蒙牛人炼就了今天驰名天下的品牌——蒙牛乳业。
蒙牛乳业集团创造了中国民营企业超速发展的神话。从1999年创立到现在，仅仅5年，蒙牛在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第一位。12月3日，蒙牛又做出一项惊人之举——花2亿元在呼和浩特建起了一个蒙牛澳亚示范牧场。这个牧场将欧洲式、美洲式、澳洲式、亚洲式的种草、养牛、挤奶技术集于一体，简直就是个“牧场联合国”。蒙牛此举意欲何为？日前，记者在呼和浩特，采访了蒙牛乳业集团董事长兼总裁牛根生。

蒙牛建了个“牧场联合国”

记者：这个牧场与其说是一个踏踏实实养牛挤奶的牧场，不如说是刻意做出来的全球牧场展示。

牛根生：做“牧场联合国”的确是为了做示范。这个牧场位于呼和浩特市和林格尔县，共占地8848亩，中心是圆形的参观大厅，厅外有三个示范区：紧挨展厅的一圈是挤奶示范区；挤奶区连着养牛示范区；外围是牧草示范区。

在挤奶区可以看到当今世界各地最现代化的挤奶平台，有欧洲小型牧场用的“机器人式”、澳洲中型牧场用的“转盘式”、美国大型牧场用的“鱼骨式”等。挤奶机器人目前在中国还仅此一个。挤奶机器人为奶牛提供全天候服务。牛想什么时候挤奶就什么时候挤奶，想挤几次就挤几次。机器人每次都会耐心地按“清洗乳房——按摩乳房——挤奶”的程序工作，而且在挤奶的时候，还有音乐伴奏，让牛在快乐的心境下泌乳。再如澳洲的“转盘式”平台，一次可给60头奶牛挤奶。牛上了转盘后，边吃草边挤奶，转了一圈，奶也挤完了。

记者：建这样一个大而全的“牧场联合国”，会不会赔本赚吆喝？

牛根生：除了展示，这个牧场也是一个实实在在的经营实体。牧场是由蒙牛乳业集团、澳大利亚澳亚公司和印度尼西亚三林集团三方共同投资、设计和兴建的。饲养规模约为万头奶牛，是我国目前最具规模效益的大型牧场。这个牧场由中、美、英、澳、印尼、新西兰、新加坡等7个国家的专业人员参与建设和管理，把国外的养牛技术原汁原味地搬进来：洋人牵来洋牛，建起洋牧场，用洋管理、洋技术、洋设备，产出的奶供给蒙牛。

与以往注重引进牛群的做法不同，蒙牛建这个示范牧场，第一次从“奶”上做文章。洋人为卖奶赚钱而到中国来养牛，交易的是奶，而不是牛，因此牵来的应该说是世界上的高产奶牛，每头牛年均产奶量在8吨—10吨之间。牧场里良种牛生的子牛，每年将以数千头的数目进入周边中国百姓的家庭牧场。这样做，肯定不会赔本赚吆喝。

看看外国人怎么养牛

记者：蒙牛建这个牧场是为追求轰动效应而作秀，还是有别的考虑？

牛根生：不是作秀，蒙牛的根本目的是促进中国奶牛饲养方式跟上世界脚步。虽然蒙牛让百万奶农脱贫致富，但中国养奶牛的方式太原始、太落后了！中国80%的奶牛还散养在奶农家里，检疫、挤奶、收奶、运奶等环节都存在问题。我经常到世界各地去考察牧场，国外的一个大型牧场就养了成千上万头牛，而我们许多奶农还停留在一家一户一头牛的阶段，我们一头奶牛年产奶三四吨，不及别人的一半。差距太大！

国际示范牧场的建成，带来的是观念的革命，比引进牛群和技术更重要。试想一下，我们有多少人有条件出国？即使有条件出国，也没有条件到世界十几个国家的几十个牧场去专程参观。而蒙牛却让中国的奶农(尤其是养牛大户)以及村长、乡长、县长、市长甚至省长们，在一个小时之内，在一个小环境中，就能遍览全世界的种草技术、养牛技术和挤奶技术。大家可以真真切切地看到，“国外的奶牛原来是这样养的！”这比他听一万个故事更具有示范性和冲击力。

记者：这个牧场能使蒙牛获益多少？

牛根生：获益有限。不过，我们的理想是“百年蒙牛、强乳兴农”。蒙牛已经是中国乳业的老大，老大就要有老大的样子。示范牧场建起来，谁都可以来参观，包括我们的竞争对手。大家都可以来学，用三到五年的时间，使中国的种草、养牛、挤奶技术，快速实现与欧美发达国家百年经验技术的接轨！这是推动中国乳业发展的大事。业内人士这样评价我们：国际示范牧场是中国奶业发展史上的一个标志性事件，它预示着中国奶牛养殖业将由分散养殖型向规模化、集约化、科学化、国际化方向发展。

要做世界乳业老大

记者：您提出过，蒙牛的战略目标是用5年—10年时间，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者。蒙牛现在已经是中国乳业老大，如何才能成为世界乳业的老大？

牛根生：蒙牛乳业一直都以国际竞争的眼光来制定发展战略，整合全球有效资源。2002年12月19日，摩根斯坦利、鼎晖投资、英联投资等全球知名的投资机构共同向蒙牛注资2600万美元。投资商看好的是蒙牛良好的发展态势，而蒙牛看重的是投资商的国际化背景。这些国际金融资本的注入，使我们的股权结构更合理，管理更加规范。今年蒙牛在香港成功上市，也是花全球股民的钱，来做中国乳业的事。
蒙牛企业文化的特征：两高、两强、三型
两高--目标高：全球乳业的领先者；境界高：百年蒙牛，强乳兴农。
两强--企业文化创新力强；企业核心竞争能力强。
三型--学习型、尊重型、竞争型。
◆蒙牛的战略目标：
以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企业文化建设；用创新的方法，整合全球有效资源，用5－10年时间，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者。
2003年：中国乳业领导品牌
2010年：世界乳业领先品牌
◆蒙牛人的价值观：
只有变化才是宇宙的真理，所以人要适应变化，并主动地去创造机会，在不断变化中，创造自己的人生价值。
（1）人的价值大于物的价值
（2）企业价值大于个人价值
（3）社会价值大于企业价值
◆蒙牛人的工作观：
把生活和工作理解成一个学习、创新、创造意义的过程。
◆蒙牛企业文化的三个氛围
（1）制度氛围是保证
（2）物质氛围是基础
（3）情感氛围是核心

蒙牛企业文化的核心内容

◆经营理念
百年蒙牛 强乳兴农
◆企业精神
学习沟通 自我超越
（1）学习沟通：每一位蒙牛人都要致力于在团队中减少相互之间的误解和被误解。
（2）自我超越：勇于跟自己较劲儿，把每一件小事情都要做完整、做到位。
◆企业宗旨
对用户：提供绿色乳品，传播健康理念
对客户：合作双赢 共同成长
对股东：高度负责 长效回报
对员工：学习培训 成就自我
对社会：注重环保 回馈大众
管理理念--科学化、市场化、系统化
人才理念--国际化、专业化、品牌化
质量理念--产品人性化、标准全球化
◆蒙牛的使命
为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业；
为民族创建一个具有百年发展力的世界品牌；
为提升消费者的健康品质服务；
为员工搭建人生价值的实现平台。
◆蒙牛的核心竞争力
以成功经营人心为终极目标，以双赢利益机制和学习创新的方法，整合全球有效资源，实现战略目标的能力。
◆蒙牛企业文化的具体表现
（1）诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是蒙牛文化的核心。
（2）感恩：滴水之恩，涌泉相报，感恩报恩是蒙牛做人的原则。
（3）尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，让人人都感到伟大和崇高，在工作中感受生命的意义。
（4）合作：二人为仁，三人为众，人字的结构就是相互支撑，在合作中共赢是蒙牛人做事的原则。
（5）分享：一个人最大的智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的思想才有力量，没有分享，就没有团队的成长。
（6）创新：创新是旧的资源新的整合，创新是蒙牛事业发展的灵魂，与时俱进是不断创新的关键。
◆蒙牛的独特节日
学习节：7月19日
将学习成果与半年工作成果总结相结合的一次团队分享共赢的节日。
感恩节：11月份的最后一个周五
11月份的最后一个周五是国际通行的感恩节。蒙牛将这一天做为一个特别重要的节日，对我们的合作者、支持者、消费者进行真诚答谢和感恩活动。
◆蒙牛企业文化的综合表述
以诚信构筑蒙牛文化的核心；以强乳兴农为蒙牛的使命；用学习沟通和自我超越的企业精神打造百年蒙牛品牌，用5～10年的时间成为中国和世界乳业的领先品牌。
蒙牛企业文化的内涵

◆蒙牛是什么？
（1）诚信蒙牛 绿色蒙牛 科技蒙牛
（2）蒙牛是草原
◆蒙牛人的特征
有胸怀、有远见、有思维、有品格
胸怀：草原一样辽阔（胸怀多宽 事业多宽）
远见：雄鹰一样高远（登高望远 举重若轻）
思维：骏马一样驰骋（思维超前 观念创新）
品格：哈达一样高尚（洁白无暇 坦荡真诚）
◆蒙牛人的座右铭
（1）小胜凭智，大胜靠德。
（2）以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有。
（3）当今社会，观念、思维方式的革命，远比技术、软件和速度的革命更重要。
（4）做正确的事情，然后把事情做正确。有所为有所不为。
（5）大道行简。把复杂的事情简单化，把简单的事情做完善。
（6）世界上没有奇迹，只有专注和聚焦的力量。
◆蒙牛企业广告语
（1）百年蒙牛 强乳兴农
（2）蒙牛是草原
（3）蒙牛绿色乳品 传播健康理念
（4）诚信蒙牛 绿色蒙牛 科技蒙牛

12字基本方针：服务、协调、激励；管理、监督、控制

◆服务

为蒙牛集团全员实现成功人生提供全方位服务
为事业本部提供促进业务发展的资源整合服务
为事业本部提供保障正常运作的综合管理服务

◆协调

协调蒙牛集团与外界大环境的关系：各级政府、行业、新闻、金融、公众等
协调事业本部之间、事业本部与各职能部门之间的资源分配和合作关系

◆激励

在集团内部培育和推广以实现双赢为目的、具有蒙牛特色的激励文化
在集团内部建立和推广面向全员、有形和无形价值相结合的激励体系

◆管理

负责高层人力资本管理；
集团内高层管理人员的引进、任免、考评、培养、发展
负责蒙牛核心品牌管理;
"蒙牛"品牌的CIS开发与执行管理、企业形象宣传、品牌维护

◆监督

对事业本部的产品质量进行全方位、全过程的监督和检查
对事业本部的财务管理进行全方位、全过程的监督和审计

◆控制

收入研究集团发展战略，做好超速成长过程中的战略控制
建立风险预警防范系统，做好超速成长过程中的风险控制

㈨ 《蒙牛与伊利———中国两大乳业巨头的快速成长与营销策略》。

1首先一定要有一个健康的经营理念，这才是企业发展的首要前提，对于食品行业来说，消费者最关注的是产品的质量问题，而这也是企业的立足之本。将以健康的产品为先导，将消费者健康作为一贯追求的目标，这便使得两家企业能够在1999年因出现多起劣质奶粉事件而日益不受信任的中国奶粉市场中脱异而出，成为中国人相信的放心品牌。
2永远不忘产品的核心优势和品牌的核心价值，两家出自茫茫蒙古草原的企业，在远离污染、贴近自然，其液态奶尤其鲜奶自然让人放心。对于奶源的优势这点上，两家企业毫无保留的进行宣传，给以消费者良好映像，。
3始终警惕转瞬即逝的市场机会 ，社会重大事件，包括政治的、体育的、文卫的、社会的、经济的等等，都是企业可以利用的机会。在这点上，蒙牛在抓住机遇方面，有着极其敏锐的眼光，蒙牛的神舟5号公关活动，抓住了中国人五千年来飞天梦实现的一瞬，在关键时刻的写上这一笔，最为绝妙的，还带上了全民强身的色彩。不得不让对手屈服。
4要清醒认识执行是保证公关成功的关键，确保执行的及时性与层次性，蒙牛在神五成功返航之时及时地进行了广告攻势，这攻势渗透到了每一个可以覆盖的角落，具有深层次性，起到了深入人心的作用。当然，我们也不能忘了当年奥运会期间的伊利火炬冰淇淋，那也是这条原则的体现，只是当时蒙牛依然是个小工厂，这些是题外话了。
5针尖对麦芒式的成长之路，这未尝不是一种良好的选择，在刚启动市场时，蒙牛只有区区1300多万元的资金，与伊利、草原兴发这些大企业相比不过是个相当于“指甲盖”大小的小厂，为此，蒙牛将做出了“为别人做广告”的决定，将“为民族争气、向伊利学习”、“争创内蒙乳业第二品牌”、“千里草原腾起伊利集团、蒙牛乳业——我们为内蒙古喝彩”等广告打在产品包装上，事实上，这些广告看似是对伊利的赞赏，同时也使蒙牛和乳业第一巨头伊利并驾齐驱，在消费者心里留下深刻印象。而蒙牛这种“谦虚、实事求是”的态度和宽广的胸襟，同样令人感到尊敬，获得了业界的口碑。其实这些只是表面的，实际上，以蒙牛当时的实力、地位和产业规模，这些品牌都令蒙牛难望项背，但蒙牛通过广告使自己与对方平起平坐，却使消费者感觉蒙牛与这些品牌一样，也是名牌，也是大企业。
6．值得借鉴的消费者公关策略，从“超级女声”的娱乐营销4亿观众狂热追捧、900万个短信投票、红遍大江南北的平民娱乐秀，再加上电视、网络、报纸、杂志等“海陆空”式传媒的跟踪报道，过去的一年里，蒙牛利用“超级女声、想唱就唱”这一看似简单的电视节目，将娱乐营销的概念运用到了极致，而借助“超级女声”这一平台，也使蒙牛品牌的市场知名度和其主推“蒙牛酸酸乳”这个产品走进了千家万户。可以说，“超级女声”不仅创下了中国传媒史上的奇迹，同时也创造了一个娱乐营销的经典案例。而在这一片热闹之后，尽管蒙牛还没能追赶上他的老大哥伊利，但他的经营业绩由此也突飞猛进，在2005年，其全年销售业绩达到了108亿元，同比增长50%，净利润高达4.5亿元，同比增长了43.7%。
7而伊利恰恰与蒙牛相反。在消费者的投入上，伊利几乎没花一分钱，反而在一开始就利用其企业的身份展开了强大的政府公关能力。2005年，伊利集团出资3000万元支持内蒙古自治区、呼和浩特市文化、体育事业建设，其中，2000万元用于呼和浩特创建文化大市，500万元用于发展自治区文化事业，500万元用于为参加08北京奥运会和下届全运会的内蒙古籍运动员提供补贴、奖励，以及改善自治区体育设施。伊利强大的政府公关能力，最终使其击败蒙牛成为2008年北京奥运赞助商。这一点上，谁会认为洛杉矶奥运会上富士击败柯达那一幕不会重新上演了，不过鹿死谁手也尚未可知。
8 从单纯借力到合力造势，过去很多企业找代言人或冠名赞助某个活动，总想着单纯的借哪个人或活动自身的影响力去推广自己的产品，总等着那个人、活动自身去发展、提升影响力，总算计着她或它或他带给我什么，而不是“你带我、我推你、大家互动，蒙牛在“超女”相关的推广上，除冠名本身的1400万外，还花了近8000万在带有超女形象的产品包装、卖场活动以及各种形式路演、户外平面电视广告。以至于有人说是蒙牛提升了超女。但蒙牛的看法更客观：我们共同造就了神话。
回答者：jxcd25520 - 魔法学徒 一级 1-3 20:55