ci信托公司平衡记分卡

❶ 战略绩效管理的系统内容

所谓的战略绩效管理，理论界与咨询界比较一致的观点是：构建基于企业战略为导向的绩效管理系统，它是一项系统工程，在实施战略绩效管理实践过程中，企业需要投入大量的资源。
战略绩效管理系统主要包括五个方面的内容：
一是明确目标系统，主要包括企业使命、愿景与核心价值观、公司战略、战略绩效指标的设计与分解等内容。明确目标系统主要是为下一步能够制定出对公司战略形成有效支撑的绩效管理系统，牵引公司的各项经营活动始终围绕着战略来展开，从而建立起战略型中心组织；
二是建立绩效管理运作系统，落实责任机制。绩效管理运作系统主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等四个环节，即企业依据战略绩效管理制度对上一个业绩循环周期进行定期评估，对管理层和各岗位责任人进行绩效考核，并根据考核的结果进行货币性薪酬与非货币性薪酬的奖励。
三是组织协同，包括纵向协同与横向协同，纵向协同主要是指公司目标、部门目标、岗位目标要保持纵向一致，强调指标的纵向分解、即上下级之间的沟通与协同，纵向协同主要涉及到组织架构梳理；横向协同主要是指跨部门的目标通过流程的横向分解，强调指标的横向分解、即平行部门或者平行岗位之间的沟通与协同，横向协同主要涉及到业务流程优化。
四是根据组织业绩目标与员工岗位业绩目标，建立任职资格系统与能力素质模型，提高组织和员工的战略执行力；
五是培育支持绩效管理的企业文化，特别需要做好始终贯穿绩效管理系统四个环节都必不可少的绩效辅导与绩效沟通两项工作，做好这两项工作，需要加强企业中高层主管的领导力。战略绩效体系设计八步法
文/王小刚 融汇企业管理顾问有限公司首席管理顾问
我们都知道企业战略的实现，有赖于企业绩效管理系统的支撑。一个企业的绩效管理水平越高，则企业战略目标实现的可能性就越大；而当一个企业的绩效管理水平越低，则企业战略目标实现的可能性就越小。如何让战略规划与绩效管理系统形成有效对接，以“战略绩效”为主线，理清企业管理系统之间的联动关系，提升企业的战略执行力，是企业界和咨询界共同关心的管理实践课题。
所谓的战略绩效管理，理论界与咨询界比较一致的观点是：构建基于企业战略为导向的绩效管理系统，它是一项系统工程，在实施战略绩效管理实践过程中，企业需要投入大量的资源。战略绩效管理系统主要包括五个方面的内容：
一是明确公司战略。主要包括企业使命、愿景与核心价值观、公司战略、业务战略、职能战略以及战略内外部环境扫描等内容。明确公司战略主要是为下一步能够制定出对公司战略形成有效支撑的绩效管理系统，牵引公司的各项经营活动始终围绕着战略来展开，从而建立起战略中心型组织。
二是建立绩效管理系统，落实责任机制。绩效管理系统主要包括战略KPI等绩效考核内容的设计，以及绩效管理运作中绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等四个环节，即企业依据战略绩效管理制度对上一个业绩循环周期进行定期评估，对管理层和各岗位责任人进行绩效考核，并将考核结果与个人的职业发展、个人能力的提升以及跟薪酬福利等激励机制相挂钩。
三是组织协同，包括纵向协同与横向协同，纵向协同主要是指公司目标、部门目标、岗位目标要保持纵向一致，强调指标的纵向分解、即上下级之间的沟通与协同，纵向协同主要涉及到组织架构梳理；横向协同主要是指跨部门的目标通过流程的横向分解，强调指标的横向分解、即平行部门或者平行岗位之间的沟通与协同，横向协同主要涉及到业务流程优化。
四是根据组织业绩目标与员工岗位业绩目标，建立任职资格系统与能力素质模型，提高组织和员工的战略执行能力。
五是培育支持绩效管理的企业文化，特别需要做好始终贯穿绩效管理系统四个环节都必不可少的绩效辅导与绩效沟通两项工作，做好这两项工作，需要加强企业中高层主管的领导力。?
战略绩效体系设计八步法
第一步：明确公司战略
公司实施战略绩效管理，首先要进行战略梳理，明确公司战略主要工作就是战略问题确认：
? 企业任务系统陈述
任务系统主要包括企业的使命、愿景、核心价值观战略总目标。所谓企业使命，就是企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任，即企业存在的理由跟价值，企业使命具有相对稳定性。愿景也叫远景，即未来企业希望自己是什么样的一个企业，是企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求。核心价值观就是企业判断是非的标准，即企业赞同什么，反对什么的标准，核心价值观是企业所有员工行为的准则。战略总目标是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。
? 发展战略诉求主题
发展战略也称为集团战略、公司战略，发展战略主要描述企业的业务范围是什么，现有业务组合及拟进入何领域，采取增长、维持还是收缩的发展战略，产品、地域和客户的选择，是采取单一业务还是多元化，是采取相关多元化还是无关多元化等问题。
? 竞争战略诉求主题
竞争战略也称为业务单元战略，竞争战略主要描述各业务单元如何开展竞争，根据战略优势和市场范围，是采取低成本，差异化，还是集中化的竞争手段。
? 职能战略诉求主题。
职能战略主要描述通过哪些方面的努力来增强竞争力，如在财务、营销、人力资源、物流、生产、研发、采购等方面采取何种措施来支持和协同公司战略与业务战略，职能战略更强调具体、可操作性。
一个组织的任务系统具有长期稳定性，即使在较长的一段时间内也不会有大的变化，发展战略具有相对稳定性，在中长期内也不会有太大的改变，竞争战略是需要随着市场竞争状况的变化及时调整，而职能战略则是支持和协同公司战略与业务战略所采取的的具体措施。
第二步：绘制战略地图
明确企业的战略目标后，将企业战略所包含的一连串假设转化为一系列具体的因果关系链。通过因果关系链绘制战略地图。战略地图绘制的思路就是用价值树模型的分解方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标（当然也可以是KPI指标，通常在这个阶段KPI指标还没有提炼出来，所以就用战略目标来描述企业的战略地图）按照从上到下，依次按照：财务、客户、内部运营、学习成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。战略地图把一个企业平衡计分卡上的不同的衡量性目标纳入了一条因果关系链内，从而使企业希望达到的结果与这些结果的驱动因素联系了起来。战略地图是对企业战略目标之间因果关系的可视化表示方法，它将平衡计分卡四个层面的目标集成在一起描述公司战略及达成战略目标的路径。
? 财务层面主要是阐明了企业经营行为所产生的可衡量性财务结果，体现了公司对股东价值的增值。
? 客户层面的重点是公司期望获得的客户和细分市场，公司如何满足内部和外部客户的需求。
? 内部运营层面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合公司的核心价值观导向。
? 学习成长层面的重点是为了获取这些突破性的业绩与成功，组织以及员工需要具备的什么样的核心知识与创新精神。
平衡计分卡的每一个目标一般只需要两个绩效指标就能准确地表达其涵义，我们可以设法将每个维度的目标控制在3个以内。平衡计分卡的两位作者卡普兰教授和诺顿博士认为：平衡计分卡的每个层面需要4～7个指标就可以了，16～25个指标就基本上能够满足需要了。四个层面中，财务层面用3～4个指标就可以了，客户层面用5～8个指标就可以了，内部运营层面用5～10个指标就可以了，学习成长层面用3～6个指标就可以了。
第三步：识别战略主题
运用职责分析法（Function Analysis System Technique，简称FAST法）进行战略主题的识别与分解。企业价值链通常包括市场营销、产品开发、采购供应、生产经营、客户服务等核心价值链，除了核心价值链之外还有人力资源、IT、财务、法律、行政后勤、企业文化等辅助价值链，我们就是循着企业价值链的核心价值链和辅助价值链对战略主题进行相关性识别并分解到各部门，从各部门中寻找到能够驱动战略主题与目标的因素。
第四步：明确部门使命
明确部门使命时应当注意以下几点：
? 部门使命不是部门所有职责的简单叠加，必须能高度概括部门的工作内容，明确部门的职责与目标；
? 部门使命是各部门对公司战略的支撑，部门使命必须紧密围绕公司的目标；
? 部门使命着重在于描述部门的价值、意义、定位与作用。明确部门使命的过程是与各部门主管反复磋商研讨的过程，部门使命必须让每个部门主管心悦诚服，明确部门使命是为了第七步落实公司及各部门指标打下良好基础。
明确部门使命的同时，我们还需要对公司的价值链流程进行优化与组织架构梳理。明确部门使命、流程优化、组织架构梳理是同时进行的。
第五步：用价值树模型寻找因果关系
利用价值树模型寻找出流程跟战略主题之间的因果逻辑关系。因果关系链分析最合适的工具是价值树模型。价值树模型是在目标（或指标）之间寻找对应的逻辑关系，我们分别列出公司战略地图中的衡量性目标，对应的关键绩效指标及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的关键流程绩效指标。需要澄清的内容有：战略主题、能够衡量战略主题的关键绩效指标、关键驱动流程分析、初步确定关键流程绩效指标。
第六步：建立因果关系分析表
通过价值树模型分析后，原来看似杂乱无章的指标之间就建立了因果逻辑关系。我们在这时候可以将指标放入到平衡计分卡中，到了这一步，其实我们可以用指标来描述公司的战略地图了，前面的第二步中我们是用目标来描述的。经过上一步的价值树模型建立因果关系后，根据《价值树模型图》中的滞后/驱动性指标的对应关系，我们就可以在《因果关系分析表》中填写那些相对应的滞后/驱动性指标了。
第七步：落实公司及各部门指标
部门是实现公司战略的各承接主体，在部门指标设计时要依据平衡计分卡的思想，对企业战略实现的结果和过程同样关注，分年度指标与月度指标（也可能是季度指标、半年度指标）等进行综合的设计。最后明确哪些指标放到公司层面考核？哪些指标放到部门层面考核？一般而言：那些结果性指标（也称为滞后性指标）放到公司层面考核，以年度考核为主；那些过程性指标（也称为驱动性指标）放到部门层面考核，以月度（季度考核、半年度）考核为主。
第八步：指标要素设计
无论是公司级指标还是部门级指标，都是由公司内部具体的岗位来承担，因此，具体岗位的指标要素设计是构建战略绩效体系的重中之重，岗位指标的设计必须根据组织层级和职位序列，同时与公司战略、部门职责、岗位职责和业务流程充分相结合，同时保证考核指标是岗位主体通过努力可以达成和实现的。
一般来说，指标要素所涉及的内容有：岗位绩效考核表的设计（也有的公司称为KPI协议书、岗位目标责任书、岗位合约、绩效合约等，考核表的具体名称可根据公司需要而定）与考核指标的内容设计。
目前，比较流行的岗位绩效考核表的设计主要是将定量指标KPI（关键业绩指标，Key Performance Indicator）、定性指标GS（工作目标设定，Goal Setting）、能力素质指标CI（能力素质指标，Competency Indicator）相结合（当然，每家企业都可以根据其需要来设计岗位绩效考核表）。
考核指标的内容包括：指标编号、指标名称、指标定义、计算公司（或考核评分标准）、指标的目标值、指标设定目的、责任人、数据来源、考核周期、考核指标的权重分配以及指标的计分方法等。
详细内容请看王老师专著《战略绩效管理最佳实践》
《战略绩效管理最佳实践》内容介绍
本书旨在提供一套战略落地的实用方法，从而帮助企业提升业绩。作者从应用的角度完整系统地阐述了构建战略绩效体系的整个过程，并通过“八步法”详细介绍了战略绩效体系设计所需要的各种方法、工具及操作步骤。我们坚信：中国企业如果按照书中所介绍的方法去实践，坚持以“战略与绩效管理”为主线，理清企业各个管理系统之间的联动关系，一定会取得突破性业绩。
《战略绩效管理最佳实践》目录
第1章中国企业战略执行常见的问题及解决策略
1.1 中国企业战略执行常见的八大问题
1.2 中国企业需要建立战略中心型组织
1.3 战略绩效体系设计八步法
1.4 战略绩效管理的责任承担
第2章战略绩效管理工具介绍
2.1 平衡计分卡（BSC）介绍
2.2 关键绩效指标（KPI）介绍
2.3 目标管理（MBO）介绍
2.4 经济增加值（EVA）介绍
第3章战略绩效体系设计实践
3.1 明确公司战略
3.2 绘制战略地图
3.3 识别战略主题
3.4 明确部门使命
3.5 价值树模型寻找因果关系
3.6 建立因果关系分析表
3.7 落实公司及各部门指标
3.8 指标要素设计
第4章战略绩效体系的支撑系统实践
4.1 能力素质模型与任职资格体系设计
4.2 企业文化与战略绩效管理
4.3领导力与战略绩效管理
第5章战略绩效体系运作实践
5.1 战略绩效管理运作内容
5.2 战略绩效管理运作实践（一）：绩效计划
5.3 战略绩效管理运作实践（二）：绩效实施
5.4 战略绩效管理运作实践（三）：绩效考核
5.5 战略绩效管理运作实践（四）：绩效回报
第6章战略绩效管理咨询项目成果演示
6.1 某公司战略绩效管理制度设计成果演示
6.2 某公司能力素质指标库设计成果演示

目 录
第1章 中国成长型企业的挑战及解决策略
1.1 中国成长型企业的八大挑战
1.2 战略绩效管理体系综述
案例1-1 光明股份公司战略转型
案例1-2 飞力公司战略目标与绩效管理之间的脱节
案例1-3 董事长的期望为何总是落空
1.3 战略绩效管理实践的成功要素
案例1-4 华兴公司战略绩效管理模式为何失败
案例1-5 战略绩效管理模式 成功推动嘉鸿公司市场结构转型
1.4 战略绩效管理的责任承担
第2章 战略绩效管理工具
2.1 平衡计分卡（BSC）
2.2 关键绩效指标（KPI）
2.3 目标管理（MBO）
2.4 经济增加值（EVA）
【问题1】组织绩效管理包括哪些层次
【问题2】战略绩效管理工具的特点及应用范围
第3章 指标类别和指标衡量方法
3.1 关键绩效指标（KPI）
【问题1】如何进行KPI有效性测试
【问题2】如何分解企业级KPI
【问题3】如何定义KPI
【问题4】如何收集绩效数据
【问题5】哪些人员适合用KPI考评
【问题6】如何设计KPI权重
【问题7】如何设计KPI评分标准
【问题8】如何设计KPI考核表
3.2 工作目标设定（GS）
【问题1】如何定义GS
【问题2】哪些人适合用GS评估
【问题3】如何设计GS评估表
【问题4】如何设计KPI+GS考评表
3.3 关键素质指标（KCI）
【问题1】如何定义KCI
【问题2】哪些人适合用KCI评估
【问题3】如何设计KCI评估表
3.4 指标衡量方法
第4章 战略绩效体系设计
4.1 明确公司战略
4.2 绘制战略地图
案例4-1 科兴公司如何绘制战略地图
案例4-2 阳光公司如何确定客户价值主张
4.3 识别战略主题
4.4 明确部门使命
案例4-3 惠民公司如何做好战略绩效的纵向一致和横向协同
【问题1】市场结构转型问题
【问题2】新产品试生产问题
【问题3】原材料交付问题
【问题4】产品质量问题
【问题5】新产品开发问题
案例4-4 嘉鸿公司组织功能优化
案例4-5 南方汽车业务流程优化
4.5 寻找因果关系
4.6 建立因果关系分析表
4.7 落实公司和部门指标
4.8 指标要素设计
案例4-6 亚旭公司如何让员工关注绩效
【问题1】如何设计公司绩效
【问题2】如何设计部门绩效
【问题3】如何设计岗位职责指标
第5章 战略绩效管理的支持系统
5.1 计划管理
5.2 预算管理
5.3 管理报告
案例5-1 达丰公司绩效烧烤大会的困惑
第6章 战略绩效运作体系（一）：战略绩效的监控、反馈与调整
6.1 战略绩效运作体系综述
6.2 战略绩效的监控、反馈与调整
第7章 战略绩效运作体系（二）：绩效计划
7.1 绩效计划综述
7.2 年度经营计划的制订
案例7-1 东明公司为什么完不成年度经营计划
【问题1】如何设计指标的目标值
7.3 员工绩效计划的制订
案例7-2 华瑞公司绩效指标制定缺乏员工参与
案例7-3 蓝力公司绩效指标制定缺乏弹性
案例7-4 胜利公司绩效指标制定存在争议
7.4 员工能力发展计划
第8章 战略绩效运作体系（三）：绩效实施
8.1 主管培育辅导
8.2 主管过程管理
8.3 员工绩效执行
案例8-1 天泰公司直线管理者放手不管
第9章 战略绩效运作体系（四）：绩效评估
9.1 组织绩效评估
案例9-1 华能公司以平衡计分卡为导向业绩评价
9.2 员工绩效评估
案例9-2 永泰公司的秦经理在绩效面谈时狼狈不堪
【问题1】如何针对员工绩效分数进行二次校正
9.3 绩效改进计划
第10章 战略绩效运作体系（五）：绩效奖励
10.1 绩效结果应用于员工薪酬奖励
10.2 绩效结果应用于员工职业发展
案例10-1 银河集团人才管理
附 录1 绩效管理能力问卷调查表
附 录2 融汇企业管理顾问有限公司介绍
参考文献

❷ 什么是金融服务专业

金融即货币的资金融通，是货币流通、信用活动及与之相关的经济行为的总内称。包括货币的发行与回笼，容银行的存款与贷款，有价证券的发行与流通，外汇买卖，保险与信托，国内、国际的货币支付与结算等。
金融涉及到金融主体、金融客体及其相互之间的关系。金融主体就是在金融活动中的人和单位，包括投资者和融资者；金融客体就是人们参加交易的金融商品，包括股票、债券、期货期权等。金融关系就是哪些人有资格发行股票等有价证券，哪些人有资格可以购买相应的金融产品。

❸ 细说如何在香港开立公司银行账户

公司的香港银行公司开户要准备的资料：

1、现有公司合同文件（比如采购单、销售合同）；

2、公司近三个月银行流水、账单；

3、运输单；

4、香港公司注册资料（香港可以暂无业务的）；

5、董事、股东的个人简历和地址证明；

6、公司的营业执照。

注意：开香港银行对公户，要有香港公司，把香港公司资料就可以给银行初审，通过了就可以预约开户了。

(3)ci信托公司平衡记分卡扩展阅读

作用

1、基本存款账户—— 存款人因办理日常转账结算和现金收付需要而开立。

2、一般存款账户—— 存款人因借款或其它结算需要，在基本存款账户开户银行以外的银行营业机构开立；

3、专用存款账户—— 存款人按照法律、行政法规和规章，为对其特定用途资金进行专项管理和使用而开立；

4、临时存款账户—— 存款人因临时需要并在规定期限内使用而开立。

规定注意事项

1、单位银行结算账户的存款人只能在银行开立一个基本存款账户。

2、基本存款账户是存款人的主办账户。存款人日常经营活动的资金收付及其工资、奖金和现金的支取，应通过该账户办理。

3、一般存款账户用于办理存款人借款转存、借款归还和其它结算的资金收付。该账户可以办理现金缴存，但不得办理现金支取。

❹ 英文缩写

管理类
co - 现金订单
co - 货源证书
TAP - 技术区规划
CEO - 首席执行官
CHO - 首席人力资源总监
CIO - 首席信息官
CTO - 首席技术总监
COO - 首席营运总监
CGO - 首席沟通总监
DQII - 国内合格机构投资者
GAAP - 一般公认会计原则
GDP - 国内生产总值
HR - 人力资源
NASDAQ - 纳斯达克全国证券交易商自动报价协会(美国)
QFII - 合格境外机构投资者
SOEs - 国有企业
HSI - 恒生指数 (香港)
HKSE - 香港证券交易所
ITIC - 国际信托投资公司(国投公司)
IPO - 初次公开发行；首次公开招股
QDII - 合格本地机构投资者
QIB - 合格机构买家/投资者
PECC - 太平洋经济合作会议N
AV - 资产净值MFN - 最惠国待遇
IAS - 国际会计准则
MBO - 管理层收购，管理层买断交易
CS - 顾客满意度
CI - 企业识别
CIS - 企业识别系统
EI - 环境识别
SI - 商店识别
DM - 直接行销
ICBC - 中国工商银行
CPFR - 合作计划、预测和补给
mv - 市场价
AD - 广告
ATM - 自动取款（出纳）机
OEM - 原始设备制造商
CTG - 货币贸易理事会
EFTA - 欧洲自由贸易联盟
JCCT - 中美商贸联委会
NAFTA - 北美自由贸易区
RTA - 区域贸易安排
TBT - 技术性贸易壁垒
A/W - 全水路
B/L - 海运提单，提货单，提单
T/T - 航程
FAS - 装运港船边交货
A.F. - 预付运费
GNMA - 政府国民抵押贷款协会
ABS - 资产担保商业证券
CAP - （欧共体）共同农业政策
OTC - 柜台市场
B.C.C.I. - 国际商业信贷银行
A/C - 账户QA - 质量保证
CSA - 加拿大标准协会
DOJ - 反不正当竞争部门
DSP - 交付服务合伙人
E3 - 电子娱乐展览会
FTC - 联邦商业委员会
GDC - 游戏发展商会议
IFWP - 国际白皮书论坛
ISC - 国际筹划指导委员会
A/C - 往来帐户
acc. - 承兑
a.g.b - 任何名牌
a/o - 记入．．．．帐内
a.p. - 附加保险
a.r. - 全险
A/S - 售货清单
MPC - 边际消费倾向
SOE - 国有企业
MP - 边际产品
FOB - 离岸价
INV - 发票
NBA - 全国银行业协会[美]
TI - 美国德州仪器公司
COD - 货到付款
co.ltd - 有限责任公司
OEM - 原设备制造商
OAP - 退休金
APEX - 预售优惠券
CBD - 预付款
RE - 不动产
SE - 政券交易
TM - 商标
CDO - 首席破坏责任人
V-commerce - 有声电子商务
EB - 可兑换债券
m-commerce - 手机商务
B.C.C.I. - 国际商业信贷银行
b.com. - 商业学士
B.S. - 资产负债表
b2b - 企业对企业
b2c - 企业对消费者
GIC - 保证投资回报存款证
ACN - 空运托运单
Adval - 从价计算

呃暂时就这些了。。。

❺ 什么是质量文化的固化部分,是质量价值观的外在体现和落实手段之一,是组织门实

制度文化层是质量文化的固化部分，是质量价值观的外在体现和落实手段之一，是组织实现质量目标的必要保证。

当然，质量文化范畴不单单是企业质量文化，作为一个解释当代质量实践活动的基本概念，"质量文化"的涵义是指"以近、现代以来的工业化进程为基础，以特定的民族文化为背景，群体或民族在质量实践活动中逐步形成的物质基础、技术知识、管理思想、行为模式、法律制度与道德规范等因素及其总和"。在质量文化现象的背后隐藏着深刻地不能被移植的内容，正如质量文化的结构化分析所揭示的那样，质量文化的制度层面和道德层面事实上是很难被移植的，是质量文化中长期共识建设才能固化的结果。

❻ 求品质管理专业术语

品质人员名称类
QC quality control 品质管理人员
OQC output quality control 最终出货品质管制人员
IQC incoming quality control 进料品质管制人员
QA quality assurance 质量保证人员
OQA output quality assurance 出货质量保证人员
品质保证类
FAI first article inspection 新品首件检查
FAA first article assurance 首件确认
OOBA out of box audit 开箱检查
FMEA failure model effectiveness analysis 失效模式分析
8D 8 disciplines 8项回复内容
FQC运作类
AQL Acceptable Quality Level 运作类允收品质水准
S/S Sample size 抽样检验样本大小
ACC Accept 允收
REE Reject 拒收
CR Critical 极严重的
MAJ Major 主要的
MIN Minor 轻微的
P/N Part Number 料号
L/N Lot Number 批号
AOD Accept On Deviation 允许偏差
FPIR First Piece Inspection Report 首件检查报告
PPM Percent Per Million 百万分之一
制程统计品管专类
SPC Statistical Process Control 统计制程管制
SQC Statistical Quality Control 统计品质管制
N Number 样品数
其它品质术语类
QCC Quality Control Circle 品质圈
QIT Quality Improvement Team 品质改善小组
PDCA Plan Do Check Action 计划 执行 检查 总结
MRB Material Reject Bill 退货单
QT Quality Target 品质目标
7QCTools 7 Quality Controll Tools 品管七大手法
通用之件类
ECN Engineering Change Notes 工程变更通知(供应商)
ECO Engineering Change Order 工程改动要求(客户)
PCN Process Change Notice 工序改动通知
PMP Proct Management Plan 生产管制计划
SIP Specification In Process 制程检验规格
SOP Standard Operation Procere 制造作业规范
IS Inspection Specification 成品检验规范
BOM Bill Of Material 物料清单
PS Package Specification 包装规范
SPEC Specification 规格
EVT Engineering Validation Test 工程验证测试
DVT Design Validation Test 设计验证测试
PVT Proction Validation Test 生产验证测试
P/R Pilot Run 试跑
MP Mass Proction 大量生产
QVL Quality Vendor List 合格厂商清单
WIP Work in process 半成品(工作进行中)

部类
PMC Proction & Material Control 生产和物料控制
PPC Proction Plan Control 生产计划控制
MC Material Control 物料控制
ME manufacture Engineering 制造工程部
PE Project Engineering 产品工程部
A/C Accountant Dept 会计部
P/A Personal & Administration 人事行政部
DC Document Center 资料中心
QE Quality Engineering 品质工程(部)
QA Quality Assurance 品质保证(处)
QC Quality Control 品质管制(课)
PD Proct Department 生产部
IE Instrial Engineering 工业工程
R&D Research & Design 设计开发部
A Assembly 组装
P Packing 包装
生产类
PCS Pieces 个(根,块等)
CTN Carton 卡通箱
PAL Pallet/skid 栈板
PO Purchasing Order 采购订单
MO Manufacture Order 生产单
D/C Date Code 生产日期码
ID/C Identification Code (供应商)识别码
L/N Lot Number 批号
P/N Part Number 料号
其它
OEM Original Equipment Manufacture 原设备制造
PCE Personal Computer Enclosure 个人电脑外设
PC Personal Computer 个人电脑
CPU Central Processing Unit 中央处理器
SECC SECC` 电解片
SGCC SGCC 热浸镀锌材料
NHK North of Hongkong 中国香港
PRC People's Republic of China 中国大陆
U.S.A the United States of America 美国
A.S.A.P As Soon As Possible 尽可能快的
E-MAIL Electrical-Mail 电子邮件
N/A Not Applicable 不适用
QTY Quantity 数量
VS 以及
REV Revision 版本
JIT Just In Time 零库存
I/O Input/Output 输入/输出
OK Ok 好
NG Not Good 不行,不合格
C=0 Critical=0 极严重不允许
ESD Electry-static Discharge 静电排放
5S 希腊语 整理,整顿,清扫,清洁,教养
ATIN Attention 知会
CC Carbon Copy 副本复印相关人员
APP Approve 核准,认可,承认
CHK Check 确认
AM Ante Meridian 上午
PM Post Meridian 下午
CD Compact Disk 光碟
CD-ROM Compact Disk Read-Only Memory 只读光碟
FDD Floppy Disk Drive 软碟机
HDD Hard Disk Drive 碟碟机
REF Reference 仅供参考
CONN Connector 连接器
CAV Cavity 模穴
CAD Computer Aid Design 计算机辅助设计
ASS'Y Assembly 装配,组装
MAT'S Material 材料
IC Integrated Circuit 集成电路
T/P True Position 真位度
TYP Type 类型
WDR Weekly Delivery Requirement 周出货需求
C/T Cycle Time 制程周期
L/T Lead Time 前置时间(生产前准备时间)
S/T Standard Time 标准时间
P/M Proct Market 产品市场
3C Computer, Communication, Consumer electronics’ 消费性电子
5WIH When, Where, Who, What, Why, How to
5M Man, Machine, Material, Method, Measurement 人,机,料,法,测量
SQA Strategy Quality Assurance 策略品质保证
DQA Design Quality Assurance 设计品质保证
MQA Manufacture Quality Assurance 制造品质保证
SSQA Sales and service Quality Assurance 销售及服务品质保证
LRR Lot Reject Rate 批退率
BS Brain storming 脑力激荡
EMI Electronic Magnetion Inspect 高磁测试
FMI Frequency Molatim Inspect 高频测试
SPS Switching power supply 电源箱
DT Desk Top 卧式(机箱)
MT Mini-Tower 立式(机箱)
DVD Digital Voice Disk 数位视讯影碟 & 多功能数位碟片
VCD Voice Compact Disk 影音光碟
LCD Liquid Crystal Display 液晶显示器
ABIOS Achanced Basic in put/output system 先进的基本输入/输出系统
CMOS Complemeruary Metoll Oxide Semiconctor 互补金属氧化物半导体
PDA Personal Digital Assistant 个人数字助理
IC Integrated Circuit 集成电路
ISA Instry Standard Architecture 工业标准体制结构
MCA Micro Channel Architecture 微通道结构
EISA Extended Instry Standard Architecture 扩充的工业标准结构
SIMM Single in-line memory mole 单项导通汇流组件
DIMM Dual in-line Memory Mole 双项导通汇流组件
LED Light-Emitting Diode 发光二级管
FMEA Failure Mode Effectiveness 失效模式分析
W/H Wire Harness 金属线绪束集组件
F/C Flat Caller 排线
PCB Printed Circuit Board 印刷电路板
CAR Correction Action Report 改善报告
NG Not Good 不良
WPR Weekly Delivery Requirement 周出货要求
PPM Parts Per Million 百万分之一
TPM Total Proction Maintenance 全面生产保养
MRP Material Requirement Planning 物料需计划
OSOperation System 作业系统
TBA To Be Design 待定,定缺
EMI Electrical-Music Instry 电子音乐工业
RFI Read Frequency Input 读频输入
ECRS eliminate Combine Rearrange Simple 取消 合并 重排 简化
DIRFT Do if right the first time 第一次就把事情做好
SWOT Strength weakness Opportunity Threat 优势 弱势 机会 危机

❼ HICIBI生物酶的途径

HICIBI生物酶的途径是什么？

HICIBI生物酶作为法国一线品牌，专注研究科学的体重管理。HICIBI生物酶摆脱了传统的替食、抑食、消泄的减肥误区。体重管理三步法：1、阻断人体对食物热量源的吸收，2、均衡代谢消化酶，3、收缩过度扩张的肠胃组织。通过三合一的产品结构，将这三个步骤同时进行，一举多得。 HICIBI主要成分都是人体必需营养，国际安全食品级。作为长期的体重管理方案，更多的用户是名媛和职业模特。HICIBI就是一个综合减脂攻略，历经上万次然后的临床验证，囊括各国的技术专利100多项，51项国际专利，突破瘦素基因。在不影响我们原有生活规律和生活习惯的情况下，可以顺利达成理想体重，同时预防反弹的360度解决方案。

❽ 大公司下一般设哪几个部各部分管什么

http://bbs.qygl.hc360.com/bbs/Upload/File/qygl/2005316104759919.doc
总经理办公室；直接上级:总经理；下属部门：文秘科、供应科、基建科；部门性质：是决经理行政指挥的办事机构；管理权限：受总经理委托，行使协调各部门工作，对公司日常办公秩序、行政文书、原辅材料供应、基本建设项目等全过程的管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务；管理职能：负责对办公秩序、行政文秘、基建项目、原辅材料供应全过程实行管理、监督、协调的专职管理部门，对所承担的工作负责；主要职责：1、 坚决服从总经理的统一指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向决经理负责；2、 严格遵守公司规章制度；认真履行其工作职责3、 协助总经理做好综合、协调各部门工作和处理日常事务；4、 负责汇总公司年度综合性资料，草拟公司年度总结、工作计划和其它综合性文稿，及时择写总经理发言稿和其他以公司名义发言文稿审核工作；5．及时收集和了解各部门的工作动态，协助总经理直辖市地各部门之间有关的业务工作，掌握全公司主要活动情况，编写公司年度大事记；6．根据公司领导意见，负责召集公司办公会议和其他有关会议，做好会议记录，按择写会议纪要，并检查督促会议决议的贯彻实施；7负责公司行政文书的处理，做好收支的登记、传递、催办、归档、立卷和发言的登记、打印、存档，以及行政文书档案的管理工作。负责对各部门文书资料收集归档管理工作，进行业务指导；8．负责公司的印鉴、文印的管理和信件的收发以及报刊订阅、分发工作；9．协助参与公司发展规划的拟定年度经营计划的编制和公司重大决策事项的讨论；10．负责组织公司通用管理标准规章制度的拟定、修改和编写工作，协助参与专用管理标准及管理制度的拟定、讨论、修改工作；11．组织公司投资项目的洽谈、调研、立项报批、工程招投标、开工、竣工、预算、决算等有关工作，及时编制项目计划和项目进度统计报表，认真做好项目的监督管理工作；12．负责编制原、辅材料及备品配件的供应计划。认真组织原辅材料、小五金配件等零星材料的供应=采购，做好原辅材料、小五金配件等备品配件的进、出、存库统计核算工作；13．负责组织全公司员工大会工作。开展年度总结评比和表彰活动；14．负责做好公司来宾的接待安排，做好重要会议的组织、会务工作；15．负责公司对上级主管部门联系，公司有关法律咨询和联系工作；16．负责做好公司的宣传报导工作；17．完成公司领导交办的其他工作任务；
信息部；直接上级：分管副总经理；下属部门：企管科、信息科、计划统计科；部门性质：综合管理及信息开发；管理权限：受分管副总经理委托，行使对公司企管、信息、综合计划统计工作全过程的管理权限，承担执行公司规章制度、管理制度、工作指令的义务；管理职能：负责对公司企管、信息计划统计工作的各个环节实行管理、监督、实施和协调的专职部门，对所承担的工作负责；主要职责：1． 坚决服从分管副总经理的统一思想指挥。认真执行其工作指令，一切管理行为向分管领导负责；2． 严格遵守公司规章制度，认真履行其工作职责；3． 组织编制公司经营方针目标和生产经营计划（草案），编制信息开发、企业管理、行政后勤、安全保卫计划修改、检查、考核工作；4． 负责组织公司专用管理标准和制度的制订、补充、修改、检查并组织考核，有权提出机构设置意见和建议；5． 负责公司经济信息的收集、汇总、分析研究，定期编写信息分析报告报公司领导决策参考；6． 负责制订公司计算机开发应用计划，有步骤地开发计算机应用软件，逐步实现企业管理现代化；7． 负责公司微机网络系统的维护、管理、数据信息处理，管理系统保密口令，保证网络系统的正常运行，参与新程序、新系统的设计开发，制订计算机管理的各种规章制度及必要的操作规程；8． 负责公司综合统计核算和基础管理工作。定期编制上报统计报表，开展统计分析，做好原始记录、统计台账、统计报表规范化核算及管理工作；9． 加强公司统计管理工作。负责公司专、兼职统计员、车间核算员的业务指导和岗位培训；10．负责公司定额管理工作。组织公司各类定额的编制、抽查、修订、统一汇总工作，并定期组织对各类定额完成情况进行监督、检查和考核；11．负责制定公司经济责任制考核制度。在调查研究广泛收集和听取各职能部门、公司领导意见基础上，认真组织制定经济责任制考核实施细则；12。负责执行经公司总经理办公会议通过的考核制度和实施细则。定期组织各职能部门开展自查、抽查、相互检查、考核、评比和月度奖金、年终奖金综合考核评分工作；13．督促、协助各部门制定与其相关的各项管理制度；14．督促、协助各部门及时编制上报各类年度、季度、月度计划，负责做好财务、人事、生产、质量、技术开发、原材料供应、经营、设备管理等各类计划的综合平衡工作；15．负责公司整体CI形象策划管理工作。认真做好策划整体构思和合理地编制广告投入计划；16．完成公司领导交办的其他工作任务；

部门名称
行政部
直接上级：分管副总经理；
下属部门：总务科、保卫科；
管理权限：受分管理副总经理委托，行使对公司后勤生活、维护内部治安管理权限，承担执行公司规章制度=规程及工作指令的义务；
管理职能：负责公司后勤管理工作、维护内部治安、确保公司财产安全，对所承担的工作负责；
主要职能：
1．坚决服从分管副总经理的指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向主管领导负责；
2．严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责；
3．负责行政后勤、保卫工作管理制度拟订、检查、监督、控制和执行；
4．负责组织编制年、季、月度行政后勤、保卫工作计划。本着合理节约的原则，编制年、季、月度后勤用款计划，搞好行政后勤决算工作，并组织计划的实施和检查；
5．负责员工生活费用管理和核算工作。建立健全员工生活费用成本核算制度，制定合理的生活费用标准，对盈亏超标准进行考核；
6．负责做好公司经营用水、电管理工作。认真抓好水、电的计量基础管理工作，定期检查和维修计量器具，抓好电器设备和线路的保养维修工作，加强用水、电费用核算，及时交纳水、电费；
7．负责员工就餐的卫生管理工作。定期地询问公司员工对就餐质与量的要求，以确保员工就餐的安全。
8．负责公司内部治安管理工作。维护内部治安秩序，搞好治安综合治理，预防犯罪和治安灾害事故的发生，保护公司财产的安全，确保生产、工作的顺利进行；
9．负责建立和完善安全责任制。建立以防火、防盗、防灾害事故为主要内容的安全保卫责任制，做到组织落实、制度落实和责任落实；
10．严格门卫登记制度。一切进出公司的物资，严格门卫检查、验证，物证相符方能进出，凡无证或证物不符门卫有权扣留，由保卫科查处；
11．建立和完善后勤岗位责任制，加大考核力度，提高服务质量提高；
11．加强部门人员的培训教育工作。协同人事、企管等职能部门，做好管理员、炊事员、保卫人员、维修工等日常安全教育和职业道德教育工作，定期开展岗位优质服务评比活动；
12．按时完成公司领导交办的其他工作任务。

保卫科；直接上级：行政部；下属岗位：保安员；部门性质：公司的安全保卫工作；管理权限：受行政部的委托，行使对公司安全保卫的管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务；管理职能：合理地组织对公司安全保卫管理，积极开展工作；主要职责：1。严格服从行政部的统一指挥，执行其工作指令，一切管理行为向行政部负责；2． 严格遵守公司的各项管理制度，认真行使公司给予的管理权力，杜绝一切越权事件的发生；3． 负责拟订本科的管理制度、工作计划和目标；4． 负责防火、防盗安全工作管理；5． 负责公司门卫工作的管理；6． 负责对公司厂区、营区的巡逻；7． 负责对公司违章、违纪事件的处理；8． 负责维持公司日常生活次序；9． 负责员工暂隹证的登记和发放管理工作；10．负责做好公司安全保卫专业档案管理；11．负责公司防火、防盗安全的检查；12．负责做好公司的保密工作；13．对保卫人员的监督、考核、评比；14．协助做好员工安全知识教育培训；15．协助当地公安机关做好对违纪、违法的处理；16．协助做好有关公司安全保卫工作；17．完成临时交办的其他工作；

基建科；
直接上级：办公室主任；
部门性质：全面公司基础设施的建设；
管理权限：受办公室的委托，行使对公司基础设施建设的管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务；
管理职能：合理地组织对公司厂房、营区及其他基础设施的建设；
主要职责：1。服从办公室的统一指挥，执行其工作指令，一切管理行为向办公室负责；
2．遵守公司各项管理制度，认真行使给予的管理权力，杜绝一切越权事件的发生；
3．负责拟订公司工程项目的工作计划；
4．负责实施项目扩初图、施工图设计，并组织有关会审工作；
5．工程预决算的编制及审核，组织实施项目招标的具体工作；
6．负责土地征用、地质勘察、平面测量、工程的坐标定标、土地清理平整，并组织有关部门做好项目的前期准备工作；
7．签订施工合同，办理施工执照和项目开工的有关工作；
8．负责工程的进度、质量、安全的监督和现场管理，组织有关阙进行质量的检验和评定，竣工验收及交付使用；
9．组织项目进度、质量、安全的考核，编制提出项目进度计划，提出用款计划（草案）等工作；
10．组织召集项目有关会审、评审、验收等各类会议，并协调与规划设计等部门的关系；
11．收集整理征地、施工图、设计变更、竣工图等有关资料，并做好资料存档工作；
12．拟定工程基建用料计划，并组织验收、核对保管工作
13。负责建筑物的日常维修保养工作，并编制维修计划；
14．负责对人员检查、监督、考核、评比；
15．完成公司临时交办的其他工作；

人事部；直接上级：分管副总经理；下属部门：人事科、劳动工资科；部门性质：人力资源开发、利用的专业管理部门；管理权限：受分管副总经理委托，行使对公司人事、劳动工资管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务；管理职能：负责对公司人事工作全过程中的各个环节实行管理、监督、协调、培训、考核评比的专职管理管理部门，对所承担的工作负责；主要职责：1．坚决服从分管副总经理的统一指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向主管领导负责；2．严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责；3．负责组织对人力资源发展、劳动用工、劳动力利用程度指标计划的拟订、检查、修订及执行；4．负责制定公司人事管理制度。设计人事管理工作程序，研究、分析并提出改进工作意见和建议；5．负责对本部门工作目标的拟订、执行及控制；6．负责合理配置劳动岗位控制劳动力总量。组织劳动定额编制，做好公司各部门车间及有关岗位定员定编工作，结合生产实际，合理控制劳动力总量及工资总额，及时组织定额的控制、分析、修订、补充，确保劳动定额的合理性和准确性，杜绝劳动力的浪费；7．负责人事考核、考查工作。建立人事档案资料库，规范人才培养、考查选拔工作程序，组织定期戒不定期的人事考证、考核、考查的选拔工作；8．编制年、离、月度劳动力平衡计划和工资计划。抓好劳动力的合理流动和安排；9．制定劳动人事统计工作制度。建立健全人事劳资统计核算标准，定期编制劳资人事等有关的统计报表；定期编写上报年、季、月度劳资、人事综合或专题统计报告；10负责做好公司员工劳动纪律管理工作。定期或不定期抽查公司劳动纪律执行情况，及时考核，负责办理考勤、奖惩、差假、调动等管理工作；11．严格遵守"劳动法"及地方政府劳动用工政策和公司劳动管理制度，负责招聘、录用、辞退工作，组织签订劳动合同，依法对员工实施管理；12．负责核定各岗位工资标准。做好劳动工资统计工作，负责对日常工资、加班工资的报批和审核工作，办理考勤、奖惩、差假、调动等工作；13．负责对员工劳动保护用品定额和计划管理工作；14．配合有关部门做好安全教育工作。参与职工伤亡事故的调查处理，提出处理意见；15．负责编制培训大纲，抓好员工培训工作。在抓员工基础普及教育的同时，逐步推行岗前培训与技能、业务的专业知识培训，专业技术知识与综合管理知识相结合的交替教育提高培训模式及体系；16．认真做好公司领导交办的其它工作任务。

财务部；直接上级：分管副总经理；下属部门：会计核算科、财务科、稽核科；部门性质：会计核算及财务管理；管理权限：受总经理和分管副总经理委托，行使对公司财务会计工作全过程的管理权限，并承担报告公司规章制度、管理规程及工作指令的义务；管理职能：负责对公司会计核算管理、财务核算管理、公司经营过程实施财务监督、稽核、审计、检查、协调和指导的专职管理部门，对所承担的工作负责；主要职责：1．坚决服从分管副总经理的统一指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向主管领导负责；2．严格遵守国家财务工作规定和公司规章制度，认真履行其工作职责；3．组织编制公司扑、季度成本、利润、资金、费用等有关的财务指标计划。定期检查、监督、考核计划的执行情况，结合经营实际，及时调整和控制计划的实施；4．负责制定公司财务、会计核算管理制度。建立健全公司财务管理、会计核算、稽核审计等有关制度，督促、各项制度的实施和执行；5．负责按规定进行成本核算。定期编制年、季、月度种类财务会计报表，搞好年度会计决算工作；6．负责编写财务分析及经济活动分析报告。全同信息部、经营部等有关部门，组织经济行动分析会，总结经验，找出经营活动中产生的问题，提出改进意见和建议。同时，提出经济报警和风险控制措施，预测公司经营发展方向；7．有权参加各类经营会议，参与公司生产经营决策；8．负责固定资产及专项基金的管理。会同经营、技术、行政后勤等管理部门，办理固定资的购建、转移、报废等财务审核手续，正确计提折旧，定期组织盘点，做到账、卡、物三相符；9．负责流动资金的管理。会同营销、仓库等部门，定期组织清查盘点，做到账卡物相符。同时，区别不同部门和经营部门，层层分解资金占用额，合理地有计划地调度占用资金；10．负责对公司低值易耗品盘点核对。会同办公室、信息、行政后勤、技术等有关部门做好盘点清查工作，并提出日常采购、领用、保管等工作建议和要求，杜绝浪费；11．负责公司产品成本的核算工作。制订规范的成本核算方法，正确分摊成本费用。制定适合公司特点和管理要求的核算方法，逐步推行公司内部二级或三级经济核算方式，指导各核算单位正确进行成本费用及内部经济核算工作，力争做到成本核算标准化、费用控制合理化；12．负责公司资金缴、拔、按时上交税款。办理现、现金收支和银行结算业务。及时登记现金和银行存款日记账，保管库存现金，保管好有关印章、空白收据、空白支票；13．负责公司财务审计和会计稽核工作。加强会计监督和审计监督，加强会计档案的管理工作，根据有关规定，对公司财务收支进行严格监督和检查；14．负责进销物资货款把关。对进销物资预付款要严格审核，采购货款支付除按计划执行外，还需经分管副总经理或总经理、董事长审核签字同意，方可支付；15．认真完成瓮领导交办的其它工作任务；

技术开发部；直接上级：分管副总经理；下属部门：技术科、研究所；部门性质：生产技术管理；管理权限：受分管副总经理委托，行使对公司技术引进、新产品开发研究、新技术推广应用、技术指导与监督等全过程听管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务；管理职能：负责对公司产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术标准、抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门，对所承担的工作负责；主要职责：1．坚决服从分管副总经理的统一指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向分管领导负责；2．严格遵守公司规章制度，认真履行其工作职责；3．负责制定公司技术管理制度。负责建立和完善产品设计、新产品的试制、标准化技术规程、技术情报管理制度，组织、协调、督促有关部门建立和完善设备、质量、能源等管理标准及制度；4．组织和编制公司技术发展规划。编制近期技术提高工作计划，编制长远技术发展和技术措施规划，并组织对计划、规划的拟定、修改、补充、实施等一系列技术组织和管理工作；5．负责制订和修改技术规程。编制产品的使用、维修和技术安全等有关的技术规定；6．负责公司新技术引进和产品开发工作的计划、实施，确保产品品种不断更新和扩大；7．合理编制技术文件，改进和规范工艺流程；8．研究和摸索科学的流水作业规律，认真做好各类技术信息和资料收集、整理、分析、研究汇总、归档保管工作，为逐步实现公司现代化销售的目标，提供可靠的指导依据；9．负责制定公司产品的企业统一标准，实现产品的规范化管理；10．编制公司产品标准，按年度审核、补充、修订定额内容；11．认真做好技术图张、技术资料的归档工作。负责制定严格的技术资料交接、保管工作制度；12．及时指导、处理、协调和解决产品出现的技术问题，确保经营工作的正常进行；13．及时搜集整理国内外产品发展信息，及时把握产品发展趋势；14．负责编制公司技术开发计划，抓好技术管理人才培养，技术队伍的管理。有计划的推荐引进、培养专业技术人员，搞好业务培训和管理工作；15．组织技术成果及技术经济效益的评价工作；16．负责公司技术管理制度制订检查、监督、指导、考核专业管理工作；17．按时完成公司领导交办的其他工作任务。

供应科；
直接上级：办公室；
部门性质：负责采购、供应材料、备品配件其他物资；
管理权限：受办公室委托，行使对采购、供应的管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务；
管理职能：合理地组织采购，并及时供应生产所需的物资；
主要职责：
1。服从办公室的统一指挥，严格执行工作指令，一切管理行为向办公室负责；
2．严格遵守公司的各项管理制度，认真行使给予的管理权力，杜绝开始越权事件的发生；
3．制订本部的工作计划和目标；
4．了解市场上公司所需采购的物资、备品的变化的情况；
5．调查研究本行业采购物资、备品的规律；
6．采购方式设定；
7．对主要供应商进行等级、品质、交货期、价格、服务、信用等能力的评估；
8．采购前要询价、比价、议价；
9．合理编制采购计划、实施采购；
10．进料质量、数量异常处理；
11．付款汇总、审查；
12．进料异常情况的处理；
13．进料进度控制与逾交督促；
14．处理与协调和供应商之间的关系；
15．组织对物资市场信息的搜集和分析；
16．检查、考核、评比采购人员的业务水平和工作能力；
17．完成临时交办的其他事项；
品质管理部；直接上级：分管副总经理；下属部门：质检科、质管科；管理权限：受分管副总经理委托，行使对企业生产品税经全过程的质量管理权限，承担执行公司规章制度、规程、工作指令责任和义务；管理职能：制定质量工作标准、产品质量检验标准，确定检验与监督管理方式、组织质量管理培训、逐步推进企业生产经活动全过程的质量管理工作，对所承担的工作负责；主要职能：1．坚决服从分管副总经理的指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向主管领导汇报；2．严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责；3．负责组织质量管理、计量管质量检验标准等管理制度的拟订、检查、监督、控制及执行；4．负责组织编制年季月度产品质量提高、改进、管理、计量管理等工作计划。并组织实施、检查、协调、考核，及时处理和解决各种质量纠纷；5．负责建立和完善质量保证体系。制定并组织实施公司质量工作纲要，健全质量管理网络，制定和完善质量管理目标负责制，确保产品质量的稳定提高，力争尽早通过ISW9000论证；6．配合人事部抓好全员质量教育工作。定期组织质量检查员、计量员、管理人员、各级领导、营销人员、维修人员、操作工等不同岗位的质量教育培训，强化质量管理，提高公司全员质量意识和质量管理水平，加强对计量、质量人员培训考核力度，建立和完善计量、质量员执证上岗制度；7．负责对公司产品、工作和服务质量进行监督、检查、协调和管理；8．负责搜集和掌握国内外质量管理先进经验，传递质量信息；9．负责公司质量事故的处理。参与由于产品出玫引起质量异议、退货、索赔等质量事件的处理。牵头组织调查、分析、仲裁、协调各种质量纠纷，并明确的提出处理意见。一般质量事故，由本部全权处理，重大质量事故，本部提出处理意见，报主管副总签署意见后，报总经理办公会议讨论，经总经理签字同意批准后，下文处理；10．负责建立和健全质量岗位责任感。明确各岗位职责、权力和义务，及时制订或修改并严格贯彻执行各项操作规程，教育员工严格遵守技术纪律；11．负责收集公司产品售后质量服务资料。定期或不定期的进行市场调查、客户抽查，及时择写质量市场调查分析报告，提出改进意见和建议，为公司领导决策提供依据；12负责编制年、季、月度产品质量统计报表。建立和规范原始记录、台账、统计报表质量统计核程序，培训专、兼职质量统计人员，提高其业务水平和工作质量；13．负责定期进行质量工作汇报。定期在年、季、月度的生产经营计划平衡会用口头或书面汇报，对于重大质量事故，组织专题分析会集中汇报，特殊应急情况向主管领导或总经理个别汇报；14．按时完成公司领导交办的其他工作任务；

营销部；直接上级：分管副总经理；下属部门：市场科、储运科、售后服务科、驻外分公司、驻外营销点；部门性质：公司产品的经营销售及售后服务；管理权限：受分管副总经理委托，行使对公司产品的经营销售过程中的管理权限，承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令义务；管理职能；负责对公司产品价值实现过程中各销售环节实行管理、监督、协调、服务的专职管理部门，对所承担的工作负责；主要职责：1． 坚决服从分管领导统一指挥，认真的执行其工作指令，一切管理行为向主管领导负责；2． 严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责；3． 负责制定销售管理制度。拟定销售管理办法、产品及物资管理制度、明确销售工作标准、建立销售管理网络，协调、指导、调度、检查、考核；4． 负责编制年季月度产品销售计划。并按时交计划生产、财务部门，便于统一平衡、合理下达计划、组织生产作业、及时回扰资金。同时，随时关注生产计划完成进度和监督产品质量问题；5． 负责产品入库出库核对工作。进出库产品必须手续完整齐全，验收及时，标明型号、规格、数量等，出入库单据妥善保管，严格执行公司物资管理制度，认真办理产品出入库手续；6． 负责库存产品的保管。认真保管在库产品，做到永续盘日清月结，堆放整齐，经常核对库存，出入库产品及时按型号、规格、数量进行逐笔登记台账，达到账物相符、账卡相符，保证账、卡、物、资金四对口，做好在库产品的防火、防盗、防损工作，确保库存产品的安全；7． 负责组织年度在库产品及物资的期末盘点工作。在盘点中发现问题，要查明原因，并弄清责任，做好原始记录，分别按程序办理调整账目手续；8． 负责编制销售统计报表。做好销售统计核算基础管理工作，建立健全各种原始记录、统计台账，及时汇总填报年、季、月度销售统计报表；9． 负责驻外分公司、营销网点销售调度及运输工作。及时汇总编制产品需求量计划，合理的平衡产品供货计划，做好对外销售点联络工作，组织产品的运输、调配，完善发运过程的交接手续；10． 积极开展市场调查、分析和预测。做好市场信息的收集、整理和反馈，掌握市场动态，积极适时、合理有效地开辟新的经销网点，努力拓宽业务渠道，不断扩大公司产品的市场占有率 ；11． 负责对营销网点人、财、物和业务工作管理、监督、协调、考核等工作；12． 负责做好产品的售后服务工作，经常走该用户，及时处理好用户投诉，保证客户满意，提高企业信誉；13． 负责拟订本部门工作目标。抓好对所管辖范围内人员的考核、考评与管理教育工作，关心营销人员的生活及思想动态，做好耐心细致的思想教育工作，杜绝经济犯罪的事件发生；14． 负责做好广告宣传，正确编制年度销售费用及广告费用计划；15． 按时完成公司领导交办的其他工作任

生产部；直接上级：分管副总经理；下属部门：生产和、设备动力科、开料车间、木工车间、油漆车间；管理权限：受分管副总经理委托，行使对产品生产过程中的管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务；管理职能：合理地组织公司产品生产过程、综合平衡生产能力、科学地制定和执行生产作业计划、加强安全生产教育、开展积极地调度工作，以实现用最小合理地投入达到最大产出之管理目的，对所承担的工作负责；主要职能：1． 坚决服从分管副总经理的指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向主管领导负责；2． 严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责；3． 组织生产、设备、安全、环保等制度拟订、检查、监督、控制及执行；4． 负责组编制年、季、朋度和平作业、设备维修计菩萨及时组织实施、检查、协调、考核；5． 负责设计工厂的改造计划、设计工厂的产品布局和工序间的协调；6． 密切配合营销部门，确保订、定产品合同的履行；