物流企业供应链融资案例分析

❶ 供应链融资是什么和普通的融资有何区别，供应链融资的优势是什么

供应链融资是把供应链上的核心企业及其相关的上下游配套企业作为一个整体，根据供应链中企业的交易关系和行业特点制定基于货权及现金流控制的整体金融解决方案的一种融资模式。

供应链融资与传统的融资业务的不同：

本质不同。供应链融资的本质是银行或金融机构信贷文化的转变，传统的融资业务的本质从一定的渠道向公司的投资者和债权人去筹集资金。

供应链融资的优点：

1、不仅仅让中小企业能够实惠，链条中的核心企业也可以获得业务和资金管理方面的支持，从而提升供应链整体质量和稳固程度，最后形成银行与供应链成员的多方共赢局面。

2、供应链融资不仅有利于解决配套企业融资难的问题，还促进了金融与实业的有效互动，使银行或金融机构跳出单个企业的局限，从关注静态转向企业经营的动态跟踪，从根本上改变银行或金融机构的观察视野、思维脉络、信贷文化和发展战略。

3、对于核心企业来说，则可以借助银行的供应链融资为供应商提供增值服务，使资金流比较有规律，减少支付压力。同时也扩大了自身的生产和销售，而且可以压缩自身融资，增加资金管理效率。

供应链融资的原理：

1、先理顺供应链上相关企业的信息流、资金流和物流；

2、银行和金融机构根据稳定、可监管的应收、应付账款信息及现金流，将银行或金融机构的资金流与企业的物流、信息流进行信息整合；

3、然后由银行或金融机构向企业提供融资、结算服务等一体化的综合业务服务；

4、物流、资金流和信息流的统一管理与协调，使参与者，包括供应链环节的各个企业以及银行或金融机构分得属于自己的“奶酪”，从而进一步提高供应链管理效率。同时仓储物流公司通过对物资的直接控制可帮助金融机构减少信用风险。

(1)物流企业供应链融资案例分析扩展阅读：

有关供应链融资的新闻：

CITE 2019区块链创新成果评选结果在第七届中国电子信息博览会(CITE 2019)上公布，腾讯云区块链供应链金融(仓单质押)解决方案获评“CITE2019区块链优秀解决方案”。

该方案将腾讯云区块链技术与仓单质押融资场景充分融合，结合智能仓储、智慧物联网、人工智能、大数据分析等技术能力，有效解决传统仓单质押融资过程中的身份信任、风险管控以及效率低下等问题。

❷ 供应链金融 案例分析

武钢为供应链中核心企业，为中间商提供融资支持

方案设计：
1.根据交易产品性质，煤炭的强流通广泛使用等特性，推荐使用存货质押方式
2.因交易金额巨大，结算方式建议使用国内信用证，接受分批发货分批付款，保证收款安全
3.使用强势买方和卖方商业信用，为弱势中间商提供融资服务

具体流程：
1. 签订三方买卖合同，买方武钢，卖方大秦，中间商A；合同规定大秦于A有回购义务，武钢于A有付款义务
2. 中间商、银行、第三方物流签订三方合同，保证货物安全，中间商承担仓储等费用
2. 武钢缴纳保证金，开立国内可转让信用证给A
3. 大秦发货到第三方物流，提交国内信用证下单据，银行核准付款，结算全额款项给大秦
4. 银行通知中间商到货，中间商缴纳一定比例保证金提货（可视保证金比例放货）
5. A凭借武钢验收单及其他单据提交武钢履行付款
6. 武钢议付信用证
7. 银行扣除融资仓储等费用，为中间商结算收入

对于存款最大化问题，建议开立专门回款账户，除提供结算服务外，可提供账目管理投资等服务；开证行、议付行、融资行可为同一银行，除了信用证相关收入外，可获得保证金沉淀等。

对于风险问题，因涉及参与者很多，可从核心企业、参与方、物权和债权等方面来分别防范，不再详述。

希望有用。

❸ 给我举一个供应链合作伙伴之间的案例及分析

供应链合作伙伴间进行合作的案例分析
经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。现在的竞争主体，已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。因而，在越来越激烈的竞争环境下，供应链管理成为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍应用。中国风神汽车有限公司就是其中一个典型范例。
风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20万辆)、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势；通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。
一、风神供应链结构
在风神供应链中，核心企业风神汽车公司总部设在深圳，生产基地设在湖北的襄樊、广东的花都和惠州。“两地生产、委托加工”的供应链组织结构模式使得公司组织结构既灵活又科学。风神供应链中所有企业得以有效的连接起来形成一体化的供应链，并和从原材料到向顾客按时交货的信息流相协调。同时，在所有供应链成员之中建立起了合作伙伴型的业务关系，促进了供应链活动的协调进行。
在风神供应链中，风神汽车公司通过自己所处的核心地位，对整个供应链的运行进行信息流和物流的协调，各节点企业(供应商、中间仓库、工厂、专营店)在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作(供应、库存、生产、分销等)，以资金流、物流或/和服务流为媒介，实现整个风神供应链不断增值。
二、风神供应链的结构特征
为了适应产品生命周期不断缩短、企业之间的合作日益复杂以及顾客的要求更加挑剔的环境，风神供应链中的供应商、产品(整车)制造商和分销商(专营店)被有机组织起来，形成了供应-生产-销售的供应链。风神的供应商包括了多家国内供应商和多家国外供应商(KD件)，并且在全国各地设有多家专营店。供应商、制造商和分销商在战略、任务、资源和能力方面相互依赖，构成了十分复杂的供应-生产-销售网链。通过分析发现，风神供应链具有如下特征。
首先，风神供应链的结构具有层次性。从组织边界的角度看，虽然每个业务实体都是供应链的成员，但是它们可以通过不同的组织边界体现出来。这些实体在法律上是平等的，在业务关系上是有层次的，这与产品结构的层次是一致的。
其次，风神供应链的结构表现为双向性。在风神供应链的企业中，使用某一共同资源(如原材料、半成品或产品)的实体之间既相互竞争又相互合作，如襄樊和花都厂作为汽车制造厂，必然在产量、质量等很多方面存在竞争，但是在整个风神供应链运作中又是紧密合作的。花都厂为襄樊厂提供冲压件，在备件、零部件发生短缺的时，相互之间又会进行协调调拨保证生产的连续性，最终保证供应链系统的整体最优。
第三，风神供应链的结构呈多级性。随着供应、生产和销售关系的复杂化，风神供应链的成员越来越多。如果把供应链网中相邻两个业务实体的关系看作一对“供应-购买”关系，对于风神供应链这样的网链结构，这种关系应该是多级的，而且同一级涉及多个供应商和购买商。供应链的多级结构增加了供应链管理的困难，同时也为供应链的优化组合提供了基础，可以使风神公司根据市场变化随时在备选伙伴进行组合，省去了重新寻找合作伙伴的时间。
第四，风神供应链的结构是动态的。供应链的成员通过物流和信息流联结起来，但是它们之间的关系并不是一成不变的。根据风神公司战略转变和适应市场变化的需要，风神供应链中的节点企业需要动态地进行更新。而且，供应链成员之间的关系也由于顾客需求的变化而经常做出适应性的调整。
利用风神供应链的这些特征，风神公司找到了管理的重点。例如，风神公司对供应链系统进行了层次区分，确定出了主干供应链和分支供应链，在此基础上建立起了最具竞争力的一体化供应链。另外，利用供应链的多级性特征，对供应链进行等级排列，对供应商/分销商做进一步细分，进而制定出具体的供应/营销组合策略。利用供应链结构的动态性特点指导风神公司建立供应链适时修正战略，使之不断适应外部环境的变化。世界著名的耐克公司之所以取得全球化经营的成功，关键在于它卓越地分析了公司供应链的多级结构，有效地运用了供应商多级细分策略，这一点在风神公司的供应链上也得到了体现，说明充分掌握供应链的结构特征对制定恰当管理策略的重要性。

❹ 小生拜求物流行业经典案例分析

物流案例:英国巨头百安居——物流采购网络优势
2003年10月18日，百安居北京四季青店正式开业。作为国际知名的连锁建材超市，百安居在中国早已耳熟能详，但四季青店却是百安居在北京的第一家连锁超市。开业当天，慕名而去的顾客如潮水一般，收银台前的长龙一直延伸到货场。当天，百安居北京四季青店有三个数字打破同行业世界记录：停车场内先后停泊了12000辆汽车，卖场共接待了9万名顾客，全天销售额达到400万元。

开业就有这么高的销售额，是百安居管理层始料不及的。百安居在全球有700多家店，但北京四季青店却是百安居首次在开业当天就看到那么多顾客。

一、狼来了

百安居自1999年登陆上海以来，已陆续在上海、苏州、杭州等城市开设了13家连锁店，遍布华东、华南、华北和华中。在中国连锁经营企业协会列出的“2002年家居、建材、家装”专业榜中，百安居位居总销售额榜首，并且拿下了单店平均销售额第一。

在北京亮相的四季青店是百安居全球最大的连锁店，也是第一家落户北京的建材超市连锁店。从2003年开始，百安居已经先后在北京、天津、大连、青岛等地陆续开设连锁店，并计划在2008年前在北京开出10家店，在中国开出80家店。

近几年中国房地产业发展迅猛，与之相关的家庭装潢产业前景非常诱人。但现在即使把中国所有建材超市加起来，也最多只能满足这个市场的2%，可见超市还有非常大的上升空间，百安居非常看好这个市场的前景。

目前国内建材流通企业主要有3种业态：摊位市场、厂家专卖店和连锁超市。其中，传统的摊位市场占据市场主体地位。在市场份额有限的情况下，百安居多占一点，其他企业就得少占一点，再加上百安居的背景和实力，国内同行如临大敌。

有业内人士预测，在百安居等“洋建材超市”的冲击下，中国本土大量以门市形式存在的传统业态将“死去1/3，转型1/3，半死不活1/3”。这里所谓的转型，是指本土建材市场调整业务结构，依靠发展超市不擅长的业务，如大宗基础建材等，与超市共存共荣。

但最让本土建材市场胆战心惊的，还是百安居的低价优势。百安居“以全球成本降低全国成本，以全国成本降低区域成本”，这其实也是所有跨国零售集团战无不胜的绝密武器。

百安居调研发现，国内一些传统建材市场不仅购物环境恶劣，品质良莠不齐，而且建材商开价太高，不少商品的标价甚至高出百安居数倍。于是，百安居中国声言：他们要结束传统建材市场的暴利时代！

二、采购优势

百安居之所以能做到低价，依赖于它层次分明的采购体系。

百安居的采购网络是3个层次的结合。首先是全球采购网络，分布在全球超过14个国家和地区。其次是全国网络，百安居在中国已经有14家店，华南以深圳为中心，华东以上海为中心，华北以北京为中心。这些地方都十分接近建材生产基地，可以有效降低采购成本。另外，百安居还会在每个城市寻找当地的品牌供应商。这样，百安居把每个城市建立的采购网络逐渐培养成全国的网络，再纳入百安居的全球网络。

有关专家在研究百安居的经营策略时发现，它集中了沃尔玛的低价采购和麦当劳的多区域规模收益优势。

麦当劳采购的主要货物是食品，附加值低，依靠低价采购很难大幅度降低成本。所以麦当劳在人流密集的地方大量建店，通过规模经营降低价格。百安居与此类似，它计划5年内在中国开设80家分店，并把北京、上海、广州和深圳4个人口密集、商业发达的地区作为重点发展城市。

同时，百安居采购的建材也有多种品牌和设计样式，附加值低。这样，采购和经营成本的控制就成了问题。于是，百安居又成功运用了沃尔玛“本地化采购”和“一站式”营销的经营方式，针对中国传统建材市场多而散，采购力量薄弱的特点，百安居也发挥了连锁销售的本地采购能力。

百安居作为欧洲最大的建材零售商，每年从中国采购的建材、五金工具等商品金额高达10亿美元。占总采购量的1/3，这一采购量还以每年15%以上的速度递增。

几年前百安居在中国设立采购中心可不是件容易的事情。由于货币结算体系等体制和技术问题，都制约着百安居在中国的采购量。但后来，商务部外资司在政策方面有所松动，百安居在中国的采购量很快就有了扩大的空间。

百安居中国区的总部设在上海，它的全国采购中心也设在那里。与采购规模相适应，百安居中国采购中心有150多名员工，每个区域大约30多人，各个城市所设的采购小团队，由5-6个人组成。不过千万不能小看这些基层的采购小团队，他们是百安居采购网络的神经末梢。优秀的供应商往往是由这些小团队发现，推荐给区域的采购中心，慢慢地再被纳入到全国的采购网络。这样一来，随着百安居在全国事业的发展，它的基层采购网络覆盖越来越广、越来越深，其供应商的数量也会随之迅速增加，百安居整体采购成本进而大大下降。

百安居的采购网络还有一个吸引供应商的法宝，那就是他的老东家翠丰集团，通过与百安居的合作，已经有相当多的供应商逐步进入翠丰集团的采购体系，不仅分享了巨大的采购份额，还争得进入欧洲市场和全球其他建材连锁店的机会。

三、物流策略

要配合百安居庞大的采购网络，以及每日巨额销售所需配送服务，物流体系自然也不能逊色。

在中国，百安居是唯一一家与第三方物流企业合作的建材超市。他们的物流管理模式是当前国内最先进的，但与第三方物流企业合作并不是百安居物流运作最佳的解决方案，不过在社会资源有限的情况下，却是最适当的办法。采购网络优势与先进物流管理模式的结合，是百安居在中国市场的核心竞争力所在。

所有跨国零售企业进入中国都会遇到物流的瓶颈，直接影响到它在全国连锁战略的发展。因此，百安居与上海的物流企业新科安达合作，由新科安达负责所有新开超市的物流配送，既解决上游供应商送货问题，也解决下游到客户端的配送。

总部设立在深圳蛇口的新科安达公司成立于1995年，是新加坡胜科后勤与深圳蛇口工业区的合资企业，注册资本为1000万美元。对百安居来说，该公司最大的优势是，城市覆盖面广，业务合作的影响范围覆盖亚洲、美洲和欧洲。

在百安居的规划中，在新开业的超市正常运营后，上下游物流业务将分配给不同的第三方物流企业。上游供应商送货问题将由佳宇物流公司负责，而每个超市的日常配货则寻找当地的物流企业。这是百安居目前在中国能实现的最适当的物流解决方案。
这个案例我觉得就很好 很适用 不妨参考一下

❺ 供应链融资的案例分析

核心企业及合作伙伴的风险都来源于三个方面，行业风险、经营风险和信用风险。行业风险衡量企业所在行业周期性的繁荣和衰退，对金融机构产生的潜在风险；经营风险衡量企业内部的经营管理能力，体现企业的付款能力；信用风险则衡量企业的付款意愿。合作风险来源于合同本身缺陷带来的合同风险，及双方存在的利益分歧而带来的违约风险。
规避供应链融资风险，需要企业、银行加强与物流公司合作由物流公司为供应链提供信息、仓储和物流等服务，银行则直接提供融资。这样银行可以利用物流公司对货物情况了如指掌的优势，降低自身风险，企业可以得到融资，同时，物流公司也取得收益。
案例一：基于应收账款的供应链融资模型。家乐福是全球500强企业，运营稳健，对上游供应商有明确的付款期限且能按照合同执行，在全球有着数以万计的供应商。银行可以将家乐福作为核心企业，为其上游供应商设计供应链融资模型。结合历年的应付款项和合同期限，综合评估后给予供应商一个授信额度，该额度在偿还后可以循环使用。银行需要家乐福将支付给上游供应商的款项，支付给银行，由此完成一个封闭的资金链循环。该供应链融资模型能够缓解供应商的资金压力，同时促进银行获取更多的客户。存在几个风险点：
家乐福的风险：家乐福是否会出现经营、税务、人事变动等风险，如果出现，是否能够仍然按照合同支付供应商货款。在贸易公司中，违约支付货款的现象非常普遍。此类风险一旦产生，将严重影响银行贷款的安全性。
上游供应商的风险：主要表现在对家乐福的供货规模是否稳定，产品质量是否稳定，以及经营的规范性能否承受税务、工商、消防、卫生等政府部门的检查风险。由于上游供应商往往规模较小，经营的稳健性和规范性并不能保证，承受政府的风险往往较低。因此根据上游供应商和家乐福的交易数据，动态评估上游供应商的风险是必要的。
上游供应商和家乐福的合作风险：主要表现在上游供应商和家乐福的合作是否出现问题。其中，供货规模的波动能够反映很多问题，因此及时了解家乐福和供应商的交易数据是非常重要的。
案例二：基于库存的供应链融资模型。UPS（United Parcel Service 联合包裹服务公司）是 1907 年成立于美国的一家快递公司， 如今已发展到拥有 360 亿美元资产的大公司。UPS在2001年收购了美国第一国际银行，并将其改造为UPS金融部门，推出开具信用证、兑付国际票据等国际金融业务。UPS可以在沃尔玛和东南亚数以万计的中小供应商之间斡旋，UPS在两周内将货款提前支付给供应商，前提是揽下其出口清关、货运等业务及一笔可观的手续费。出口商得到了及时的现金流，UPS则和沃尔玛进行一对一的结算。
UPS依托的是出口商的货物质押权，依据出口商、UPS、沃尔玛之间的三方协议，明确货物质量、价格调整等问题的责任划分和相关规则。将风险分解到合作各方，谁能更有效地承担和消化风险，就应该由其承担该风险。UPS连接着沃尔玛和出口商，其可能存在的风险在于：
出口商：产品质量出现问题造成沃尔玛不能及时支付，或者其他原因引起沃尔玛不愿意及时支付。由于UPS不能代替沃尔玛履行验货的职能，因此提前支付出口商的款项，必然面临货物验收不通过所带来的风险。尽管可以通过经验来判断哪些产品出现质量的风险较小，或者简单通过“免检”证明来判断，但依然存在这样的风险。此类风险必须在三方协议中加以明确，并转嫁给出口商。或者约定在沃尔玛验收合格后支付出口商货款，以屏蔽货物质量问题。
沃尔玛的风险类似于上述案例。沃尔玛和出口商的合作风险类似于上述案例。
以上两个案例是两类最为典型的供应链金融产品，案例一依托的是应收账款质押，案例二依托的是库存质押。通过上述两个案例的分析，可以清晰地看出供应链融资业务的风险来源于三个方面：核心企业风险、合作伙伴风险以及核心企业和合作伙伴的合作风险。
从供应链融资风险的层次分析中，可以看出影响供应链融资风险的主要因素是核心企业风险及其合作风险，而核心企业风险主要来源于其经营风险和信用风险，而合作风险最主要是来自于合同风险。因此，其风险控制策略如下：
持续动态评估核心企业的经营风险以便及时调整银行对其上游供应商和下游经销商的信贷。
持续动态评估核心企业的信用风险。信用风险的产生主要源于公司一贯的行为或者资金周转困难及重大项目的产生，当核心企业出现资金周转困难时，银行的信贷风险要转嫁到上游供应商或下游经销商，他们是信贷的第一承担人。
上下游合作伙伴和核心企业的合同风险。核心企业作为供应链的主体，与上下游合作伙伴的合同往往不够公平，但合同必须不存在争议，尤其在资金结算上。通过核心企业的数据共享，持续监控上下游合作伙伴的销售数据，了解核心上下游合作伙伴结构的变化，及时调整银行的信贷对象和信贷规模。

❻ 供应链及物流管理案例分析

我认为第一个案例中的瓶颈在于仓管员的点货和计量时间较长而造成的。我认为可以从几个方面改进
1、增加自动订货系统，当库存低于某个量时，系统可以直接向供应商发出补货的订单。
2、所有的商品按照最小的计量单位，进行条形码的管理，仓管员配备手提式的扫描枪，点货计量，库存更改一次完成。
3、产品入库时，你们可以对这些产品进行定置的管理，规定每种产品的最高库存量。
关键在于入库的时候，要输入必要的物流信息，配备的条形码管理系统可以生成相应的物流条码。条码内的内容要包括：位置，数量，入库日期。

❼ 跪求~~ 物流与供应链管理案例分析 急！~急！~~急！~~~

江苏商论2007.12
[ 基金项目] 本文系2007 年常州市软科学研究第39 项
[ 作者简介] 贾旭光( 1979- ) , 女, 汉族, 河南鹤壁人, 讲师, 硕士, 研究方向: 物流与供应链管理; 崔凌霄( 1980- ) , 女, 汉族, 新
疆克拉玛依人, 讲师, 硕士, 研究方向: 物流与供应链管理; 骆大伟( 1981- ) , 男, 汉族, 江苏连云港人, 讲师, 硕士, 研究方向: 物流
与供应链管理。
常州地区生产制造企业物流运作现状及应对措施
● 贾旭光, 崔凌霄, 骆大伟
( 常州信息职业技术学院, 江苏常州213164)
[ 关键词] 常州; 生产制造企业; 物流运作; 调查
[ 摘要] 本文在对常州生产制造企业物流运作状况进行调查、分析的基础上,
指出常州地区生产制造企业在物流运作中存在的主要问题, 并提出相应的解决方
案, 以促进常州制造业和物流业的协同发展。
[ 文献标识码]A [ 文章编号] 1009- 0061( 2007) 12- 0021- 03
近年来, 常州坚持走新型工业化道路, 制造业规
模日渐壮大, 经济实力显著提升。随着常州工业化进
程的加快, 服务业在经济中的作用越发重要, 但以物
流为代表的生产服务业发展相对滞后, 使常州经济发
展面临很大的压力。为了解常州地区生产制造企业物
流运作状况, 以明确企业实际, 掌握未来发展趋势, 我
们组织了一次生产制造企业物流运作状况调查, 发放
调查问卷500 多份, 回收有效问卷393 份。
一、调查结果分析
本次调查问卷由五部分组成: 企业基本情况、
企业物流理念、企业物流运作、物流供应商选择、物
流人才需求。被调查企业涵盖机械制造企业、电子
元器件制造企业、纺织服装企业、医药化工企业等
各种行业企业, 其中包括外商独资企业、中外合资
企业、国有控股公司、民营企业等多种资本结构企
业, 企业规模无论是从员工人数还是企业的销售规
模上来看都是比较全面的, 样本基本可以反映常州
地区生产制造企业的概况。
1、企业物流理念
大部分企业都已经意识到物流对企业具有重
要的作用, 但对于物流内涵的理解还停留在传统物
流方面, 如仓储、运输等, 也有相当一部分企业认识
到信息处理、流通加工以及包装在物流中的地位,
为进一步提升整个企业的物流运作水平打下基础。
2、企业物流运作
多数企业在采购、生产以及销售方面比较注重
物流的运作, 设有直接的物流运作部门如仓库、运
输部、配送部等, 这说明企业能够直接产生效益的
部门比较重视物流。对于目前物流运作中存在的问
题, 有145 家企业认为成本过高是最头疼的问题;
另一个较突出的问题是物流效率不理想, 有139 家
企业对此问题有非常迫切的解决欲望; 另外还有物
流环节过多、路线规划不合理、车辆空载率过高等也
是很多企业面临的问题。
3、物流供应商选择
在表示要对物流进行改进的企业中, 59%的企业
表示自己进行内部优化, 而41%的企业选择委托专
业的第三方物流公司进行物流整体系统的设计。这
个结果一方面说明大部分企业对于内部物流改造的
能力具有非常的自信, 但同时也应该注意到这部分
企业可能还具有“大而全, 小而全”的思想。41%的企
业选择委托外部专业物流公司对公司内部的物流进
行优化, 会促进常州地区第三方物流的快速发展, 也
会促使整个常州的物流运作水平的进一步提高。
被调查企业在考虑选择第三方物流公司时, 有
172 家表示主要通过老客户关系选择物流外包公司,
102 家选择了朋友介绍, 排在第三位的是上网搜索相
关企业, 至于各种媒体以及其他途径则相对较少。说
明目前常州企业获取第三方物流公司的信息还停留
在较传统的渠道上, 对于现代手段如互联网络等没
有充分应用起来。
企业选择第三方物流公司的标准主要考虑费用
价格、服务水平以及售后服务, 而对于公司注册资
金、从业人员学历结构以及相关项目经验没有过多
的考虑。这一方面反映出企业在选择物流供应商的
时候比较注重短期效益, 从而有可能造成物流服务
质量不高或者所提供的物流没有相应发展潜力, 对
企业以后的物流系统优化带来潜在的风险。从另一
方面看, 这种局面的造成也和常州现有企业规模较
小、资金缺乏有一定关系。
·江苏经贸·
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江苏商论2007.12
4、物流人才需求情况
对393 家企业的调研表明, 近两年企业对物流
人才需求规模不大, 需求2～5 人的企业占90%以
上, 对于物流人才学历结构, 高学历的人才如硕士研
究生的需求不多, 只有2 家企业表示需要硕士研究
生来进行物流系统的优化; 有38 家企业表示对本科
生有需求, 高职( 大专) 生和中专( 技校) 生的需求共
占21%; 值得注意的是比例最大的一项———学历并
不重要, 关键在于人的能力, 样本数量68%的企业
共272 家对此选项情有独钟。
目前常州生产制造企业对于物流人才的学历要
求不高, 主要注重的是人才的实际能力, 一方面体现
出企业对于现代物流的内涵还没有完全的理解, 还
停留在物流就是简单的运输、仓储上; 另一方面也给
中低学历人才一定的信心: 只要有实际的能力就可
以找到一份适合自己的岗位。
多数企业对于物流人才的物流管理能力、计算
机应用能力、物流管理信息系统应用以及维护能力、
团队合作精神, 对于其他能力如供应链管理能力、企
业管理能力、英语能力、单证制作能力、市场开拓能
力以及社交能力等也有一定的要求, 这就要求有志
于在物流领域一展身手的人才在这些方面应该有目
的地进行加强。
二、常州地区生产制造企业
物流运作中存在的问题
1、物流理念落后
常州现代制造业基地的建设, 对现代物流系统
提出了更高的要求, 原材料、零部件与产成品的分拨
线路拉长, 运输成本与库存成本增加, 如何降低物流
成本, 保证运输的时效性对常州的物流支持系统提
出了很高的要求。
虽然很多企业已经意识到良好的物流支持系统
对企业的重要作用, 但现代物流理念还没有渗入企
业管理的各个层面, 多数企业对物流的理解还停留
在较低层次, 存在“重生产轻管理, 重工艺轻物流”的
现象。这种理念上的落后尤其是高层管理人员的现
代物流理念不能与时俱进的话, 会直接影响到企业
物流系统的整合、重组或再建, 影响企业物流系统在
软件、硬件上的投入, 影响高层的监督管理作用。
2、物流功能单一
现有企业内部总体布局一般没有进行物流的规
划设计, 且各部门之间缺乏有效的分工合作与信息
沟通, 企业物流系统功能单一, 整体感不强。企业之
间同样也没有进行有效的资源共享, 使得各个企业
内部都建立功能相似的物流部门, 而对于一些重要
的、单个企业无法完成的物流功能如物流信息交互
平台等却没有进行有效的开发。这些直接导
致的结果就是企业内部物料流混乱、重复搬运多、
生产流程不合理等, 物流成本居高不下、物流效率
明显偏低、物流设施设备不能得到充分的利用, 物
流组织结构不适应生产或市场变化的需求, 内部协
调不力, 决策层、管理层、作业层之间的纵向脱节;
对外部应变能力不强; 缺乏有力的横向与纵向监督
机制。整个地区重复建设严重, 物流系统功能不够
完善, 社会资源极大浪费。
3、企业物流运作不专业
由于常州地区生产制造企业没有达到一定的
经济规模, 大多数企业使用第三方物流服务的意识
并不强, 除部分外资企业和改制后的国有企业还有
规模较小的民营企业外, 多采取自营物流方式, 设
施利用率低、成本高, 设施落后, 达不到客户需求的
特定要求, 因此难以满足市场对产品小批量、多批
次、多品种和紧急性的需求要求。
4、物流外包意识不强
绝大多数企业仍保留着大而全、小而全的经营
方式, 习惯于自营物流, 忽视或不愿意采用供应链
管理的模式。即使有许多企业将运输、仓储业务进
行了外包, 但也只是企业间简单的、不稳定的业务
联系, 而绝非供应链管理意义上的合作。
5、物流服务质量不易控制
从提供的服务范围和功能来看, 第三方物流企业
仍以运输、仓储等基本物流业务为主, 加工、配送、定制
服务等增值服务功能处在发展完善阶段。目前能够为
用户提供一揽子服务的第三方物流企业比重不大。大
多数采取“物流外包”形式的企业以分包方式为主, 将
企业不同物流业务外包给不同的物流企业, 导致企业
物流严重分割, 整个物流服务质量参差不齐。
6、选择第三方物流公司缺乏长远目光
目前第三方物流企业众多, 某些不规范经营的劣
质物流企业在拓展市场时给出极低的报价。而当前常
州地区很多生产制造企业在选择第三方物流公司时
出于成本的压力, 将价格放在一个非常重要的位置, 忽
略了公司的资质审查以及相关项目经验的考察, 这样
不但影响了本企业物流外包的质量, 还出现了很多劣
质物流企业在竞争中将合法经营的优质物流企业打
败的现象, 不利于整个常州地区物流行业的发展壮大,
对于打造常州现代制造业基地也形成了障碍。
7、物流人才缺乏, 对物流人才引进不够重视
由于物流是个新兴的行业, 还没有形成完善的
物流人才培养机制, 在企业内部, 负责物流的人员
一般都不是专业物流人才, 而是在负责生产或者销
售的同时兼顾物流, 不可避免的会造成企业物流系
·江苏经贸·
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江苏商论2007.12
统的不合理, 所以企业希望物流人才能够为企业进
行物流系统的整体优化, 具有物流管理能力、计算机
应用能力、物流管理信息系统应用等综合能力。
然而很多企业的高层并没有意识到专门的物流
人才需求的迫切性, 引进人才的规模很小, 对人才的学
历结构也没有过多的重视, 认为只要满足企业的一般
运营就可以了。对人才引进的淡漠和对人才能力的高
要求极不相称, 这样就造成在企业的实际运行中低能
力的人才无法完成高要求的任务, 整个企业的物流水
平无法快速的提升, 导致企业的整体竞争力减弱。
三、常州地区生产制造企业
现代物流运作解决措施
1、政府制定引导性政策, 促进企业物流的发展。
由于物流系统中的各个职能被不同机构和行政部门
所管理, 造成了管理体制条块分割, 有碍物流的发
展。为实现物流业的跨越式发展, 政府应该出台有效
的政策措施, 以鼓励制造企业加强物流管理, 或者将
物流管理从企业主业中剥离出来, 交由独立的物流
服务企业运作。同时, 通过制度的完善, 招商引资, 引
入国际知名的现代物流企业, 以加快扶植国内实力
雄厚的物流企业。为此, 政府应提供优惠政策, 努力
构筑运输、信息、政策三大平台, 支持物流技术的创
新和推广、加快物流人才的培育和引进, 促使物流业
向物流企业专业化、物流服务市场化、物流过程一体
化、物流管理科学化和信息化方向发展。
2、企业物流运作专业化。当前, 我国企业自营物流
比例偏高, 对于拥有一定物流资源( 物流设施设备、物
流专业人员等) 的企业来说, 可以在企业的发展壮大过
程中, 逐步完善企业物流运作, 使企业物流运作专业
化, 甚至可以将物流作为一个单独的部门从企业的主
营业务剥离出来, 加大对该部门的投资力度, 使得物流
能够成为企业的另外一个核心竞争力。
3、实行企业物流外包, 与第三方物流企业建立长
期合作伙伴关系。伴随着我国第三方物流的飞速发展
和产业结构的优化调整, 制造业的物流职能剥离需求
越来越强烈, 而与制造业结合也成为越来越多物流企
业最有效的“生财之道”。通过建立战略层面的合作伙
伴关系, 探索有效的结合途径并制定合理的发展规划,
必然能寻找到第三方物流与制造业的最佳结合点, 最
终实现双赢和共同发展。由于企业和第三方物流企业
之间建立的是长期的合作伙伴关系, 所以在选择合作
伙伴的时候就要兼顾多方面的指标, 不仅包括短期可
盈利指标, 还包括合作伙伴长期的稳固性指标, 以保证
合作过程中对物流服务质量的控制。
4、促进现代物流企业发展, 大力发展专业市场。
不断增加的物流外包的需求, 要求现代物流企业能
够提供系统化服务和专业化服务, 为此, 常州地区
物流企业应向专业化、信息化、现代化方向发展。政
府部门的相关政策可以吸引一部分国际现代物流
企业, 以此带动常州地区物流行业的发展。还要重
视物流基础设施的建设, 对于常州地区的道路建设
以及企业硬件投资要加大扶持力度, 通过设施改造
和利用信息技术, 进一步做大做强, 增强辐射能力
和扩大辐射范围。物流企业整体核心竞争力提高
了, 提供的物流服务更加完善, 生产制造企业自然
会将更多的物流业务外包, 从而更关注自身核心业
务, 物流企业也能够得到更大的发展。
5、物流人才“内培外进”, 增强企业物流发展后
劲。我国物流管理的教育和研究与物流业的发展一
样, 处于比较落后的水平, 物流专业人才严重缺乏。
常州地区生产制造企业对于物流人才的作用也还没
有完全认识, 对此, 企业一方面应该注重内部对现有
员工的培训, 使得现代物流理念能够深入企业每一
个员工, 从而在基本操作中能有意识的融入现代物
流理念, 优化企业整体物流。另一方面, 企业可以采
取“走出去, 引进来”的理念, 贴近政府, 走入高校, 掌
握最新的政策资讯, 加深研究领域最新的理论发展,
和高校合作实行人才的“定制化”培养, 形成产、学、
研相结合的良性循环, 为企业的发展打下坚实基础。
[ 参考文献]
[ 1] 国家发展和改革委员会经济运行局、国家统计局贸易外
经司、中国物流与采购联合会.2004 年全国重点企业物流统
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[ 3] 中国仓储协会秘书处.第6 次中国物流市场供需状况调查
报告[ J] .物流技术与应用, 2005, ( 11) .
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篇[ J] . 2005.6.
[ 5] 刘小红, 王成宇. 物流企业人才现状和需求调查[ J] .江苏
商论, 2005, ( 12) .
[ 责任编辑: 冷眉]
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