产业链融资中国移动

❶ 中国移动、联通、电信、网通、铁通合并

目前中国移动、中国电信、中国联通暂无合并计划。

❷ 中国移动的移动商务已经有哪些项目了

第一章：经理摘要
主要发现和结论
研究范围
研究方法
实地调研
二手资料收集
相关定义
第二章：中国移动商务市场应用现状
市场规模
手机银行
手机证券
移动保险
移动支付
主要应用
手机银行
基于SMS的手机银行
基于WAP的手机银行
基于K-JAVA的手机银行
基于不同技术的手机银行的优劣势
主要银行手机银行业务的应用情况
手机证券
移动保险
移动支付
移动小额支付
移动大额支付
第三章：中国移动商务体系的运作模式
系统建设
业务处理模式
资金/利益分配模式
第四章：移动商务产业链分析
移动运营商
移动终端提供商
移动平台提供商
金融机构/特约商户
信用卡组织，银联机构
产业链成员之间的关系
第五章：其他关键影响因素分析
宏观市场环境
国家产业政策
机构调整方向
移动商务市场所处阶段
WTO影响
IT技术的发展
3G标准
JAVA技术
无线技术的发展
最终用户接受程度
第六章：中国移动商务市场机会分析
动向分析
金融机构数据大集中趋势
IC卡呈现融合趋势
无线设备提供商进军移动商务平台系统
银联的双重角色扮演
移动运营商的价值链攀升
短消息设备供应商纷至沓来
移动的POS
障碍分析
商业机会分析
移动运营商
金融机构/特约商户
移动平台提供商/维护运营商
移动终端提供商
卡商（SIM卡，银行卡）
第七章：中国移动商务市场发展趋势及展望

❸ 移动运营商的移动运营前景

工信部统计数据显示：2010年，全国电信主营业务收入累计完成8190.3亿元，比上年同期增长6.6%;全国移动通信收入累计完成5718.8亿元，比上年同期增长11.6%，在电信主营业务收入中所占的比重从上年同期的66.70%上升到69.82%。同时，随着数字通信技术的发展，消费者对移动运营增值服务的消费需求稳步提升。据
随着移动运营行业竞争地不断加剧，电信产业链上的众多供应商及运营商越来越重视对行业市场的研究，特别是对产业发展趋势地深入研究。本报告主要分析了中国移动运营行业的特征及市场环境;移动运营行业的发展现状及发展前景;移动运营行业通话业务的发展现状及前景;移动运营行业增值服务的市场规模及增长趋势;居民移动运营增值服务的消费行为调研情况;移动运营行业的技术水平;国内外移动运营商及增值服务供应商的经营情况;移动运营行业的投融资环境、现状及风险。同时，佐之以全行业近5年来全面详实的一手市场数据，让您全面、准确地把握整个移动运营行业的市场走向和发展趋势，从而在竞争中赢得先机!

❹ 请问中移动为什么要收购浦发银行股票

中国移动+浦发银行=？
易观国际电信咨询 李伟，张丽君
根据媒体报道，浦发银行发布公告称该公司股票从2月26日起停牌，筹划引入战略投资者相关事宜。且据消息透露，即将引入的战略投资者是中国移动，移动可能以400亿元收购浦发银行20%股份的形式与浦发银行展开合作。
对于“移动是否能够成功入股浦发银行”现在尚不清楚。自此消息出来不久，就有不少人对此展开评论。而绝大多数评论中都指出了中国移动入股浦发银行的目的是为移动支付业务铺路，但很少作者对此进行更加深入的分析。本人最近2年都在做移动支付业务相关的研究，对中国移动400亿元入股浦发银行之事，想从以下几方面进行探讨。中国移动入股银行的目的、意义、为什么入股浦发、双方的合作意愿及可行性？
1.中国移动与银行合作的目的——为移动支付业务铺路
移动支付一般包括远程支付和现场支付，是第三方支付的一种，其市场处于快速发展阶段。根据易观国际《中国第三方支付市场蓝皮书》，中国第三方支付市场经过10年的发展，2009年度交易规模已经接近6000亿元，成为中国金融支付体系中重要的组成部分。由于移动支付业务较为复杂，产业链环节很多，短期内中国移动难以盈利，但长期看可基于规模效应逐步带来新的收入增长（日本NTT用了5年的时间移动支付业务才开始盈利）。从这个角度看，为未来收入增长储备新的增长点，是移动发展移动支付业务的第一个关键原因。
从国外运营商经验看，移动支付是捆绑用户的有效手段。日本和菲律宾是移动支付业务开展最成功的国家之一。日本的NTTT docomo不断推出支持钱包功能（Osaifu-Keitai）的手机，使得用户能够一直留在DOCOMO的网内，从而保持了大量的话务量和业务收入。菲律宾SMART MONEY业务普及率超过15%，Smart认为其主要意义，首先是增加了用户粘性，其次是降低了充值卡发行成本。从国内运营商环境看，中国市场已经进入全业务运营时代，现阶段用户成为三大运营商竞争的焦点。开展移动支付业务能够很好的捆绑用户，减少用户流失，是移动发展移动支付业务的第二个关键原因，也是最重要的原因。
此外，中国移动开展移动支付业务具有天然的优势。A、庞大的用户群基础；B、更贴近用户，手机终端随身、随时、随地、随心，为用户提供更好的一种服务； C、与移动互联网结合，业务的丰富性、灵活性将增强。这些天然优势是移动开展移动支付业务的第三个关键原因。
基于以上分析可以看出，中国移动肯定要做移动支付业务，根据国外运营商移动支付业务经营和国内的政策环境，移动支付业务的快速发展必须获得相关的金融资质，才能顺利的开展相关业务。这也是中国移动400亿入股浦发银行的目的所在。
2.中国移动入股银行能够获得哪些利益？
中国移动与银行合作的最大价值和意义在于规避政策风险和业务风险。中国移动要进行金融相关的业务，必须获得相关监管部门的许可，在《支付清算组织管理办法》还未正式出台前，大规模推广移动支付业务面临较高的政策风险。如果中国移动能够与银行合作，就能“借用”开展移动支付业务所需要的资质，包括：支付清算、账号管理、发行多功能存储卡和银行卡等，进而规避开展移动支付业务面对的政策风险。另一方面，中国移动具有丰富的用户运营经验，但并不擅长金融相关业务的运营，如果能与银行合作，将有助于移动更透彻的理解金融业务，为用户提供更有保障的，更方便的支付服务，从而起到规避业务运营方面风险的作用。
因此，可以看出中移动入股银行的主要价值和意义是规避政策风险和业务风险。
3.中国移动为什么选择浦发银行，而不是工商银行或建设银行？
假定中国移动与银行展开合作的前提下，可以把移动与银行的合作方式分为三类：谈判合作，即通过与多家商业银行谈判开展移动支付业务的相关事宜；入股合作，即入股一家银行，并与银行协商经营移动支付的相关事宜；控股合作，即通过控制一家商业银行来实施移动支付业务。从合作成本来看，控股的合作方式所需要的投入资金最大；谈判合作所需要的资金投入最小，但谈判时间比较长；入股合作，所需资金居中。从业务推广速度来看，控股银行的方式，对银行具有一定的决策权，银行能很好的配合移动支付业务的发展，如日本NTT DoCoMo在开展移动支付业务开展初期曾向三井住友信用卡公司主次1000亿日元，拥有了三井住友信用卡公司34%的股份，随后联合推出了“ID”子品牌的移动支付业务，加快了其移动支付业务的发展；入股银行的方式，可以与银行形成紧密的合作，会积极推广移动支付；谈判合作，移动支付作为一个新的支付渠道，运营商成为银行电子支付的渠道，中国移动很难掌控产业链，不利于中国移动移动支付业务的快速发展。中国移动与银行成立的联动优势就属于此种合作方式，事实证明这种合作方式不能满足中国移动掌控移动支付产业链、并快速发展移动支付业务的目的。
综上以上内容，可以看出，中国移动与银行合作的三种方式，合作难度方面，控股＞入股＞谈判合作；合作效果方面，控股＞入股＞谈判合作。与联动优势的实践证明，中国移动采取谈判合作的方式的概率极小，主要原因是不愿意做移动支付的通道。而采取控股的方式所需要的资金巨大，且审批难度也极其困难，虽然中国移动是比较富裕的央企，但还不具有足够的资金和能力控股银行。现在只剩下入股银行一种合作方式。下面进一步讨论入股银行的对象，这里暂且简单的把商业银行分为两大类，一是大型商业银行，如工行、建行、农行等；另一类是中小商业银行，如华夏银行、浦发银行等。从入股合作效果看，入股比例必须达到大股东的份额，银行才会积极的与移动合作开展支付业务，而从中国移动的资金实力，尚不具备能力入股大型商业银行，那么移动可选择的对象必然落在浦发银行、华夏银行等中小商业银行上面。这也就是为什么浦发银行可能成为中国移动入股对象的原因所在。
4.移动与银行双方合作的意愿与可能性
从浦发银行角度看，浦发银行核心资本充足率不足，需要筹资资金，只要能满足浦发的资金需求都可以是其考虑合作的对象，如果入股的股东还能有助于浦发银行的业务发展，那就更佳了，显然作为最富有的央企之一------中国移动能够满足浦发银行的需求。
从中国移动角度，通过上面的分析可以看出，中国移动希望通过在掌控产业链的前提下大力发展移动支付，如能借此机会入股浦发银行，对其移动支付业务发展可谓是如虎添翼。前几年三大运营商对移动支付业务还在探索和试商用，业内各个参与者还在观望，今年则进入了规模商用的前期，展开了实质性的合作，且中国移动今年将移动支付发展纳入了KPI指标。中国移动此时入股浦发银行抓住了移动支付发展的良好时机，不仅有助于自身业务的发展，也有助于带动整个移动电子商务产业链的发展。
中国移动和浦发银行都有合作的需要和意愿，这也就是为什么会有“传中国移动400亿元入股浦发银行”的根本所在。
综合以上分析可以看出，移动正在全面的发展移动支付业务，且最好能够入股浦发银行类的中小型商业银行，进而借用金融资质开展移动支付相关业务，以规避政策风险和业务风险。然而双方的合作需要通过国资委、银监会等部门的审批，两家公司能够合作的关键也就取决于上级领导的态度了。

《移动支付发展的主战场是政策夹缝》http://labs.chinamobile.com/mblog/76216_29445
《联通会与腾讯合作开发IM吗》http://labs.chinamobile.com/mblog/122068_39755
《中国移动应加速完善TD产业链》http://labs.chinamobile.com/mblog/122068_36774

❺ 中国移动不是破发,什么时候反弹

中国移动历经十几年，终于实现回A股上市了

但是，迎接中国移动的并非是鲜花满途，而更多的似乎是愁云惨雾

上市第二日逼近破发线，全靠“绿鞋机制”来维持颜面

这两天，关于中国移动，讨论最多的是——

中国移动破不破发？什么时候破发？

似乎中国移动费尽千辛万苦回A股上市，目的就是为了破发，或者保住破发

这就像一个隐居多年的武林高手重出江湖，不是关注他是否要一统江湖，而是天天盯着看他能熬过多少天，保住性命

这样的“重出江湖”又何苦来之呢？

一般情况下，企业上市目的有两种——

第一种，融资扩大生产，追逐企业理想，走向诗和远方

第二种，圈钱，割韭菜，脸都不要，更不管后面的苟且

但偏偏中国移动以上两种都不是

第一，它不缺钱，账上躺着几千亿，还整天挥舞着支票本去投资其他企业，它根本不需要融资去扩大生产，什么5G精品网络建设、云资源新型基础设施建设、千兆智家建设、智慧中台建设、新一代信息技术研发及数智生态建设，这些项目本来就在中国移动的投资列表中，根本不差着560亿元，多之不多少之不少！

第二，它没有圈钱的动机，从企业高管到核心骨干，都没有配A股股票，去年股权激励，激励的是港股的股票，所以中国移动A股上市，无论是管理层还是员工，都无法从中直接获利，甚至以当前的股价表现，如果后续长期低迷，甚至会拖累港股股价，影响激励股权的收益。

那中国移动为什么回A股上市呢？

我认为中国移动回A股上市最大的目的如下图——

曾经中国移动是产业链中的绝对核心，号令天下莫敢不从

后来被逐步OTT，被逐步管道化、边缘化

中国移动一直在等一个机会，想要争一口气

不是想证明自己有多了不起

它是要告诉所有人，他失去的东西一定要拿回来！

A股上市就是这么一个机会

是重塑中国移动在产业链核心位置的机会！

中国移动要把产业链重新团结在自己周围，肯定需要给别人带来利益

以前是以计费能力为核心的移动梦网

现在则需要一个能力共享+利益共享的平台

能力共享，中国移动正在建智慧中台

利益共享，有什么比资本市场更好的利益共享平台？

所以，如果中国移动上市

人们眼中只关心它破不破发，什么时候破发的话

那这本身就是彻头彻尾的失败

中国移动应该让人们期待它何时雄起！

如果中国移动让人定义为“管道+流量”

它终究是拿不回失去的东西的

中国移动只有给人们展现出它辉煌的蓝图

展示出它“连接+算力+能力”的规划

展现出它想要重构数智化产业格局的野心

它才会有重回辉煌的一天

❻ 全亚洲最赚钱行业是“中国移动”吗

说实话。大部分犯法的行业都很赚钱的 风险和价值成正比这是恒久不变的不管什么行业 毫无疑问人们会回答：房地产啊、教育啊、汽车啊、能源啊、IT数码产品啊。显然这样的回答毫无意义，因为绝大多数商人既然已在船上，就不大容易改行跳上另外的贼船；何况这些“最赚钱的生意”仅仅是使从业者更有可能赚钱而已。 我们要的是这个问题的现实意义：怎样才能让商人在他们所从事的行业中赚到比别人更多的钱？因为，这是每个生意人的毕生梦想。 这个问题的正确答案应该是：“资金周转快的生意最赚钱。或者说，在同行业中你的资金周转比别人更快，你就最赚钱。”其实生意无不如此，一旦从事了某个行业，目标客户群就固定了，此时你日思夜想、视同生命般重要的核心问题就应该是：如何将东西卖得更快？因为每周转一次，你才能达到企业经营的根本目的——赚钱。你周转得越快，赚的钱才越多。 快速周转，时代使然。商品短缺时代，“囤积居奇”发大财，然而今天谁这样做，谁就是“傻根”；在商品过剩现金为王的今天，最重要的发财手段就是在产品更新换代之前“快速出手，多多出手”，其中最有效的是：低价格。 过去，最有效的赚钱手段是卖高价——提高利润率。今天，最显著的赚钱手段已变成卖低价——提高周转率。过去利润高但是最终赚钱少，因为卖得少；今天利润低但是最终赚钱多，因为卖得多。价格战曾经备受责难，那是因为它损害了尚未开窍的、遵循传统利润模式的别的厂商的利益，但毫无疑问却受到了钞票最热烈的追捧。 “转=赚”，这是这个时代最重要的商业特征。 “赚=转”，是这个时代越来越多暴富者遵循的商业准则。 当然，不同行业有不同的周转方式和周转周期。房地产几年才能交差，保暖内衣以一年为期，餐饮业则要求每天达到多次翻台率，以月为周期的行业更是数不清楚。你可以提高生产率降低成本加快周转如格兰仕；可以提高品牌含金量刺激购买实现周转如海尔；你可以扁平化如美的；可以零库存如戴尔；也可以像联想用ERP。总之在这个“快鱼吃慢鱼”的时代，你必须殚精竭虑，必须食不甘味，必须为改变资金周转率有所作为。 如果说企业的本质是执行，那么生意的本质就是周转。事实上执行和周转都是一种技巧，是技巧就有千变万化。那么，想办法用更好的技巧让它们转得更快吧，美国GE的杰克.韦尔奇在思考这个问题，中国偏远乡镇上卖干副瓜果的小摊小贩也在为这个问题犯难。从这个角度而言，韦尔奇和小摊小贩们的生意本质相同，他们有着同样的商业才智，也面对着同样亘古不变的商业难题。 那么，除了低价，资金究竟怎样才能转得更快？ (一) 一沙一世界。 一些看似微不足道的小生意，往往蕴含着商业世界最大的真理。 台湾宏碁电脑董事长施振荣在少年时代，曾经帮着母亲卖鸭蛋和文具。鸭蛋3元1斤，只能赚3角，只有10%的利润，而且容易变质，没有及时卖出就会坏掉，造成经济上的损失；文具的利润高，做10元的生意至少可以赚4元，利润超过40%，而且文具摆着不会坏。看起来卖文具比卖鸭蛋赚钱。 但事实上，施振荣后来讲述经验说，卖鸭蛋远比卖文具赚得多。鸭蛋虽然利润薄，但最多两天就周转一次；文具虽然利润高，但有时半年甚至一年都卖不掉，不但积压成本，利润更早被利息腐蚀一空。鸭蛋利薄多销，所以利润远远大于周转慢的文具。施振荣后来将卖鸭蛋的经验运用到宏?，建立了“薄利多销模式”，即产品售价定得比同行低，虽然利润低，但客户量增加，资金周转快，库存少，经营成本大为降低，实际获利大于同行。 施振荣母子卖鸭蛋的门道，背后有着商业的一个普遍定理：资产收益率＝利润率×周转率。少年施振荣的商业才智就体现在，他能够同时考虑利润率和周转率。 (二) 但是许多中国人却没有这样的商业才智，他们往往会问：“什么样的生意最赚钱？”无疑他们都把眼睛盯在了利润率上而忽视了周转率，即集中在了利润空间大的项目(行业)上。但利润率大的项目，往往会因价高而周转较慢，此时资金一旦不能良性地、快速地周转起来，终端零售商自己不但会被库存压死，而且整个产业链也会发生危机。 何伯权时代的乐百氏，就曾经遭遇过这样的灾难。1997年何伯权决意从果冻市场分一杯羹。8月份乐百氏果冻上市初期市场反应果真热烈，销售渠道一片急呼：要货！要货！1998年春节前后，市场似乎到了疯狂的顶峰，一个省区往往几十个车皮地要货。何伯权头脑发热了，马上扩大产能，生产线从2条增加到4条、6条、8条。等生产线上的48台机器全部安装完毕投产之时——终端突然全面宣告滞销！原有的乐百氏果冻全拥挤在渠道里，并没有到消费者手中。正常的资金周转没能形成，乐百氏很快掉进了甜蜜的“果冻漩涡”，市场迅速垮掉。数亿资金，血本无归。 为什么会出现这种情况？ 显然，这是另一种版本的“啤酒游戏”。著名的“啤酒游戏”很清楚地告诉了人们，整个产业链上的资金，是如何被积压在库存里周转不灵的： 零售商发现一种“情人啤酒”好卖，于是加大了每周一次的报给批发商的要货量。但批发商向制造商要求增加发货，要4周以后才能得到满足(因制造商扩大生产需要时间)。于是，零售商在这等待的5周里，不断地心急火燎地增加要货。此时，批发商会误认为终端热销，于是他会头脑发热成倍地放大向制造商的要货量，此时制造商也会躁动不安地认为终端旺销，于是他也极大地放大产能，扩大产量。整个产业链被一种逐级放大的错误信息刺激得热火朝天。最后货大量压到终端之时，零售商才会发现市场的实际需求，竟然只有自己堆积如山的库存的一小部分！此时他会突然停止要货，但批发商的库存早已多少倍地增加，而制造商还正在日夜不停地加速生产呢！ ——最后的结局是，整个产业链上的流动资金，都变成了可怕的“沉沦资本”，变成了没人要的“死货”而不能周转，厂家、商家，全都亏本。 乐百氏果冻之败，就败在“信息逐级放大”效应导致的库存积压上。 同样的原因，使中国家电行业哀鸿遍野。2004年全国空调库存超过800万台，整个行业库存沉淀的资金在120亿元以上，有人由此预言，这样的库存必然导致大量的企业资金链断裂。果不其然，2004年空调品牌比2003年减少了近90个，而且每一个倒闭的品牌背后都陪葬了大量的经销商。所以美的信奉一句话：“宁可少卖，不多库存。” 库存一多，资金周转就会减慢。 库存再多，资金周转就是做梦。 (三) 我们认为，不同的生意本质其实都是一样的。对施振荣如此，对何伯权也是如此，那就是透过迷乱表象抓住周转实质。然而大多数人对周转又如此漠然，以至权威专家程晓华多次大声疾呼：“这是大多数企业最容易忽视，但恰恰又是非常关键甚至是致命的一个问题！” 今天，资金周转率的竞争已经成为现代商业竞争的核心，所以你必须时刻清醒地知道：第一，你有多少钱每天躺在仓库里睡大觉？库存资金的有效利用率是多少？第二，你的资金每年周转多少次？每周转一次，你的收益有多大？ 一句话：怎样才能让你的资金周转得更快？这已成为一个历史性命题。 7天一次的超高速库存周转，使其大赚钞票；库存超过7天，产品立即处理掉。“IT产品永远在跌价。如果货物3个月没卖掉，那就是损失；如果7天卖掉，就能卖到最好的价格、最好的利润。” 周转讲究的是速度。陆地上速度最快的是“磁悬浮列车”。 速度，也正是宏图三胞最为诱人的绝杀秘技。成立仅3年、总部位于南京的宏图三胞在华东拥有35家分店，营业额高达25亿元，成为中国最大的IT零售卖场。2004年7月，创造了7天零售额超过1.2亿元的业界奇迹！一骑绝尘，将所有傻了眼的竞争对手远远抛在身后。 宏图三胞究竟以什么样的方法，实现了比竞争对手更快的周转？ 众所周知，传统电脑城遍布天下。它们都是宏图三胞最大的竞争对手。 但是电脑城采取的模式往往是租赁制，即电脑城只提供场地，而产品和物流由租赁的经销商自行解决。在这种模式下，单打独斗的各个经销商很难形成规模效应，其在物流方面也缺乏话语权。散乱的经营最终使厂商、电脑城、经销商、消费者四方的利益，都难以得到真正满足。 而宏图三胞却不一样，它将自己定位为大型终端零售商，整个卖场自己经营。宏图三胞选择这样的定位，是因为多年以来，以沃尔玛、家乐福、国美、苏宁为代表的强势渠道已经成为一种质量和信誉的品牌象征，对终端市场有着巨大的号召力和影响力。同样，IT厂商如果想要进入华东市场，就无法忽略宏图三胞35家强势连锁卖场一手揽尽重点市场的巨大控制力。此时厂商已别无选择，要进入市场，就必须进入宏图三胞。 战略定位不同导致规模效应不同，最终宏图三胞获得的规模利益是： ①厂家供货量大、价格低。这是宏图三胞以比竞争对手更低的价格加速周转最重要的条件； ②更加优惠的账期。现金持有量大大增加，现金周转更加良性； ③产品买断。巨大的销售量让厂家愿意让宏图三胞独家销售其新产品； ④产品特供。由宏图三胞向厂家定制的特有产品。 这些利益，传统电脑城里面的经销商都不可能获得，当他们的产品卖不动的时候，宏图三胞已经不知周转多少次了。 仅仅是因为决策者战略定位不同，两种业态就有了完全不同的命运。