中融信托区域市场营销团队绩效管理研究

1. 请问营销型的团队如何更好的提高绩效管理

目前很多企业都认识到绩效考核在
提高企业整体业绩、增强企业竞争优势
方面的重要性，并积极引进实施，但效果
并不明显。原因何在？关键在于这些企业
都没有真正把绩效考核当作一种系统的
工程去建立与之相配套的、以绩效为导
向的绩效管理体系，更没有认真研究绩
效考核的改良作用来自哪里，企业需要
解决的根本问题是什么，结果不是南辕
北辙，就是事倍功半，更有甚者，把绩效
考核简单地当作一种分配办法，背离了
绩效考核精神，搞得面目全非，作用也就
无从谈起。笔者认为，有效的企业绩效管
理，既有赖于建立科学的绩效考核机制
和体系，亦有赖于管理观念的更新，管理
者及全体员工的参与，更有赖于绩效考
核结果的应用和绩效精神的体现。
什么是绩效管理？绩效管理不仅仅
是绩效考核，也不是员工待遇通过考核
结果来体现。绩效管理是一个综合的管
理体系，涵盖了人力资源管理的诸多环
节，是人力资源管理的核心。要使得绩效
管理得到有效的实施，必须认真盘点涉
及绩效管理的诸多要素，整合人力资源
管理的各个环节，使之统一到绩效上来，
使绩效管理真正成为整合人力资源管理
的有效手段，发挥其综合管理的作用。而
现实中许多企业却把绩效考核当作绩效
管理的全部，这是绩效管理失去应有功
效的关键。
一般地，绩效管理应具有六个基本
要素，即：战略（ 企业的发展方向）、目标
（ 企业期望的目标）、组织架构（ 建立一
个与战略和目标协调一致的高效组织架
构）、绩效考核（ 核心环节）、绩效沟和
反馈（ 重要环节）、考核结果的应用。
一个优秀的绩效管理系统应具有激
励功能（ 核心）、沟通功能（ 纽带）、和评
价功能（ 基础）。因为一个优秀的绩效管
理系统应该能够最大限度地激励员工，
能够加强并促进组织良好的沟通，同时
还能客观公正地评价企业、部门和员工的
业绩。
个人始终认为，只有建立这样一种
绩效管理系统，绩效管理才会是真正有
效的。同时这样一种有效的绩效管理系
统在具体实施过程中，还必须具备以下
条件和环境：
一、实施有效的绩效管理有赖
于管理人员观念的更新
绩效管理是通过对企业战略的建
立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩
如何实施有效的
!唐美云
绩效管理
主持人：陆路企业管理纵横
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+,,-./+ （ 总第!" 期）
广西电业
用于企业日常管理活动中，以激励员工
业绩持续改进并最终实现组织战略及
目标的一种管理活动。要在企业中实施
有效的绩效管理，首先要求企业的管理
人员转变思想，更新观念，改变原来只
重视绩效考核结果、不重视绩效管理过
程的观念。
尽管绩效管理以结果为导向，但绩
效管理必须注重过程。例如，目标分解、
目标调整、绩效沟通、绩效分析与改进、
考核结果的运用等，这些环节都是绩效
管理最重要的过程环节。许多企业之所
以绩效管理效果不好，就是因为忽略了
这些管理过程。
二、实施有效的绩效管理，必
须强调全员的积极参与
绩效管理是保证战略实施的有效
管理工具，因此，企业所有的管理者都
应当承担绩效管理的责任。不同层次和
不同职能的管理者在绩效管理中的责
任如下：
高层管理者在绩效管理体系中的
主要职责包括：明确使命与追求；确定
企业战略规划；组织开发和设计战略成
功关键要素和财务评价标准；组织制订
企业年度经营管理策略目标，提供资源
和政策支持；组织制订企业一级01’ 体
系；定期重点关注企业一级01’ 变动状
况，发现问题及时组织评估；定期召开
经营检讨会，对阶段性经营管理状况进
行检讨，制订对策；对指标分解到部门，
审核部门二级01’，并确定绩效考核指
标的权重；部门签订业绩合同或目标责
任书；组织开展中高层管理人员的定期
述职；等等。
中层管理者在绩效管理中要承担
的责任主要包括：依据企业发展的战略
规划及一级01’ 体系，明确本部门年度
及季度的策略目标和经营管理重点；设
计部门二级01’，以部门职责响应企业
战略和一级01’ 体系；根据审核通过的
二级01’ 与企业签订业绩合同或目标
责任书；部门绩效执行计划的设计和职
位01’ 的设计；参加企业中层干部的定
期述职；组织实施部门绩效考核；与下属
沟通确定绩效改进目标与计划；等等。
在绩效管理中，中、高层管理者的
引领作用固然十分重要，但在具体的实
施过程中，同样必须要对员工给予足够
的重视。必须通过绩效管理，给予员工
更大的工作自主权， 提高了员工的地
位，激励员工就自己的绩效问题寻求直
接上级的帮助，以尽可能地达到自己的
绩效目标。在这个过程中，企业需要不
断引导员工提高自我管理意识和能力，
并加以指导和帮助。只有在这种观念的
熏陶下，员工才能经过适当的指导，逐
渐改变工作的方式，从被动到主动，从
完全依赖到自我的完善发展，不断提升
工作绩效。
三、实施有效的绩效管理，必
须把握几个关键环节
（ 一）确立合适的绩效目标
设立绩效目标是首要的，也是重要
的环节。绩效目标设立的过程和结果是
否得当，在很大程度上决定绩效评估是
否能够成功。（ /）绩效目标的来源：!
公司的战略或部门目标。制定员工的绩
效目标一定要以公司的战略目标和部
门目标为基础。"岗位职责。在岗位职
责比较明确的情况下，绩效目标的内容
也会比较明确确定。#工作改善和解决
工作问题的要求。$内外部客户的要
求。市场环境的变化，内部流程的变化，
客户的要求都是员工绩效目标的重要
来源。（ +）绩效目标的设立。绩效目标
的设立应采用员工参与目标设定法，而
不是目标分解法。员工参与目标设定法
是由上下级共同确定目标，自上而下和
自下而上相结合。这时，管理者不再是
用目标控制下属， 而是用它来激励。
（ 2）设定目标的四要素；!要用精确的
描述性语言；"使用积极的动词；#确
定目标说明得准确；$采取简单而有意
义的衡量标准。
要保证绩效目标合理，具体有以下
六个方面要求：!让员工亲自参与。员
工参与目标的制定，表达自己的真实愿
望， 这样他们对目标的完成度会比较
高。"目标协调一致。员工人人应服从
组织整体目标， 并要和组织的战略规
划、各层次、各阶段的目标保持协调一
致。#要具体明确。目标的执行者要明
确，目标的标准要明确，实现目标的时
间要明确， 保证目标实现的措施要明
确。$先进性与可行性。建立员工绩效
目标既要有先进性，又要有可行性。先
进性指设定的目标水平高， 富有挑战
性，能对员工产生强大的激励作用。可
行性指以现有的实现目标的方式、手
段、途径为基础达到设定的目标是可行
的，通过努力，目标是可以实现的。%灵
活性。因为目标是对未来的预期，在实
现目标过程中，通常存在一些不确定因
素，合理的目标应在随环境变化随时做
出相应的修改。&易考核性。绩效目标
不仅要帮助管理者进行员工的绩效管
理，还要使员工能通过它衡量自身努力
程度，能力等，以便更准确地进行自我
定位，改进工作方法，调整个人职业生
涯计划。
（ 二）确定关键绩效指标
关键绩效指标301’4% 是用来衡量
某一职位工作人员工作绩效表现的具
体量化指标，是对工作完成效果的最直
接衡量方式，是管理中“ 计划5 执行5
评价”中“ 评价”不可分割的一部分。确
定关键绩效指标，有助于监测与业绩目
标有关的运作过程，及时发现潜在的问
题，发现需要改进的领域，并反馈给相
应部门和个人。确定了关键绩效指标，
也就是确定了绩效评价的基础和依据。
确定关键绩效指标，要从以下几个
方面着手：
!工作分析（ 岗位分析）。根据考
核目的，对被考核对象的岗位的工作内
容、性质以及完成这些工作所具备的条
件等进行研究和分析，从而了解被考核
企业管理纵横主持人：陆路
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广西电业
者在该岗位工作所应达到的目标、采取
的工作方式等，初步确定绩效考核的各
项要素。
!工作流程分析。绩效考核指标必
须从流程中去把握。根据被考核对象在
流程的扮演的角色、责任以及同上游、
下游之间的关系，来确定其衡量工作的
绩效指标。此外，如果流程存在问题，还
应对流程进行优化或重组。
"绩效特征分析。可以使用图标，
标出各指标要素的绩效特征，按需要考
核程度分档，如可以按照非考核不可、
非常需要考核、需要考核、需要考核程
度低、几乎不需要考核五档。对上述指
标要素进行评估，然后根据少而精的原
则按照不同的权重进行选取。
#理论验证。依据绩效考核的基本
原理，对所设计的绩效考核要素指标进
行验证，保证其能有效可靠反映被考核
对象的绩效特征和考核目的要求。
$要素调查，确定指标。根据上述
步骤所初步确定的要素，可以运用多种
灵活方法进行要素调查，最后确定绩效
考核指标体系。在进行要素调查和指标
体系的确定时，往往将几种方法结合起
来使用，使指标体系更加准确、完善、可
靠。
%修订。为了使确定好的指标更趋
合理，还应对其进行修订。修订分为两
种。一种是考核前修订。通过专家调查
法，将所确定的考核指标提交领导、专
家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补
充、完善绩效考核指标体系。另一种是
考核后修订。根据考核及考核结果应用
之后的效果等情况进行修订，使考核指
标体系更加理想和完善。
（ 三）强化对员工的绩效辅导
制定了一个好的绩效目标，意味着
绩效管理有了一个好的基础和开始。绩
效辅导是连接绩效目标和绩效考核的
中间环节。这一阶段要求管理者和员工
进行持续不断的沟通，同时也是体现管
理者管理水平和领导艺术的重要环节。
这个过程的好坏，直接影响着最终业绩
的成败。
/.绩效辅导的含义。绩效辅导是经
理人作为教练对员工完成目标的过程
进行辅导， 帮助员工不断改进工作方
法，及时纠正员工行为与工作目标之间
可能出现的偏差， 激励员工的正面行
为，并对目标和计划进行跟踪和修改。
#$ 对员工进行绩效辅导的四个步
骤。第一步：观察与反馈。观察和了解员
工的绩效和行为，让员工知道自己的绩
效好坏，并予以一定的反馈：或是要求
员工改进，或是给予激励，希望保持高
绩效。第二步：寻找问题与原因。若员工
绩效没有改善，就要探究其中的原因，
同时要求具体的行为改变，并视需要给
予帮助。第三步：教导分析。若绩效仍未
改善，经理人必须运用教导分析的方法
找出其中原因，并且和员工一起克服影
响绩效的障碍。第四步：改善计划。和员
工一起找出改善业绩的方法，并帮助员
工找出问题、改进绩效流程，然后确认
这些流程的方法，并固定下来，着眼于
更为长远的未来员工绩效。
0. 强化对员工绩效辅导应采用
1*23辅导。描述行为：表明业绩和目标
之间的关联或者是员工行为和工作标
准、规范之间的关联。表达后果：这样的
行为或业绩会有什么样的结果，对目标
完成的影响是什么？征求意见：让员工
自己分析原因，应该如何改进。应该让
员工去表述，而不是经理人要员工这样
或那样。让员工自己分析表达的两个原
因：一方面是因为完成绩效目标是员工
的责任，他必须关心自己的业绩；另一
方面是让员工去思考并承诺今后的业
绩改善。着眼未来：要和员工共同制定
一个绩效改进的行动计划。绩效辅导应
该以肯定和支持结束，员工说自己怎么
改进，如果没有大问题的话，应该肯定，
支持并鼓励他去做。
（ 四）选用合适的绩效考核方法。
绩效考核的方法有很多，除了传统
的排序评价法，关键事件法，行为锚定
法，强制性排序法外，还有平衡记分卡、
04, 度考核方法等。面对各种各样的考
核方法。企业应结合企业自身文化氛围
和发展阶段等因素选用合适的绩效考
核方法。
/.企业文化不同选用不同的考核方
法。企业文化是在长期运作中逐步形成
的群体意识以及由此产生的行为规范。
企业中一般会同时存在两种意义不同
的组织文化：一种是职能型文化；另一
种是流程文化。职能型的工作文化强调
的是结构与职责，严格的汇报关系；绩
效考核比较注重结果和产出；考核主体
多由员工的直接主管进行，强调员工对
上级负责，对工作目标和责任负责；通
常使用“ 强制性排序”来区分绩效。而
流程型文化强调的是以客户需求为导
向，多采用以团队为基础相互配合的工
作结构；不仅关注结果，也强调对客户
产生的直接影响；强调员工对顾客满意
和团队目标负责，一般采用04, 度考核
方式。
+.企业不同的发展阶段选用不同的
考核方法。企业不同的发展阶段有不同
的特点，需要不同的绩效考核方法与之
相适应。&创业阶段：创业者亲自监督，
控制企业内部活动；企业分工粗，无正
式、稳定的组织结构，企业往往无需建
立绩效考核制度，考核由创业者承担。
!集合阶段：企业建立了按职能划分的
组织结构，一些主要的管理制度也建立
起来了，员工的绩效考核制度正在逐步
建立， 部分人代替创业者直接实施监
督。"正规化阶段：组织结构强调专业
化、制度化、规范化，规章制度进一步健
全并得到严格执行。对员工的考核和激
励，不再仅凭领导个人的感情或印象，
而是依靠正规，客观的考核制度和奖励
制度。#精细阶段。企业采用矩阵式的
组织结构，团队工作方式大大丰富，公
司除了固定的职位外还出现了大量基
于流程和团队要求的角色。此时，公司
的绩效评价不仅是关注员工个体绩效，
更强调团队绩效，逐步形成基于团队的
绩效评价制度与规范。
主持人：陆路企业管理纵横
04
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广西电业
四、实施有效的绩效管理，必
须重视绩效考核结果的应用
实施绩效考核的管理者发现，绩效
管理实施成功与否，很关键的一点在于
绩效考核结果的应用。绩效考核结果有多
种用途：
（ 一）用于员工薪酬现在企业管
理要求在薪酬分配时遵循公平和效果两
大原则。绩效考核是对员工的劳动成果
进行计量和评价，其结果决定员工薪酬，
不仅是对员工劳动成果的认可，而且产
生激励作用，在企业内部形成进取和公
平的氛围。
（ 二）用于员工升降调配通过绩
效考核结果，可以提供员工相关的工作
成果和知识、技能、工作态度等方面的信
息。根据这些信息，可以进行人员的晋
升、降职、调动等人力资源管理工作，真
正做到人适其事，事得其人。
（ 三）用于员工培训工作在企业
竞争与发展中，努力使人力资源增值，从
长远来说是一项战略任务。在这一方面，
通过考核结果可以发现员工知识、技能
等素质方面的不足，使培训工作更有针
对性。同时，通过持续的绩效管理可以使
培训工作更深入，不断提高本企业员工
的素质。
（ 四）用于企业和员工建立新目标
通过考核结果，企业能发现自己的优势
和存在问题，从而改善经营管理，建立更
加切实可行的新目标，同时建立更完善
的绩效管理制度，保证目标的实现，实现
企业更大的收益。每个员工实现组织目
标的同时，也是在实现着个人职业目标。
绩效考核的结果反馈给员工，同时考核
者指出其工作的优点和缺点，使员工改
进工作有了依据，促进员工建立新的目
标，有助于员工个人职业生涯的发展。
（ 作者单位：广西博阳投资有限责任

2. 中融国际信托有限公司运营管理部的职位发展

从信托助理，到信托经理。先学会独立做业务流程，待自己可以独立拿到或做项目时，才是到达一个新的台阶。
然后，再考虑进一步发展的事情。

3. 一个团队，如何才给做好绩效管理

把团队放在第一位，个人放在第二位，团队才是最重要的。而且团队之中每个人都团结，而且应该是互相包容对方的。每个人都应该努力让自己的团队越来越好要勇于奉献。而且团队之中应该公私分明不应该把个人情绪放在职场当中。

绩效考核：该阶段的主要任务是考察员工的绩效结果。具体操作步骤包括：明确考核人员、拟定考核计划、编制和修订考核表、收集考核数据、考核员工绩效、开展绩效面谈、受理绩效申诉。在考核过程中，考核人员务必要做到客观、公正、依据明确，确保考核结果准确、令人信服。

一个团队要做好绩效需要每个人的努力。所以一个人厉害没有用，需要一个团队的共同努力。

4. 求问。中融信托公司待遇 前景怎么样

中融信托有几个财富中心，分别是恒天财富、新湖财富、大唐财富、高晟财富，他们有内时候都容会说自己的是中融信托，你应该先搞清楚你要进的这几个财富中心，还是中融信托本身，你要担任什么工作岗位，才会得到理想答案。
根据你所说的实习2000的待遇，初步猜测应该是这几个财富中心其中的一家，而且是销售类的岗位，工作很简单就是卖信托产品，可以通过开发渠道和个人来完成工作，如果你没有好的社会资源的话，初期会很辛苦，但是现在信托产品在社会上的收接受程度还不错，能让你很容易接触并积累高端的人脉和社会资源，如果你能坚持下去，并且把客户关系维护好的话，后期的工作会很轻松。

5. 求一篇绩效管理的文献综述

摘要：在经济竞争异常激烈的环境下，绩效管理日益受到经济管理人员的重视。从绩效管理思想的起源、绩效管理的概念，以及绩效管理系统三个方面，对绩效管理的发展和趋势进行了综述。从中可以看出，绩效管理经历了由单一的评估制度，逐步向系统性、综合性的方向发展的过程。

关键词：绩效绩效管理绩效管理系统 文献综述

1 关于绩效管理思想的起源

绩效管理最开始在企业中的体现主要是进行绩效评t占。绩效评估有着悠久的历史，可以追溯到三皇五帝HIf期，《尚书·荛典》坐有“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”，就是指荛将帝位禅让给禹之前对其进行了绩效考核。但是随着经济与管理水平的发展，越来越多的管理者和研究者意识到绩效评估的局限性和不足。绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。Levinson(1976)曾指出，多数正在运用的绩效评价系统都有

许多不足之处，这一点已得到广泛认可。5pangengerg(1992)认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统，通常与组织中的其他背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。正因为传统的绩效评估对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大，所以导致了绩效管理系统的发展。Pamenter(2000)指出应该把传统的绩效评估的目的转移到员工的提高上来。传统的绩效评估存在着严重的不足：由于评估的主观性，评估没有得到很好的执行；许多管理者对员工的评估表面上和私下里是不一致的，表面上的评估分数可能很高，但私下里却想解雇他们注重评估的过程和形式，不注重评估的价值，对组织和员工的作用不大等等。Fandray(21301)指出应该用绩效管理系统代替每年的绩效评估。评估的废止，仅仅只是绩效管理的开端。Nickots(1991)认为，绩效评估到绩效管理依赖于以下四个原则：必须设定目标，目标必须为管理者和员1二双方所认同；测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰地表述出来；目标本身应该是灵活的，能够反映经济和工作场所环境的变化；员工应该把管理者不仅仅当作评价者，而膻该当作指导者，帮助他们获得成功。Jenkins则认为从绩效评估到绩效管理应该是组织整体文化的变化，包括指导、反馈、薪酬和晋升决定以及法律上的阐述。这其实包括了现在绩效管理系统的大部分内容。综上可知，绩效评估是绩效管理的一个重要的部分，但绩效管理决不等于绩效评估。

2 关于绩效管理的涵义

2．1绩效的涵义

Bates和Holton(1995)指出：“绩效是一个多维建构观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，薪酬是组织对员工所做出的承诺。从社会学角度上看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份责任。他的圣曾权力是由其他人的绩效保证的，而他的绩效有保障其他人的生存权利。绩效有组织和员工个体两个层面的绩效。日前对绩效的界定主要有以下几种观点。

第一、把绩效看作为一种结果。Bemardin(1995)等认为“绩效应该定义为工作的结果，这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”。Kane(1996)指出绩效是”一个人留下的东西，这种东西余亩的卡日埘独立存在”。从以上我们可以看出，绩效是结果的观点认为绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的纪录。第二、把绩效看作为个体的行为。Murphy(1990)给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的组织或单元的目标有关的一组行为”。Campbell(1990)提出，“绩效足行为，应该与结果区

分开，因为结果会受系统因素的影响”。绩效是员工自己能够控制的与组织目标相关的行为。并认为只有与目标相关的行为才算得上绩效。Bateman (1983)提出的组织公民行为(organizationalcitizenship behaviors)认为：组织公民行为是一种有利于组织的角

色外行为和姿态，既不足正式角色所强调的，也不是劳动报酬合同所引出的，而是一系列非正式的合作行为所构成的，能从整体上有效地提高组织绩效的行为，例如帮助同事，保护组织和提出建设性建议等。第三、把绩效看作为胜任特征或称胜任力(competence)。把绩效看作为胜任特征的看法符合现在有些企业和管理者提出的“向前看”的绩效标准。即通过测 个体的胜任力来说明个体的绩效。因为拥有这些胜任力的员工拥有获得成功的更大可能性。在各组织越来越看重“可持续发展”的今天，对员工胜任力的考察日益受到重视。综上所述，不同行业的组织，对绩效的看法会不同，它包括结果、行为以及胜任特征。具体该怎么确定，要视组织的具体情况而定。实际上，中国目前的大多数组织经常用“德、能、勤、绩”四个方面来衡量员工的绩效。分析一下，我们可以发现这四个方面其实就是结果、行为和胜任力的综合。在这种评估标准中，“勤”体现的是行为；“绩”体现的是结果；“能”体现的是胜任，也就是个人特质；“德”体现了行为，也体现了个人特扯

2．2 绩效管理思想的涵义

英国学者罗杰斯(Rogers 1990)和布瑞得鲁昔(Bredrupl995)认为绩效管理是管理组织绩效的过程。这种观点将20世纪80年代和90年代出现的许多管理思想、观念和实践等结合在一起。其核心在于认为绩效管理通过决定组织战略以及通过组织结构、技术事业系统和程序等来加以实施，主要从组织的角度来考虑目标制定，绩效改进和考查，它看起来更象战略或事业计划等，而在这个过程中个体员工虽然会受到影响，但不是绩效管理所要考虑的

主要的对象。

3 绩效管理系统

绩效管理是一个完整的系统。绩效管理系统应该与组织的战略和目标相联系，有助于组织总体战略和目标的实现。绩效管理的主要目标是提高组织整体绩效。组织必须意识到绩效管理是一个系统，并不单纯地是为每年一次的评估和为来年制定目标，绩效管理系统能为组织完成许多任务：衡量绩效、帮助制定工资、提升等决定、帮助员工发展、培训、环境塑造、设备更新、选拔和评估等。

绩效管理系统有以下几种观点。

英国理查德·威廉姆斯在所著的“enformanee management”(1999)中把绩效管理系统分成四个部

分：第一阶段：指导、计划。即为员工确定绩效目标和评价绩效的标准；第二阶段：管理、支持。即对员工的绩效进行监督和管理，提供反馈和支持，帮助他们排除阻碍绩效目标完成的障碍；第三阶段：考查、评估。即对员工的绩效进行考核和评估；第四阶段：发展、奖励，即针对考核结果，给员工进行相应的奖励、培训和安置。Schneier，Beatty和Baird (1986)认为绩效管理系统应该是一个完整的周期：包括衡量和标准；达成契约；规划；监督、帮助、

控制：评估；反馈；人事决定；开发再回到衡量和标准，如此反复。IMS (Institute of Manpower Studies，英国的人力研究学会，现改名为就业研究学会)(1987)的问卷中把绩效管理系统分成几个部分：与战略相联系的绩效计划；获得员工承诺；设定单元目标；协商个体绩效目标和标准；观察员工绩效；收集员工绩效资料；给予反馈和指导；进行正式的绩效评估；绩效工资。我国学者付亚和、许玉林认为绩效管理是一个循环的动态系统，绩效管理系统所包括的几个环节紧密联系、环环相扣。绩效管理过程是一个完整的、封闭的环。第一部分，制定目标和绩效计划。这一部分主要是把公司的整体战略与部门和员工个人的工作目标相联系，确定员工个人具体的标准和行为，为绩效考核提供依据，同时获得员工对目标的承诺。

第二部分，持续的绩效沟通。这是员工执行任务的过程。组织在这个过程中，应该对员工的绩效进行反馈、监督和指导。

第三部分，实施考核。这本身也是一个动态的持续的过程。组织定期对员工的绩效进行考核。这一阶段的任务是组织怎样尽可能客观真实地对员工的绩效做出评价，同时又尽可能让员工感到满意。绩效考核的起点是前面双方制定的绩效合同或称绩效协议。第四部分，绩效考核和绩效改进。这绝不仅仅是一个奖罚手段，更重要的是它能为企业提供一个促进工作改进和业绩提高的信号。粗放式向集约化，精细化转变。2oo4年该公司的营销管理模式和销售业绩与考核制度再次做出重大调整。其调整如下，营销管理方面：(1)统一渠道管理。将

原来由营销员自己承担费用开发的渠道，统一纳入公司的管理渠道。减少公司对某些营销员的过份依赖，降低公司经营风险。(2)树立品牌经营意识。对所有产品进行品牌包装和推广，统一产品定价。(3)建立营销费用管理制。对营销费用实行公司、营销部两级共管；新渠道开发进行预算管理，控制不合理的营销费用开支。(4)对营销部及营销员实行目标管理以及业绩考核制。营销业绩考核与提成制度方面也进行相应的调整。其一，是将原来的四种

销售模式统一划分为开拓型销售方式和维护型销售方式，并且对两种销售方式的销售额大小和时间进行重新界定。其二，由于进行费用管理与品牌经营，取消了地域调整系数和销售价格调系数。其三，简化了应收帐款调整系数的计算方法，使之更具有合理

性和科学性。其四，根据各调整系数对销售业绩的影响程度设立相应权重系数，各调整系数对销售提成的影响趋向合理。其五。对销售提成系数再次调整使之与公司的利润率和员工的整体工资水平相匹配，同时对提成系数采．}千j随销售业绩增长ff【I递减，分段累

积总体相加，更符合经济学原理，具有科学性。调整后的销售业绩与考核制度，各项因素定义明确，相互间权重合理，计算更简单，报酬更透明，同时出台了相应的营销费用管

理办法，营销员薪资报酬管理办法以及营销费用预算制度，使销售业绩与考核制度的每一项措施都有相应的制度落实。上述制度和新的销售业绩与考核制度及相关配套制度的实施，满足了企业发展的需要。

5 结论

研究表明：企业在发展的各个阶段需要不同的营销模式与之适应。在企业的创业阶段，企业面临着生存问题。采用高额提成的营销模式能有效的激励营销员，有利于企业拓展业务。顺利渡过生存期。在企业的成长阶段，企业的管理逐渐规范，企业文化的逐步建立，随着销售收入和利润快速增加，单纯的高额提成模式已不适应企业的整体营销管理的需要。此时营销管理应遵从“效率优先，兼顾公平”的原则，从单一的物质激励转向物质激励与精神激励并

重。在企业的成熟阶段，企业的营销渠道逐渐牢固，客户关系基本稳

定，企业文化大致定型。企业的营销管理遵从 公平优先，兼顾效率

的原则，主要是进行制度化建设，提供具有内外竞争优势的薪酬，增

加营销员的归属感，精神激励多于物质激励。在企业的衰退期，企业

面临着被兼并、收购、破产的风险，营销管理应加强原渠道和原客

户关系的管理，努力保持营销团队的稳定。总之，科学激励手段只有

与企业的环境和发展的阶段相适应才能使企业与营销员达到双

赢，营销员因此获得更大的激励，企业因而实现加速跳跃式的发展。

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参考文献：

【1】付亚和，许玉林．绩效管理．复旦大学出版社．2003．

【2】王淑红，龙立荣．绩效管理综述．中外管理导报，2002．9．

【3】理查德·威廉姆斯．业绩管理．东北财经大学出版社．1999．

6. 对营销工作人员的绩效考核都有什么方式方法

对营销人员绩效考核方法多种，主要依据企业的营销战略要求制定相应的KPI指标一般有：
1、行为导向型的考评方法，包括：主管考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和

结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。
2、结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。
3、综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。
本文从绩效考核的两个方面系统阐明员工个人绩效考核和团队绩效考的概念，两者相互联系，以及合并使用的好处，在企业现有考核内容中增加团队绩效，将组织绩效、团队绩效与员工个人绩效三者有力地结合在一起。重点研究企业中层及以下管理岗位员工个人绩效考核和团队绩效考核分别在企业绩效考核中的作用、权重以及两者的结合点。以企业价值最大化作为基础，将促使人力资源管理中不在仅仅将员工在本职工作上的表现作为考评的唯一依据。 以企业价值最大化为基础的绩效考评将引导员工把对公司的价值实现自觉的同自己的工作结合起来，工作绩效不完全是个人工作的绩效，企业的价值实现才是最为重要的。这样的绩效考评会引导员工从企业发展的大局出发，加强团队合作，提升企业在市场上的整体竞争力。以企业价值最大化为基础的绩效考评强调企业与社会的和谐共存，引导员工将个体形象同、团队形象、企业的整体形象结合起来，使得员工将工作表现同社会生活表现结合起来，最终实现企业与社会双赢的局面。

7. 中融信托产品业绩如何

中融信托是属于比较激进的信托公司，通过快速的发展，资产管理规模已经能够跻身信托行业前3强了，收益也是靠前的，不仅有传统的信托产品，还发行了红酒信托，艺术品信托之类的创新型信托产品，这些信托还不知道未来会如何，但是传统的产品收益应该还是有保障的，可以放心的购买。

8. 中融信托是干什么的

信托这个词语大家应该听说过，其实我们应该知道，这个词汇在金融机构证券市场是用的比较多，毕竟信托公司这企业也就是专门对信托投资啊这些是一个非常大的业务，那么小编和大家聊一聊中融信托。
一、中融信托
中融信托其实前身是哈尔滨国际信托投资公司，之前就成立于1987年，而且该公司是根据中国人民银行要求，已经完成了相当恰当的整顿任务，并提出重新登记申请，该公司目前在北京四川等地都设立了相应子公司，而且公司的类型是其他有限责任公司经营范围，一般都是包括金融许可证核准项目来从事着这么信托业务，这种信托目前是值得信赖比较靠谱金融投资有限公司。

9. 有人了解关于中融信托的么，可以给推荐下吗

里面人才济济，如果你够强的话，会很有前途。

10. 中植系背后的靠山是lkq

不是lkq，中植系的靠山是解直锟。
解直锟，1961年出生于黑龙江省，是中植企业集团的创始人。1995年成立中植集团，1995年4月至2000年6月任中植企业集团有限公司董事长，2006年6月至2015年6月任中植企业集团有限公司董事会主席。还有消息称，谢志坤是前中央汇金总经理谢志春的弟弟，曾担任光大银行副行长、光大证券总裁，但这一点无法得到证实。“中植系统”不是一个控股集团，而是由中植集团创始人解纪锟（由解直锟的亲友控股）和一个庞大的涉及金融、矿业、投资等行业的企业集团在幕后控制成立的。中植佳目前拥有信托、新金融、财富管理公司、并购基金、新能源、矿业等行业，总资产规模超过1万亿元。
拓展资料
中生植物是什么意思？
1.中植集团是中植旗下信托公司中融信托的第二大股东。
中融国际信托是中国领先的综合性金融服务提供商。2019年，中融信托综合绩效指标跻身行业前三名。中融信托依托专业的资产管理和投资研发团队，提供个性化的投融资解决方案。除中融信托外，“中融”子公司近年来以房地产行业为重点，借助金融资本和资深产业团队，积极推动产业发展。参股的上市公司涉及半导体、大数据、幼儿教育、新能源汽车、太阳能光伏电池、金融服务外包、战略资源开发等领域。以美国吉姆为例，公开资料显示，美国吉姆曾是大连三垒股份有限公司的前身
2.2011年9月29日在深圳证券交易所上市，主要从事高端机床制造的研发、设计、生产和销售。随着传统制造业发展陷入瓶颈，桑巴斯股份盈利能力下降，面临多年亏损退市的风险。作为股东，“中植”抓住了早期教育产业的机遇，果断帮助企业选择教育产业作为新的发展方向。它不仅帮助企业从灰烬中复苏，还为社会提供优质的早期教育服务，创造更多价值。