真功夫融资案例

Ⅰ 企业管理失败案例

胜利公司是一家全国有名的民营钢铁企业，在我国钢铁产业蓬勃发展的大好环境下，经过短短几年内发展已经从原来的一家小型炼铁厂发展成为一家在业界颇有声望的中型钢铁企业，并带动了当地焦化、轧钢、建材、矿产以及服务等一系列相关产业的发展，解决了当地4000余名职工的就业与再就业问题，为当地的社会稳定和经济发展做出了突出贡献，公司管理层也是踌躇满志，希望把握住钢铁产业良好的发展机会，争做我国民营钢铁企业的领先者。
但是，胜利公司最近连续发生了好几起骨干员工跳槽事件，让公司的管理层感到坐立不安。随着钢铁产品市场形势持续看涨，钢铁投资浪潮一浪高过一浪，一边是新建的钢铁厂如雨后春笋般出现，一边是原有的钢铁企业纷纷扩建，这些新建的钢铁企业为了尽快达产，纷纷采取挖墙角的方法来获取企业所需的人才。一时间，钢铁行业的技术人员和熟练技术工人呈现供不应求的局面，身价不断攀升，很多技术人员和技术工人禁不住外部高薪的诱惑，纷纷跳槽。胜利公司也不例外，仅一季度离职的骨干员工达到十几人。刚开始，管理层还算是比较镇定，觉得几千人的企业走十几个人很正常，对公司的正常经营生产不会有什么大的影响。但是，跳槽风波越演越烈，前两天公司下属的炼钢厂的两名技术非常出色的炼钢工被竞争对手给挖走了，更为严重的是去了之后又陆续带走了一些工人。
管理层知道这件事情之后感到异常恼火，责令人力资源部尽快采取措施来改变当前被动的局面。公司人力资源部在经过一番调查和研究之后，向公司领导递交了一个报告，报告要求公司把那些跳槽员工的还在公司工作的家人和亲戚全部开除，以防止事态的蔓延。公司管理层很快就批准了人力资源部的报告，一星期之内，就有数十名员工因为与跳槽员工有亲属或者朋友关系被公司单方面解除了劳动合同。
但是，事情并没有管理层想象得这么简单，后来发生的一连串连锁反应令管理层始料未及：被开除的员工都为自己叫冤，纷纷进行抗议，并向当地的劳动主管部门上诉，要求维护自己的权利……当地劳动主管部门在经过现场调查之后，认定这样的“诛连政策”是严重的侵权行为，责令胜利公司尽快恢复这些员工的劳动关系……当地媒体也为这些被无辜解雇的工人声援，纷纷谴责胜利公司……公司内部的员工一方面觉得公司的诛连政策很不近人情，同时也担心自己会不会受到牵连……公司管理人员对此也纷纷发表意见认为“诛连政策”很不人性，对于那些被解雇的“家人和亲戚”是非常不公平的……
胜利公司的“跳槽风波”迅速就上升为公司的重大危机，管理层无奈之下只好撤销已经发布的诛连政策，恢复那些被开除员工的劳动关系，并且花了很大力气做劳动主管部门和媒体的工作才化解了这次危机，但是，“诛连政策”的负面影响却很难消除，员工关系变得非常脆弱……
警惕：被忽略的员工关系管理
我国民营企业是伴随市场经济发展而逐步发展壮大起来的，改革开放20多年来，中国经济结构发生了翻天覆地的变化，一个最明显的特点就是民营企业的迅速崛起。据统计，自1980年以来，中国民营经济产值以每年71%的速度增长，民营企业的就业人数每年以41%的速度增长，民营企业在gdp中的贡献超过了50%以上。但是，民营企业的主要优势还是体现在机制方面，管理状况却令人担忧。随着公司的业务量扩大和公司人员增加，企业的各种管理问题也随之出现，而创业者管理意思淡薄、家庭成员对正规化管理进行抵触都妨碍了企业管理水平的提升，随即引发响应的危机，要么停滞不前，要么濒临倒闭或是申请破产。据统计，中国小型民营企业平均寿命仅为三年，大中型民营企业平均寿命为七年。
我国民营企业不能实现长期持续发展固然有很多原因，但是急于求成好高骛远不注意基础建设是很多民营企业共有的痼疾，员工关系是也成为很多民营企业一个共有的管理盲点。民营企业在参照西方产权制度的基础上建立现代企业经营机制的时候，也照搬了西方经营管理模式来管理中国的员工，大大简化了员工关系，认为企业与员工只是一种各取其利的金钱雇佣关系，以为员工拿到了应该拿的钱，别的事就不用管了。而且，民营企业的组织结构通常比国有企业和国外企业还要简单，缺乏一些专门的机构来协调和维护员工关系，大部分企业都没有工会，成立工会也往往是有名无实。
由于上述原因的存在，很多民营企业都面临着的员工关系紧张的局面，轻微的表现为员工工作责任心低、工作积极性不够、企业生产效率低下，严重的表形为员工和管理层冲突不断，甚至引发企业产生重大的经营管理危机。国外曾经做个一项持续3年的员工离职情况调查，调查结果发现，员工离职的原因跟钱的关系并不大，反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因，其中就包括了管理者说话技巧不好等因素，造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。这两个原因实际上都是属于员工关系管理的范畴，但是类似的问题还没有被国内民营企业所重视和关注。
透视：民营企业员工关系管理的误区
笔者在长期的管理咨询过程中发现：我国很多民营由于对员工关系管理缺乏系统的认识，在处理员工关系过程中存在一些明显的误区。
误区(一)：员工离职就是背叛公司
在现代劳动用工市场化的环境下，企业可以根据实际需要来选择合适的员工，员工也可以根据自己的职业特长和职业偏好选择自己合适的公司，从而实现整个社会的人力资源优化，所以员工离职是一种正常行为。但是很多民营企业的管理者对此缺乏正确的认识，认为员工离职就是背叛公司，不管什么原因，而很少反思企业本身存在的问题。在他们看来，企业辞退员工是合理的，但是员工在合同期内如果要离职，肯定会遭到管理者的不理解和拒绝，甚至会引起相应的纠纷。
误区(二)：员工关系管理就是防止员工流失
现代人力资源管理体系下“员工关系管理”的内涵非常丰富，包括实现人员与岗位匹配、员工发展、员工激励和有效沟通等工作。但是“员工关系管理”在很多民营企业管理者眼里还是一个陌生的字眼，远远没有“工作计划”、“绩效考核”等工作那样被受到重视，甚至极端地理解为员工关系管理就是防止员工流失。在企业发展良好员工队伍比较稳定时，根本就不会想到还要做什么员工关系管理工作，等到发现下属员工积怨较多甚至纷纷离职的时候，才想起平时怎么没有重视员工关系管理工作。

Ⅱ 典型的融资租赁例子

1、案例一
某融资租赁公司与甲公司于2013年1月签订融资租赁合同，租赁期间甲公司用租赁物重复融资抵押给张三，因甲公司未依约还款，张三起诉甲公司偿还借款并执行查封了甲公司包含租赁物在内的财产，融资租赁公司提起执行异议，最终法院将案件认定为借款合同关系而非融资租赁合同关系，判断融资租赁公司不具有所有权，裁定驳回异议，融资租赁公司提起执行异议之诉。
1）评析
本案属于售后回租案件，租赁物最先由甲公司向其他公司购买，租赁物原始发票价值五百万，融资租赁公司签订合同时，租赁物贬值严重，买卖价款定为一百五十万元，由于本案是售后回租案件，在标的物价值、保证金、租金的约定方面偏离设备发票价值较大，导致被认定为借款合同纠纷。
在执行异议审理过程中，曾围绕标的物的价值和买卖合同价款方面争论良久，融资租赁公司认为这是市场价格，由于设备贬值造成，且是与甲公司平等自由商议确定，并没有违法法律约定，并且买卖合同在先，抵押在后，故应当认定有效，最终法院采纳的是不认定为融资租赁合同。
2）相关法律法规
《最高人民法院关于审理融资租赁合同纠纷案件适用法律问题的解释》
第一条：
人民法院应当根据合同法第二百三十七条的规定，结合标的物的性质、价值、租金的构成以及当事人的合同权利和义务，对是否构成融资租赁法律关系作出认定。
对名为融资租赁合同，但实际不构成融资租赁法律关系的，人民法院应按照其实际构成的法律关系处理。
第二条：
承租人将其自有物出卖给出租人,再通过融资租赁合同将租赁物从出租人处租回的，人民法院不应仅以承租人和出卖人系同一人为由认定不构成融资租赁法律关系。
2、案例二
某融资租赁公司与甲公司于2011年11月签定融资租赁合同，租赁期间为三年，租金按月支付，2012年6月，甲公司开始违约支付租金，融资租赁公司多次催缴欠款，承租人以租赁物质量出现问题为由要求出租人承担维修费用，否则拒不支付租金，融资租赁公司遂于2012年9月起诉至约定的法院，法院经审理后判决支持了融资租赁公司诉讼请求，甲公司不服判决上诉，二审驳回上诉，维持原判。
1）评析
按照合同法第247条及相关司法解释规定，由于租赁物是由承租人选择，出租人主要是履行出资购买义务，出租人根本目的是融资，租赁物通常带有专用性质，并且由承租人保管和使用，租赁物一直置于承租人控制之下，负有保管责任，因此，无论是从法律还是交易原则上看，都理应由承租人负责维修和修缮，这样也能敦促承租人科学合理地使用租赁物，这一点在司法实务中也没有争议。
2）相关法律法规
《中华人民共和国合同法》第二百四十七条：
承租人应当妥善保管、使用租赁物。
承租人应当履行占有租赁物期间的维修义务。

Ⅲ 近几年中小企业融资失败的案例有哪些

你要找什么类型的例子，绝大多数创业公司都是在中小阶段失败了的，恩美路演上有大把各种案例可以看

Ⅳ 公司融资后，股权怎么分配

公司融资后，股权一般都是根据投入的份额来分配的，如果投入的不是实物，那可以根据评估价格、投资者的公认来确认份额，这样的股权分配一般都是投资者根据自己投资的比例所具备的发言权来协商，没有可比性，要具体问题具体协商。

以腾讯公司为例：

在创立之初，“五虎将”们一共凑了50万元，其中：马化腾为首席执行官，出资23.75万元，占47.5%，张志东为首席技术官，出资10万元，占20%，曾李青为首席运营官，出资6.25万元，占12.5%，许晨晔为首席信息官，出资5万元，占10%，陈一丹为首席行政官，出资5万元，占10%。

相较于固定的薪资，股权更具有长远的投资价值。一般来说，随着公司的发展壮大，合伙人手中的股权很有可能会翻好几倍，远不是固定薪资可以比拟的，创业者可以以此来说服和吸引优秀人才。

每个创业公司的实际情况不同，股权的分配并没有一个固定的方案。但股权分配应遵循公平公正的原则，好的股权分配方式不仅可以使股东们的利益最大化，还能使股东们同心协力，一起把精力放在创业团队，促进公司更好的发展。

(4)真功夫融资案例扩展阅读：

天使投资提出一系列相关要求后，公司注册股票数量，内部核算每股价格。同时，所有股东的股票只占到总量的75%左右，由于创业公司没有相应的资金或者技术做抵押，剩下的25%部分用于以下用途：

1、创始人根据贡献拿到一部分股票作为补偿。

2、公司未来发展需要给员工发股票期权。

3、 公司重要的成员包括CEO，将获得一定数量的股票。几个投资人的股份之和小于公司创始人的，不超过 30%。

Ⅳ ULegal赵小彬：互联网创富新贵的规则帝国

商业帝国的一半价值，蕴藏在规则里。

赵小彬

前腾讯微信法务团队创始人

江湖人称“马克思“（Marcus）

创业避坑指南手册

1 股权架构那些坑

创业遇到的问题，归根结底是人的问题。

三国时期，曹操做的是国企，孙权做的是家族企业，刘备做的是民营企业。现在大多数企业主是缺资源缺资金的刘备，所以初期合伙人的股权设计一定要合理才能长久。

创业公司早期的时候，只有合伙人，所以合伙人之间的利益分配是很重要的。合理的利益分配机制是很重要的，是项目能够运转下去，能做起来的重要前提。

创业的第一步就是在组建团队之后，合伙人之间如何保证稳定。首先是找合伙人的问题，不是找熟人，而是要找与项目本身相匹配的有经验的人。找到合适的合伙人之后，如何合伙是很重要的点。早期找合伙人是看情怀，长期合伙就必定是利益了。创业初期，必须谈妥的事情就是如何分配利益。可能有的创业团队会说利益不好谈，如果拿到桌面上来分配就会导致创业团队的分崩离析，那么基本可以判断，这个团队本身就是存在问题的。

典型案例一：2016年11月2日，娱乐产业垂直媒体平台“首席娱乐官”微信公众号，创始人因股权分配问题分道扬镳，并在融资过程中产生严重分歧。

典型案例二：2014年7月，明星初创公司“泡面吧”因股权问题从估值上亿到一夜分家。

典型案例三：2012年11月，国内著名餐饮品牌“真功夫”上演股权大战，两位曾是夫妻的创始人反目成仇，

2 知识产权那些坑

早期创业者一般需要思考自己是不是能聚合项目所需要的要素：包括经验积累、团队、启动资金、资质牌照、商务渠道等等，但是往往会忽视知识产权方面的保护，忽视无形资产的积累和保护。

很多人会说中国人历来就不注重对知识产权的保护，其实不然。中国古代的书画家在每幅作品上都会留下自己的印章，而且或多或少会在画作中留下一些密码以防止造伪者制造赝品。据说唐代画家戴嵩尤其善于画水牛，后来有人拿着一幅作品来找他，说是他的作品。他一看就跟来人说这是赝品，来人很惊讶，因为印章和画作的细节都和戴嵩的真品几乎一模一样。戴嵩告诉来人说你自己看牛的眼睛，那里面有小牧童的影子。

2014年11月27日消息，微信第三方服务商口袋通正式宣布更名为“有赞”，品牌名称由“口袋通”改为“有赞”。查询商标得知，2014年4月4号，起码科技在35类广告推广，42类网站运营的类别中，围绕“有赞”申请注册了8个不同的商标。在2014年5月19日，起码科技又在35类和42类中，申请注册了“口袋通”的中文和拼音商标，一共四个。目前，口袋通官网域名也已切换到youzan.com。据悉，除了更名为有赞，口袋通今日还上线了有赞服务商、有赞分销、有赞联盟三个平台。

2014年11月8日，陌陌向SEC提交IPO申请，拟最高融资3亿美元，在纳斯达克交易所挂牌上市，股票交易代码为MOMO。从以前的“约炮神器”到即将成为上市公司，陌陌还没高兴多久就有媒体爆出其45类的第“11312563”号商标被杭州一家公司抢注，注册商标内容为社交陪伴、交友服务、婚姻介绍等，可能因此遭遇起诉。

公开资料显示，第“11312563”号商标由杭州尖锐软件有限公司申请，申请日期为2012年8月6日，专用权期限为2014年1月7日至2024年1月6日，其适用的商品/服务列表包括4502社交陪伴、4505交友服务/婚姻介绍/计划和安排婚礼服务，4503服装出租等。

针对商标被“抢注”一事，陌陌方面对此不予回应。

典型案例一：2014年12月24日，加多宝与王老吉关于红罐包装的官司有了一个阶段性的暂停。法院判决加多宝向王老吉赔偿1.5亿人民币，同时停止使用、生产、销售所有红罐凉茶包装的产品。加多宝立马上诉，并且开展了一系列的公关。

典型案例二：在2012年12月27号，北京春雨天下软件有限公司，在35类广告宣传，38类信息传送，42类软件编程的类别中，申请注册了“春雨医生”的商标，其中38类与35类均获已得商标权，而42类商标已经无效。2014年7月22日，杭州奇热电子商务有限公司，在9类APP软件的类别中，申请注册了“春雨医生”的商标。同年，在9月12日，杭州轻快贸易有限公司，在44类远程医学服务的类别中，申请注册了“春雨医生”的商标。而这两个商标，如今还处于审查阶段。至于9类APP类别，在“春雨医生”之前，也有类似“春雨”、“春雨久久”这样的商标申请下来了，虽然“医生”的显著性较弱，但是还是有可能注册下来的。

典型案例三：2016年4月，一南一北两家“稻香村”-苏州稻香村食品有限公司和北京稻香村食品有限责任公司为谁是真的老字号争得面红耳赤。

3 投资协议那些坑

2015年和2016年是投资机构特别谨慎的两年，创投界一片暴雪，创业者大叫凛冬将至，各种缺少现金流的项目举步维艰，很多投资人没有看项目而是处在休假状态。投资机构与创业机构也围绕投资协议拉开撕逼大战。

2015年11月，创业邦杂志这样写道：2011 年，拉手网和窝窝团分别获得巨额投资，估值相当高。而彼时的美团，市场份额根本进不了前3 ，王兴四处寻找投资，却屡遭挫折。因此在和阿里谈融资时，美团毫无谈判权，无奈签了一份让阿里兼具战略和财务考虑的投资协议。2012 年，B 轮拿了阿里5000 万美金的美团一骑绝尘，逐渐成为团购老大。从此也给美团未来的发展埋下了隐患：阿里退出或者留下，都会给美团极大的伤害。

阿里留下的隐患：阿里的投资一直具有很强的战略考虑，美团发展越来越好时，阿里一直希望扩大增资来控制美团。事实也是，在美团的C、D 轮融资中，阿里一直跟投，行使优先权，并对后续投资方的选择上享有话语权。对于阿里的各种限制和干涉，美团的高管曾公开表达不满。

阿里退出的伤害：2011 年阿里投美团时，美团估值3 亿美元左右，现在美团已跻身百亿美元俱乐部，从账面看有几十倍回报。若阿里完全退出，可一次性拿走10 亿美元的资金，这是美团无法承受的。新一轮其它潜在投资方也同样不爽！

典型案例一：2015年3月，智能硬件公司星聚科技CEO陈戈在朋友圈吐槽，称其投资方洪泰基金没有在正式投资协议规定的20天内打款，并指责其是“一家没有信用的不靠谱基金”。

典型案例二：在匿名投资人评论网站Uppers上，一位创业者讲述了自己和玉复合投资基金创始人之间的故事：第一天见面融资额被砍掉20%，第二天见面融资额又被砍掉20%，第三天见面融资额再次被砍掉20%......

典型案例三：2008年，俏江南创始人张兰引入了国内知名投资方鼎晖投资。鼎晖以2亿的价格换取了俏江南10%股权，并与张兰签署了对赌协议，如果俏江南不能在2012年实现上市，张兰则需要花高价从鼎晖投资手中回购股份。由于俏江南上市受挫后，鼎晖投资要求张兰按对赌协议高价回购股份，双方发生激烈矛盾冲突。最终张兰出局。

创业维艰，无论是从0到1，还是从1到100，创业者都需要持续多年付出巨大的心力和智慧，希望ULegal的《创业避坑指南手册》能够帮助企业主，在创业之路上持续健康发展，无论是专业法律服务，还是行业规则玩法，Ulegal都愿意和小伙伴们一起成长。

Ⅵ 从亲人到仇人，是什么让真功夫创始人反目成仇

从亲人到反目成仇的夺权战

2013年12月12日，广州市天河区法院认定原真功夫董事长蔡达标职务侵占和挪用资金两项罪名成立，判处有期徒刑14年，没收个人财产100万元。而此时站在被告席位的蔡达标面不改色，对于牢狱之苦他早已经做好准备，他只是觉得，这一切都是不得已而已。那么到底经历了什么让这位中式餐饮行业的老大真功夫的董事长戴上镣铐？又是什么让他与曾经亲密无间的合作伙伴自己的小舅子反目成仇？

这一切要从真功夫的创立开始讲起。

真功夫的前身

1990年，蔡达标的小舅子潘宇海在东莞创立了--168甜品屋。开启了自己的餐饮创业。而几乎就在同一时间，蔡达标和妻子潘敏峰也下海经商，开了一家五金店。善于烹饪的潘宇海餐厅经营的有声有色，而此时蔡达标的五金店却经营惨淡。1994年，蔡达标决定关闭五金店，加入小舅子的餐厅，一起经营。在姐姐潘敏峰的说服下，潘宇海同意了姐夫的加入。他关掉了旧餐馆和姐夫各自出资4万元，在东莞107国道旁边开了一家新的餐厅取名--168蒸品餐厅这就是真功夫的前身。姐夫和小舅子搭档，开启了真功夫的帝国之路。

新的餐厅潘宇海占股50%，蔡达标和妻子潘敏峰各占25%。由于潘宇海是大厨，掌握了餐厅的菜品配方，控制着餐厅的核心--菜品的质量。所以餐厅的前期主导权都在潘宇海手里。而潘敏峰主要负责的收银工作而蔡达标负责接待。

由于潘宇海的厨艺真的太好，168蒸品的生意火爆，他们先后在当地开了三家分店。

中式快餐标准化的开始

1997年，蔡达标和潘宇海在参观东莞某制衣厂的时候，偶然发现一款蒸汽炉，于是潘宇海萌生研发电脑操控的蒸汽柜、蒸汽炉的想法。于是他邀请华南理工大学的教授，在自己全程主导下，研发出了“电脑程控蒸汽柜”“蒸汽锅”。这款设备的研发成功，很快就实现了中式快餐标准化、规模加工。因此，在1997年年底，餐厅进行扩张，并且努力向连锁餐饮发展。由于注册商标时168是数字不能被注册成商标，于是他们注册了一个双种子饮食公司。将“双种子”进行商标注册。企业的股权结构保持不变。双种子意味潘宇海和蔡达标两大股东就像两颗种子一样，同舟共济，共同奋斗。

姐夫的谋权之路

创业的初期，由于潘宇海掌握菜品配方，控制着企业，而蔡达标一直在企业经营上缺少话语权，也受不到员工的尊重，一直很郁闷。于是，2003年，蔡达标和潘宇海进行了交谈，提出想出任公司总裁（此前一直由潘担任总裁），并提议五年换届一次。潘宇海觉得自己的姐夫有策划的天赋，有利于公司的发展，再加上他一直都知道姐夫的压抑，所以就答应了蔡达标出任一届总裁，而自己则以副总裁的身份，承担起全国各地的门店开拓工作。

而在潘宇海的开拓下，餐厅门店由2003年的60多家增加到2007年年底的253家，同时，2005年之后，他开始负责华北地区的开拓工作，并且仅仅用了两年的时间使华北地区实现盈利，紧接着，2006年-2007年他转而负责华东区的管理工作，用了不到一年时间，就让华东区由原来的亏损转为盈利。

项庄舞剑意在沛公

虽然2003年蔡达标当上了公司总裁，但是公司的运营依旧在潘宇海的惯性控制之下。而事情的转机是在2004年。

2004年，双种子进军广州，但是开局并不顺利，于是蔡达标邀请知名策划人叶茂中重新进行品牌策划。叶茂中表示“双种子”的名字不利于打开一线城市的市场，建议用“真功夫”这个新品牌，起初潘宇海不同意，他认为“双种子”已经经营7年了，具有相当的品牌价值，两人为此进行了激烈的争吵，最终在蔡达标的极力坚持和劝说下，潘宇海同意使用“真功夫”。

事实证明，蔡达标的主张是对的，真功夫的盈利能力及增长速度得以显著提升。也是因此，蔡达标确立了自己在公司的主导地位。并且在往后的日子里，员工们越来越觉得蔡达标比潘宇海的经营能力更强。

随着蔡达标的地位提升，他也开始为真功夫代言，对外，蔡达标甚至隐瞒真功夫的前身是由潘宇海创立的事实。还宣称真功夫的标准化设备是自己主导研发的，以及把门店扩大的功劳全部揽到自己身上。对于潘宇海的贡献绝口不提。导致媒体几乎只报道蔡达标而忽略了潘宇海。潘宇海虽然心有愤怒，但是为了公司的发展，他默不作声。

同时为了控制企业，蔡达标安排自家的亲属进入真功夫的管理层和供应链，弟弟蔡亮标垄断了真功夫的电脑供应 ，大妹妹蔡春媚掌握了真功夫的的采购业务，出任采购经理。大妹夫李跃义垄断了全国门店的专修和厨具，小妹夫王志斌垄断了真功夫的家禽供应。真功夫慢慢变成蔡家的家族式企业。

离婚加大股权

就在蔡达标逐步控制真功夫的同时，一件突发事情壮大了蔡达标的股权。2006年9月由于蔡达标在外包二奶，潘敏峰最终和蔡达标协议离婚，用自己25%的控股权换儿子的抚养权。因此蔡达标和潘宇海各占50%的股权。而当时，真功夫正在融资，为了不影响真功夫融资以及不让孩子知道父母离婚，离婚后的潘敏峰依旧像往常一样和蔡达标生活在一起。

而当时和真功夫接触的是今日资本的总裁徐新，当时蔡达标虽然与小舅子潘宇海没有明显的矛盾，但是，在徐新看来，双方股份相当是企业最大的隐患。在这种股权架构下，企业失败的概率是95%。于是蔡达标找到潘宇海，试图说服潘宇海通过股权转让，降低他的股权。潘宇海深知一旦转让，自己就处于危险的地步，于是拒绝了蔡达标。

而蔡达标为了配合融资，决定去“家族化”，推行企业标准化管理，从麦当劳、肯德基等引进一批空降的高管，如CFO洪人刚，这也导致企业的一大批元老出走，而削弱了潘宇海的内部势力。同时，蔡达标去汽车厂参观学习管理的流程，这一系列打动了徐新，于是今日资本和中山联动各投资1.5亿元真功夫，各占股3%，蔡达标和潘宇海的股权被稀释到47%。

蔡达标食言，股东绝裂

很快5年就过去了，2008蔡达标的任期即将到期，按照当初的约定，他应该把总裁让给潘宇海。但是极具野心的蔡达标尝到了掌权的滋味后，好不容易获得经营权他是不会轻易交出去的，他拒绝交出总裁的位置。而此时的潘宇海基本已经被架空，创业元老都已经走的差不多，空降的管理都是蔡达标的人，包括董事会的投资方代表也比较倾向于善于经营的蔡达标。

此时的潘宇海很不服气。五年来他一直遵守约定，在幕后做蔡达标的支持者，一切事物都由蔡达标接管处理，无论遇到什么意见分歧都是首先拥护蔡达标的领导权，甚至蔡达标欺骗媒体篡改真功夫历史，扭曲事实他都不计较，而蔡达标不仅仅没有兑现当初的约定并且彻底边缘化自己。

潘宇海不甘心只做一个股东，于是2008年年初真功夫内部协商出一个各方都能接受的方案：成立一个子公司，创立一个新品牌“哈大师”主要经营牛肉面，这个新品牌由潘宇海完全打理，并且蔡达标在股东会上表示真功夫出资5000万支持哈大师的运营。如此一来就形成蔡达标负责真功夫，潘宇海负责哈大师的格局。

但是事情往往没有这么顺利，哈大师的经营进展不太顺利，第一年砸下1600万却没有什么效果，潘宇海深刻感受到运营一个新品牌的艰辛，而更让他倍受打击的是2009年年初，潘宇海要求蔡达标把剩下的3400万投资兑现被蔡达标以真功夫现金紧张为由拒绝了。同时，蔡达标打算不让潘宇海参加真功夫的年终总结会，甚至不让他知道年终会的相关安排，同时，蔡达标单方面切断了潘宇海了解真功夫的信息窗口--OA系统。最可恶的是在2009年春节之际，潘宇海以公开信的形式给员工拜年最后都被蔡达标强制删除。

潘宇海被彻底激怒了，失去理智的潘宇海为了报复蔡达标，做了一件不可思议的事情，2009年年初，真功夫成功向银行申请到1亿元的无抵押贷款，为了把贷款搅黄，潘宇海立即向银行表示：股东有矛盾，贷款有风险，试图中止银行的贷款，哪怕是自己是股东，他也在所不惜。蔡达标被气的暴跳如雷，最后在资本方的担保下，真功夫还是拿下了这笔贷款。这件事的发生意味着两个股东彻底决裂。小舅子和姐夫反目成仇。而这只是开始。

紧接着2009年8月，按照根据2007年风投入股时各股东签订的协议：总经理由蔡达标委派、副总经理由潘宇海委派，潘宇海签字委任自己的哥哥潘国良出任副总经理，但是蔡达标不同意委派并且禁止潘国良进入真功夫总部办公室，于是潘敏峰和潘宇海的妻子窦效嫘还有潘国良围堵真功夫总部大门5小时。事后真功夫董事会谴责了股东潘宇海以及董事会监事，并要求蔡达标和潘宇海自行解决相关分歧，很显然，作为风险投资的今日资本和中山联动站在蔡达标这边。

蔡达标的阴谋、脱壳计划

很明显，到了这种地步，双方合作是不可能的，和平分家也是希望渺茫，双方对公司的控制权都志在必得。于是，蔡达标下定决心，聘请律师，通过任何方式把真功夫控制在手。律师经过分析双方的优势，站在法律的角度为蔡达标制订了“脱壳”计划，通过把真功夫的资产、业务、供应链等转移到新的法人主体，从而使原来的企业成为空壳，将潘宇海彻底剔除。

这个计划分三步

1 控制董事会，2007年获得投资后的董事会由五个人组成：分别是蔡达标、潘宇海、潘敏峰和今日资本代表、中山联动代表，蔡达标首先收购中山联动67%的股权，从而控制中占联动的董事会席位，同时2009年6月30日双种子公司的营业期限到期，将进行清算，到时候作为双种子公司委派的潘敏峰自然退出董事会。另外蔡达标以现任监事窦效嫘不称职为由通过董事会罢免其职务，并更换为蔡达标的人。至此，蔡达标成功控制董事会。

2 控制了董事会后，蔡达标就要进行脱壳准备，首先他计划通过董事会投票把真功夫名下的8家子公司的法人代表全都更换为自己。然后投票把真功夫商标从蔡达标和潘宇海各持股50%的广州真功夫餐饮中剥夺出来，给到东莞真功夫。

3 一旦做好以上准备，蔡达标将和中山联动、今日资本合资设立一个新公司，通过董事会投票将真功夫的子公司以大约净资产卖给自己的新公司，这样一来，蔡达标就完成了自己的金蝉脱壳计划，原来的真功夫就变成一个空壳。潘宇海只能拿到一笔按股权分配的出售资产的款项，彻底出局。

蔡达标认为自己的计划天衣无缝，并开始一步一步实施。

东窗事发蔡达标出逃

在蔡达标密谋“脱壳”计划的同时，潘宇海方由于潘国良进驻不成功后，潘宇海要求查看真功夫的账本，但是遭到拒绝，于是潘宇海起诉真功夫，法院与2010年2月判处真功夫将先关帐务交给潘宇海委托的会计事务所审计。双方的斗争进入白热化

2011年3月17日，真功夫的部分高管包括蔡达标的秘书、副总经理洪人刚等人因涉嫌经济犯罪被警方带走，而此时蔡达标涉嫌挪用公款而出逃，在出逃之前他签订了两份书面文件，任命自己的小妹妹蔡春红出任董事长，提名副总裁，财务总监冼顺祥担任公司总经理，此人名得到真功夫其他董事的支持，但是潘宇海对此任命不认可。

3月18日，潘宇海带了一批人控制了真功夫总部，并且监视蔡春红办公，同时潘宇海通过内部发文的形式，对副总裁，财务总监冼顺祥、法务经理徐骁翔、人力资源经理冯静等行停职处理。

4月11日潘宇海公布了一组真功夫总部保险柜获取的保密文件，就是蔡达标制定的脱壳计划。获得这一秘密文件后，将蔡达标告上法庭。4月22日，出逃的蔡达标被逮捕，接着5月11日，真功夫对外公布由副董事长担任董事长职务，此时的潘宇海正式控制了真功夫。这场争夺战暂时以潘宇海的胜利告一段落。

但是潘宇海并没有完全胜利，他只是暂时掌管了真功夫而已。2013年蔡达标被判处14年有期徒刑，但是他只是失去了人身自由，遭受牢狱之苦而已，身在狱中的蔡达标以身为董事会成员的自己不在场也没有相应代表出场表决委任潘宇海为董事长为由向法院提起诉讼，要求判决董事会的委任无效，

2016年20日法院判处该董事会决议无效，而真功夫针对法院判决提出上诉，案件还在审理。潘宇海有可能面临失去董事长的职务，同时，由于蔡达标欠银行贷款及其他款项将近一个亿，蔡家无力偿还，正在拍卖蔡达标的股权，有可能有新的力量进入董事会争夺真功夫控制权，这场仗还在继续。

点评

1真功夫的争夺权给企业带来的伤害是巨大的，作为创始人，对于起初的股权架构一定要合理。避免发生像真功夫此类事件的发生。

2作为投资方，本应该以企业的发展和盈利为立场，不应该在股东之间发生矛盾的时候进行站队，应该作为中间人去调解矛盾，化解危机，使企业变得更好。

Ⅶ 企业管理失败案例有哪些

商场浮沉，很难得说清楚。从以前到现在失败的例子很多。

以下是一些经典案例。

Ⅷ 请列举因为股权分配不合理而失败的创业案例有哪些

1、案例一：西少爷

西少爷转做肉夹馍火了以后，涉及到融资和投票权，创始人之一的孟兵就说，要融资就要搭一个VIE结构，自己的投票权要放大到三倍，其他人就觉得凭什么，于是就僵持，僵持之后形成了僵局。

西少爷后续的进展是，创始人之一的宋鑫去告公司要求行使股东执行权，不过后来撤诉了，再后来孟兵起诉宋鑫，要求以12万元的价格过户估值2400万元的期权，这都是创业一开始股权架构设计和股权分配不合理埋下的苦果。

2、案例二：真功夫

真功夫刚开始是一家由姐夫和小舅子开的小门店，刚开始是小舅子在做，后来姐夫姐姐加入，因为大家都是亲戚，在股权上也不计较，55开，小舅子和姐夫各一半。

随着真功夫的生意日渐红火，每个人的作用、心态等均逐步发生变化，小舅子潘宇海在这个过程中，解决了中式快餐标准化的问题，于是觉得还是和姐夫55开太吃亏。

而姐夫蔡达标在市场拓展时非常厉害，市场布局能力强，所以姐夫觉得标准化有什么了不起，市场拓展才牛X，这种情况下也开始觉得55开吃亏，就不断排挤小舅子，导致小舅子撂挑子不干了。

在两人相互争斗的过程中，潘宇海实行股东知情权要求查账，这一查就查出问题，把姐夫蔡达标送进了监狱，还判了刑，这就直接导致了真功夫的发展远不如预期。

(8)真功夫融资案例扩展阅读：

股权分配不合是创业失败的主要因素之一。

我们发现有些投资人可能会以提供创始人需要的各种资源或支持为名，要求按照合伙人的待遇取得公司股权，这些“合伙人”即使是提供了资金、人力和业务等战略支持的合作方，创始人也要注意限制让出的股权比例，因为创业成功往往需要留出股权给自己未来的真正合伙人。

如果创始人的股比在早期阶段都被严重挤压，后期的投资人会怀疑创始人是否有足够的股权驱动力对创业事业全力以赴。

鉴于创业企业估值上升具有巨大空间，以出资一个因素来决定股比，则很容易在后期出现股权分配比例不公平合理的情况。因为，从长期来看，股权比例应当与各创始人的贡献或价值保持一致。

尽管从法律上来讲，对公司的出资决定股权比例，但我们还是建议先确定比例，然后按照比例认缴出资，如果创始人支付能力有限，公司可以将注册资本定的低一些（如公司一到两年的预算支出），在需要的时候，再按比例增加注册资本或融资就行了。

Ⅸ 创业公司融资股权如何稀释

很多人并没有意识到，他们在加盟公司时拿到的期权比例，并非最终公司上市时手中持有公司股份的比例。随着公司的不断壮大，外部融资会不断稀释大家的股份。究竟最后能拿到多少公司股份，很大程度上取决于公司的融资和期权池。 首先，创业者需要理解融资和股权转让的区别。

融资是企业融资，企业引入外部投资者的资金做大公司，投资人则拿到公司的一部分股权成为公司的新股东（即“增资入股”）。

而创始人转让出自己手里的公司股权，其实质是股东的套现，股权转让的收益归属于股东个体而非公司，除非，该股东又将转让收益作为新的注册资金再次投入公司，这样的投入会导致公司股权结构的变化，与融资效果类似。

融资时，企业注册资本增加，且原股东股权计税成本不变；股权转让时，企业注册资本不变，且原股东股权计税成本调整。

融资带来的股权稀释

通常，一个不断做大的公司在上市前往往需要4-5轮的融资。

典型的情况下，企业根据融资轮数可以划分为以下几个阶段：

• 初期 ：股东自己出注册资本金

• 天使轮：改革发展，天使投资人“看人下菜碟“

• A轮：经过基本验证，具有可行性

• B轮：发展一段时间，公司还可以

• C轮：在前面的基础上继续发展，看到上市的希望

• IPO：发展壮大，投资人要套现离场，大家都觉得该上市了。

第一轮天使轮融资在50万-200万之间。天使投资人也会拿走10%到20%的股权。接下来，公司的商业模式初步取得成效时，VC会投出A轮。A轮融资通常在500万-1000万间，同时拿走公司20%至30%的股份。下一轮（B轮）融资额进一步扩大，数目通常在2000万-4000万。当然了，公司要继续发展壮大投资人们才会给钱。这时候，公司一般出让10%到15%的股份。最后，公司进一步扩大，如果达到年营业收入2000万以上，PE或其他战略投资者会进一步投C轮，数额在5000万左右。此时他们拿5%-10%的期权。

为了留住老员工和吸引新员工，公司会设立期权池，这也会稀释原有股东的股份。每年，公司都要保证期权池占据一定的比例，来激励员工们。员工们在加入公司初期，因为心里清楚，公司其实是前途未卜，所以往往要求拿到较高比例的期权补偿。而每一次给新员工发期权，公司创始人和部分老股东的股份就会被稀释。

一个简易的稀释案例

例如：甲乙二人建立了企业A，他们两人的出资比例为6:4，则此时公司的股权结构为：



老员工和旧股东的期权稀释过程

每一次新一轮的外部融资进来后，随之而来的期权池的调整和新的投资者的权益都会使老员工和原有的投资者手里的股份被同等的稀释。不过可以肯定的是，员工手里期权的价值反而是增加的。例如：一个员工在公司种子轮融资后加入时拿到了1%的期权，但是公司在A轮融资后，他手里的期权只剩下0.6%。但公司的价值其实是在不断增加的。

即便是公司创始人，经过了多轮融资和期权池调整后，最终手里剩下的股权比例也大为减少。例如一个创始人在公司成立之初有60%-70%的股份，上市后可能手里只有20%-30%的股份。

为了防止股权稀释而导致控制权大大减少，创始人们可以采取特殊的股权设计，以起到类似Google，Facebook的”双层股权结构”的效果，保证自己对公司的发展占据主导。

如果公司资金链有问题，财务总是不顺畅，那么公司需要以相对较低的估值来融到更多的资金。这样的话，老员工和原有股东的股份会被稀释的更厉害。

风险越大，收益越大

期权的稀释在员工的工作Offer上也能体现。以一个中级软件工程师的offer为例。他在不同阶段加入公司时，能够拿到手的期权比例都是不同的。如果该工程师选择在A轮融资前加入公司（此时公司有5-20个员工），那么他大约拿0.27%的期权；如果该工程师等到公司快要B轮融资前加入（此时公司有20-50个员工），则他会拿到0.084%的期权。C轮融资之前加入公司的员工，可以拿到0.071%的公司期权。可以看到，即便是同一个职位，越往后加入公司，能拿到的期权越少。这是因为，除了因公司融资和增加期权池带来的稀释效应外，越往后加入公司的员工所需承担的风险也在减少。“风险越大收益越大”，似乎是一个社会中普遍通行的法则。

舍得舍得，有舍才有得

公司通过设立期权池的方法给员工做股权激励，虽然CEO自己手中的股份被稀释掉一部分，但此举留住了关键人才，且吸引了优秀的人才加入公司，长远来看是值得的。如果吝惜股份，则较低的薪酬礼包吸引不了最好的员工，对公司的负面效应不小。

小结

一个股份逐渐稀释的模型可以帮助你更好的理解这个过程。稀释不一定是坏事。筹集资金，把公司进一步做大做强，能做到这一步的话，稀释股份就很值得。公司持续的市值增加带来的收益会远高于出

Ⅹ 失败的著名企业有哪些

1、真功夫

案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘

创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益

VC的教训：股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据

麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。

跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。

要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，最终更名为“真功夫”。真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰(潘宇海之姐)各占25%。2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。

2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。

引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职，基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。

双方矛盾激化。2011年4月22日，广州市公安机关证实蔡达标等人涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为，并对蔡达标等4名嫌疑人执行逮捕。

蔡潘双方对真功夫的混乱争夺让今日资本顶不住股东压力，而选择退出。2012年11月30日，今日资本将旗下今日资本投资—(香港)有限公司(下称今日资本香港公司)所持有真功夫的3%股权悉数转让给润海有限公司。至此，真功夫股权又再次重回了蔡潘两家对半开的局面。

三年之后，真功夫原总裁蔡达标一案尘埃落定。根据广州中院二审判决，蔡达标构成职务侵占罪和挪用资金罪被维持14年刑期。随着蔡达标刑事案件终审判决生效，蔡达标所持有的41.74%真功夫股权已进入司法拍卖程序，有传言股权估值高达25亿元。

2、亿唐

案例特点：中国互联网行业融资额最大的案例

创业者的教训：钱再多，也得省着花，不然冬天不好过

VC的教训：“海龟”+“概念”的时代牺牲品

在互联网行业，一家公司的诞生和死去很难引人们的注意力，但这家公司无疑是个例外：它是曾经的新贵，高调诞生;它又一事无成，落魄到连域名都被拍卖。这家公司就是亿唐。

1999年，第一次互联网泡沫破灭的前夕，刚刚获得哈佛商学院MBA的唐海松创建了亿唐公司，其“梦幻团队”由5个哈佛MBA和2个芝加哥大学MBA组成的。凭借诱人的创业方案，亿唐从两家著名美国风险投资DFJ、SevinRosen手中拿到两期共5,000万美元左右的融资。直到今天，这也还是中国互联网领域数额最大私募融资案例之一。

亿唐宣称自己不仅仅是互联网公司，也是亿唐是一个"生活时尚集团"，致力于通过网络、零售和无线服务创造和引进国际先进水平的生活时尚产品，全力服务所谓“明黄e代”的18-35岁之间、定义中国经济和文化未来的年轻人。

亿唐网一夜之间横空出世、迅速在各大高校攻城掠地，在全国范围快速“烧钱”：除了在北京、广州、深圳三地建立分公司外，亿唐还广招人手，并在各地进行规模浩大的宣传造势活动。2000年年底，互联网的寒冬突如其来，亿唐钱烧光了大半，仍然无法盈利。从2001年到2003年，亿唐不断通过与专业公司合作，推出了手包、背包、安全套、内衣等生活用品，并在线上线下同时发售，同时还悄然尝试手机无线业务。此后两年，依靠SP业务苟延残喘的亿唐，惟一能给用户留下印象的就是成为CET(四、六级)考试的官方消息发布网站。

2005年9月，亿唐决定全面推翻以前的发展模式，而向当时风靡一时的Web2.0看齐，推出一个名为hompy.cn的个人虚拟社区网站。随后，除了亿唐邮箱等少数页面保留以外，亿唐将其他全部页面和流量都转向了新网站hompy.cn，风光一时的亿唐网站就这样转型成为一家新的web2.0网站。2006年，亿唐将其最优质的SP资产(牌照资源)贱卖给奇虎公司换得100万美元，试图在hompy.cn上做最后一次的挣扎。不过，hompy.cn在2008已经被关闭亿唐公司也只剩下空壳，昔日的“梦幻团队”在公司烧光钱后也纷纷选择出走。

2009年5月，etang.com域名由于无续费被公开竞拍，最终的竞投人以3.5万美元的价格投得。

亿唐生得伟大，死得却不光荣，只能说是平淡，甚至是凄惨。其它死掉的网站多多少少会有些资产被其他公司收购，在修养生息之后也许还有重出江湖的机会，但亿唐却沦落到域名无人续费而沦为拍卖品的下场。亿唐对中国互联网可以说没有做出任何值得一提的贡献，也许唯一贡献就是提供了一个极其失败的投资案例。它是含着金汤匙出生的贵族，几千万美元的资金换来的只有一声叹息。

3、尚阳科技

案例特点：中国首轮融资额最大、联合投资人最多的案例

创业者的教训：被市场打败不可怕，被自己内部瓦解才可怕

VC的教训：大公司的高管，不一定做得了创业企业的领军人物

尚阳科技成立于2003年初，自诞生起就笼罩了刺眼的光环。

首先，公司创办人及CEO是网通曾经的COO郑昌幸，管理团队中还有原华为公司副总裁陈硕和网络产品部总经理毛森江，可为出身豪门;

其次，成立之初，公司获得多家知名风险投资机构的5,800万美元首期融资，主要投资人华登投资1,800万美元、DCM投资1,000万美元、IntelCapital投资700万美元、NEA投资500万美元，其他投资人还包括Sycamore Ventures、Morgenthaler Ventures、Jerusalem VenturePartners、住友集团的投资公司Presidio Venture Partners、STAR Venture、日立、伊藤忠、上海联合投资有限公司、等等。

尚阳科技曾被美国知名的RedHerring杂志评选为亚洲100强私人企业之一，其目标是致力于成为通信领域领跑的下一代服务平台(NGSP)提供商，致力于开启“自由沟通无界限”的自由通信新时代。主营业务是固网增值解决方案、宽带无线解决方案和企业通信解决方案等几个领域。当时，电信运营商们也准备在增值业务上大干一把——中国电信的“互联星空”、中国移动的“移动梦网”、中国联通的“联通无限”，这种转型为尚阳科技提供了巨大的发展空间。尽管尚阳拥有几个不错的核心业务，比如UU语信等，但终究没有抓住市场机会。2年多之后，由于公司创建以来经营不善，郑昌幸被迫“下课”，尚阳科技大幅裁员，业务也开始转型，从昔日的设备方案提供商向互联网增值业务提供商转变。在市场中不但跟即时通信领域声名显赫的微软MSN、Skype和Googletalk等跨国巨头竞争，还面对国内的QQ、新浪、网易、263等本土企业的即时通信工具的挑战。最终，尚阳科技的业务并未像其名字一样“上扬”，最终美梦破碎，2006就退出市场。

尚阳科技沦落到这个地步，据知情人士透露，是管理上存在问题。一是公司重研发、轻市场，市场抓不住，而研发方面，首期融资用完了，也还没有几件像样的产品;二是公司内部帮派严重，事业部之间各自为政。同时，从高层到员工“成分”极为复杂，有“海龟”也有“土鳖”，有出身国企的也有来自外企的，有来自创业公司的，也有来自全球500强公司的，甚至从华为管理团队带来的旧部，一直留在了深圳，处于失控状态。

华登国际的陈立武在投资领域有丰富的投资经验，郑昌幸等更是明星级别、实战派的管理团队，而十多家知名投资公司的大额注资，足以说明中国通信市场的空间和吸引力。这些积极因素加在一起，更能反衬出这个案例的可惜。

4、博客网

案例特点：中国互联网web2.0的旗帜

创业者的教训：不要小看巨头们的后发优势

VC的教训：选对跑道，还要选对运动员

方兴东，这个名字在中国互联网界绝对如雷贯耳，他有着“互联网旗手”和“中国博客之父”之称，对于中国互联网Web2.0的发展普及有着无法磨灭的功绩。

2002年，方兴东创建博客网的前身(博客中国)，之后3年内网站始终保持每月超过30%的增长，全球排名一度飙升到60多位。并于2004年获得了盛大创始人陈天桥和软银赛富合伙人羊东的50万美元天使投资。2005年9月，方兴东又从著名风险投资公司Granite Global Ventures、Mobius VentureCapital、软银赛富和Bessemer Venture Partner那里融资1000万美元，并引发了中国Web2.0的投资热潮。其后活跃在中国的VC要是不知道Blog、Podcast、RSS、P2P等术语，不看博客、播客、视频、交友等项目就是落伍的标志。

随后，“博客中国”更名为“博客网”，并宣称要做博客式门户，号称“全球最大中文博客网站”，还喊出了“一年超新浪，两年上市”的目标。于是在短短半年的时间内，博客网的员工就从40多人扩张至400多人，据称60%-70%的资金都用在人员工资上。同时还在视频、游戏、购物、社交等众多项目上大把烧钱，千万美元很快就被挥霍殆尽。博客网至此拉开了持续3年的人事剧烈动荡，高层几乎整体流失，而方兴东本人的CEO职务也被一个决策小组取代。到2006年年底，博客网的员工已经缩减恢复到融资当初的40多个人。

博客网不仅面临资金链断裂、经营难以为继，同时业务上也不断萎缩，用户大量流失。为摆脱困境，2008年，博客网酝酿将旗下博客中国和bokee分拆为两个独立的公司，而分拆之后分别转向高端媒体和SNS。但同年10月博客网又卷入裁员关闭的危机之中，宣布所有员工可以自由离职，也可以留下，但均没有工资，此举被认为与博客网直接宣布解散没有任何区别。

其实，早在博客网融资后不久，新浪就高调推出其博客公测版，到2006年末，以新浪为代表的门户网站的博客力量已完全超越了博客网等新兴垂直网站。随后，博客几乎成为任何一个门户网站标配的配置，门户网站轻而易举地复制了方兴东们辛辛苦苦摸索和开辟出来的道路。再后来，Facebook、校内、51等SNS社交网站开始大出风头，对博客形成了不可低估的冲击。网民的注意力和资本市场对于博客也开始了冷落。

另外，无论是方兴东自己还是熟悉他的人，都一致认为他是个学者或文人，而绝非熟谙管理和战略的商业领袖，没有掌控几百人的团队和千万美元级别资金的能力。博客作为Web2.0时代的一个产品，无疑是互联网发展过程中的一大跨越，引领互联网进入了自媒体时代，博客本身是成功的。但对于博客网，它让投资人的大把美元化为乌有，从引领Web2.0的先驱成为无人问津的弃儿，无疑是失败中的失败。

5、PPG

案例特点：中国风险投资界最火的案例

创业者的教训：创业的目的之一是赚钱，但不能仅仅是赚钱

VC的教训：尽职调查中，人的本性调查是最难也是最重要的

PPG，2005年10月成立，业务模式是通过互联网售卖衬衫。轻资产、减少流通环节的概念，加上狂轰乱炸的电视、户外广告，迅速让PPG建立起市场领导者的地位，满世界都是“Yes! PPG”的广告语和吴彦祖自信的微笑。

2006年第三季度，PPG获得了TDF和JAFCO Asia(集富亚洲)的第一轮600万美元的联合投资。2007年4月，PPG获得了第二轮千万美元的投资，除了第一轮的TDF和集富亚洲追加投资之外，还引入了KPCB(凯鹏华盈)，KPCB公司是美国最大的风险投资基金，与红杉齐名。在2006年-2007年，电子商务在VC投资圈非常吃香，而PPG更是其中的佼佼者，可谓绝对的明星项目，无数同行都羡慕这几家能有幸投资进去的VC。

2007年底，PPG已经开始被媒体披露出一些问题，比如拖欠货款、货品质量投诉、等，但PPG仍然受到了数家风投机构的追捧，三山投资公司击退其他竞争对手，向PPG投了超过3,000万美元的资金。三山投资宣称选择PPG是因为很看好其市场、模式及团队，并透露PPG已计划于2009年初去美国纳斯达克上市。

2008年，PPG模式出现了VANCL(凡客诚品)、优衫网、CARRIS等几十家家模仿者，PPG不但丢掉了行业老大的地位、官司缠身、高管流散，更传出创始人李亮卷款潜逃一说。李亮称从2008年年中起前往美国筹备美国公司开业事宜，之后一直未在国内现身。

2009年末，一度被誉为“服装业的戴尔”、“轻公司的样板”的商业神话终于还是像肥皂泡那样破碎了。PPG总部早已人去楼空，一片狼藉，贴在墙上的法院执行裁定书则显示PPG已经关门大吉，不少消费者付款后拿不到货物，因而愤怒地将PPG称为“骗骗哥”。而随后，PPG唯一剩下可以称之为“资产”的东西——注册商标“PPG”，在拍卖中无人问津。PPG累计从上述多家家知名VC处获得了5000万美元左右的投资，彻底关门也意味着5,000万美金血本无归。搜狐IT在2009年互联网大会上曾评选出5年来投资最失败网站，PPG名列榜首，成为近几年来中国互联网最大的投资笑话。

事后，有人透露了PPG失败的真正原因：创始人李亮表面上市做电子商务，但配套的物流、仓储都是自己的公司，或间接与他有关，他不停地向这些公司打钱，投资人的钱作为费用变相进入他自己的名下。钱转移光了，李亮也没了。他从一开始就是有预谋、有准备地圈钱，他很聪明、勤奋，执行力也够，但就是出发点不纯。

PPG模式的模仿者之一VANCL的发展状况非常好，可以说，PPG模式的生命力是不容置疑的。一个公司的成功，商业模式这是其中的一部分，而更重要的是执行这个商业模式的操盘手。PPG失败，错的是人而非商业模式。

6、亚洲互动传媒

案例特点：首家在日本上市的中国内地企业却被勒令退市

创业者的教训：海外上市公司的股民可没有国内股民和VC那么好欺负

VC的教训：既然IPO是最佳退出渠道，上市了就早点儿变现跑路

作为首家在日本东京交易所上市的中国内地企业，亚洲互动传媒有限公司在2008年9月20日的退市，比起1年前的上市，产生了更大影响力和知名度，构成了近年来中国公司在海外资本市场的最恶劣影响。这个事件的一个重量级的副产品是让主导对其投资的红杉资本中国基金的联合创始人——张帆的黯然离职，甚至远离了VC行业。

2002年，崔建平创办了北京宽视网络技术有限公司(下称“宽视网络”)，开始从事TVPG业务。2004年7月，宽视网络的海外控股公司——亚洲互动传媒在英属百慕大群岛设立。亚洲互动传媒自称是“中国提供跨媒体平台电视节目指南解决方案的领导者”，其销售收入中，以电视广告代理业务为主，TVPG(电视节目指南)和EPG(电子节目指南)为辅。

2005年月10月，公司获得红杉资本的投资。在红杉资本之后，亚洲互动传媒先后吸纳了包括新加坡野村证券公司(持有公司已发行股份38.89%)、美林日本证券公司(11.88%)、日本最大的广告公司电通(2.70%)、NTT移动通讯公司、日本最大的卫星通信公司JSAT、伊藤忠商事Itochu、等日本著名的金融、广告公司。到上市前，红杉资本占公司总股本的11.56%，张帆亦任亚洲互动传媒的董事。事实上，亚洲传媒是红杉资本中国基金之后在国内主导投资的第一个项目。