北京地铁四号线项目融资案例

『壹』 PPP | PPP和BOT，是不是一回事

Q：PPP不就是原来的BOT吗？

A：NO!!!

BOT是私营企业参与基础设施建设，向社会提供公共服务的一种方式。是指政府部门就某个基础设施项目与私人企业（项目公司）签订特许经营权协议，授予签约方的私人企业来承担该基础设施项目的投资、融资、建设、经营与维护，特许期届满，签约方的私人企业将该基础设施无偿或有偿移交给政府部门。BOT投资方式的一个很显著的特征就是“权钱交易”：政府赋予私营公司或企业对某一项目的特许权，由其全权负责建设与经营，政府无需花钱，通过转让权利即可获得一些重大项目的建成并产生极大的的社会效益，特许期满后还可以收回项目。

PPP和BOT模式都是解决政府财政在公共基础设施建设上投资资金不足的融资模式，其共同特点是可以把民营资本和国外资本引入当地基础设施及城市公共事业建设。那么两者究竟有哪些差异？以下将以两个典型案例来分析PPP模式与BOT模式之间的区别。

作为国内第一个采用PPP建设的项目，北京地铁四号线的投资建设分为A、B两个独立的部分，A部分包括洞体、车站等土建工程，B部分工程包括车辆、信号等设备资产。

从项目结构上说，（1）本工程建设A部分投资额约为107亿元，约占项目总投资的70%，由北京地铁四号线公司负责投资建设；B部分投资额为46亿元，约占四号线项目总投资的30%，由通过市场化方法组建的PPP特许经营公司负责投资建设 、经营和管理，实施特许经营。（2）4号线项目竣工验收后，特许经营公司根据与四号线公司签订的《资产租赁协议》，取得A部分资产的使用权。特许经营公司负责地铁4号线的运营管理、全部设施(包括A和B两部分)的维护和除洞体外的资产更新，以及站内的商业经营，通过地铁票款收入及站内商业经营收入回收投资。（3）按特许协议约定，特许经营期为自试运营开始后30年。特许经营期结束后，特许经营公司将B部分项目设施完好、无偿地移交给市政府指定部门，将A部分项目设施归还给四号线公司。

从股权结构上说，PPP特许经营公司为北京京港地铁有限公司，是由 京投公司、香港地铁公司和首创集团公司按2:49:49的出资比例组建 。 地铁4号线实施PPP模式，不仅是为了解决融资问题，更深层的目标是 引入先进的管理机制，打破行业垄断，提高行业效率，通过产权的变化带动体制机制的变化 。因此，从理论上来讲，应由具有技术和管理优势的香港地铁公司作为特许经营公司控股方，会更有利于其积极性的发挥。但是由于《外商投资产业指导目录》的规定，特许经营公司应是中方控制企业，港铁持股比例不得超出50%。

该BOT建设项目由广西壮族自治区引进法国电力国际和阿尔斯通，总投资为6.16亿美元，其中 法国电力出资15%，阿尔斯通出资10% ，项目融资75%。项目特许经营期为18年，其中建设期为2年9个月，运营期为15年3个月。 特许期满，BOT项目公司将电厂无偿转移给广西省政府。

上述两个典型案例最明显的区别在于：

1、 项目公司股东类型不同。 地铁四号线项目公司 股东包含政府方 （京投公司属于国有独资企业）和社会资本方；而广西来宾电厂股东不包含政府方。

2、 政府扮演的角色不同。 地铁四号线的建设中，政府不仅是特许经营权的授予者，更是 项目建设的合作伙伴 ，需要按照约定的风险分担机制对项目建设承担一定的风险；而后者建设中，政府方仅作为 特许经营权的授予者 ，项目建设的风险则完全交由项目公司承担。

3、 政府方与社会资本方的关系不同。 在地铁四号线的模式下，双方之间并不是简单分享利润，还需要控制私营部门可能的高额利润，即不允许私营部门在项目执行过程中形成超额利润。而在后者模式下，公共机构和民营企业之间更多的是一种“不平等”关系，缺乏有效的相互协调机制，双方主体过分追求自身利益。

可见，BOT模式向PPP模式的转变主要体现在：

（1）政府与社会资本的关系：由博弈关系变为 合作关系 。即政府通过对项目公司的参股与社会资本方进行合作，两者具有一致的项目目标；

（2）项目运作模式：PPP中的社会资本方参与到项目的前期论证；

（3）政府采购对象由资产转化为服务；

（4）风险分配机制：专业的人做专业的事。

以上几种区别使得PPP与BOT有各自的优缺点：

总之，PPP虽然是一种模式的创新，越来越多的政府方或社会资本方也相继采取这种模式进行项目的建设、运营等，但并不表明PPP是万能的，具体选择哪种模式需要结合项目实际情况而定。

『贰』 为什么香港地铁能够盈利

港铁物业发展(深圳)有限公司总工程经理温志华认为内地移植港铁公司开发模式的困难之一在于，内地轨交建设、运营主体与 地铁上盖的物业开发、管理主体是相分离的；前期规划时，很难统一。 IC 资料

作为全球少数几家能够盈利的地铁运营商，香港铁路有限公司(港铁公司，00066.HK)是内地不少地铁建设城市心仪的合作对象。

近期，国家发展改革委公布了13个具有示范性的PPP项目(
Public-Private-Partnership，即政府和社会资本合作模式)案例，其中第一项就是港铁公司参与的北京地铁4号线项目。

国家发展改革委认为，北京地铁4号线是中国(内地)城市轨道交通领域的首个PPP项目，“有效缓解了当时北京市政府投资压力，实现了北京市轨道交通行业投资和运营主体多元化突破，形成同业激励的格局。”

经济保增长的关键时期，中国政府正力推基础设施建设PPP模式。

港铁公司中国业务首席执行官易珉向早报记者表示，“按照目前国家发展改革委批的新项目，中国差不多要有40个城市修地铁。一个轨道公司，如果单纯依靠票务收入，其实是很难盈利的，也会对当地财政形成负担。”

根据官网资料，除了北京地铁4号线，港铁公司在内地还参与建设及运营了北京14号线、深圳市轨道交通4号线(龙华线)和杭州地铁1号线。

今年2月，港铁公司作为股东之一的北京京港地铁有限公司还草签了北京地铁16号线PPP项目的特许经营协议，京港地铁公司将参与该线的投资、营运及维修。

在海外，港铁公司则参与、运营及管理英国伦敦铁路系统London Overground、澳大利亚墨尔本铁路、瑞典斯德哥尔摩地铁及来往斯德哥尔摩和歌德堡的高速铁路服务。

港铁公司董事局非执行主席钱果丰表示，“我们在内地的业务比预期中要好。我们希望从一个香港本土的企业，成长为跨国性的企业。”

据了解，目前内地不少城市都已经和港铁公司展开接触，意图引入其运作模式。

盈利靠的是

“轨道交通+物业”

港铁公司的前身为香港地下铁路有限公司，于1975年成立。截至2015年年中，港铁公司的市值约为2109亿港元，其中政府占股76.7%。

从全球范围来看，地铁亏损都是常态。比如，国内地铁运营里程最长的北京，2007年至2013年，北京市政府共计补贴地铁运营公司各类财政资金221亿元，主要用于弥补线路基本运营亏损、设备设施更新改造支出。

但是在香港，港铁公司不仅不需要政府补贴，反而能够盈利。

公开资料显示，目前，港铁公司运营香港9条市区铁路线及一条机场快线，并在新界西北提供轻轨服务，总长约221公里，工作日日均运量超过546万人次，占香港公共交通总运量的48.1%。此外，港铁公司还在香港之外的6个城市运营铁路，全球员工超过2万名。

易珉告诉早报记者，“从全球看来，轨道交通其实是不赚钱的，不盈利的，港铁过去36年之所以盈利，靠的是R+P(轨道交通+物业)，它的盈利一多半来自于地铁上盖的物业开发，物业租赁和管理。”

事实上，港铁的模式是历史的选择。40年前，香港人口快速增长，基建不到位，房屋严重短缺，交通更是挤得水泄不通。政府为解决交通问题，决定兴建全新的地下铁路。另外，为了缓解金融危机带来的冲击，政府决定以商业原则经营铁路，以地铁上盖及周围的土地发展来提供所需资金，“轨道交通+物业”应运而生。

港铁公司城市规划主管姚展对此深有感触。“轨道交通的投资跟一般的投资不一样，它的前期资金很大。建好以后，营运的时候也要不断地做投资追加资产更新，比如港铁2014年的利润为116亿港元，我们必须要投入60亿港元对轨道系统进行维修、更新，要不然，零件、系统就会老化发生问题。”

姚展认为，港铁公司的成功在于发现了一个规律。“地铁运营还要按照市场来收费，不能你自己随便收费，但是没有竞争力的票价就会亏本，这是一个矛盾。不过地铁跟公交、巴士不同的是，铁路能够带来一些延外的经济效应。一旦建了车站以后，旁边的地价会因为交通方便而提升，如何去回收增加额外的效益是一个很好的课题，香港采用轨道交通+物业的模式来回收这个价值”。

究竟如何回收这个价值？姚展透露，“港铁操作的程序是这样的：在建一条新线的时候，香港政府先做规划，觉得要建这条新线了，然后做可行性研究，找出资金缺口如何。比方说要建一条地铁需要500亿港元，将来收入跟支出是如何，最后算下来可能资金缺口是200亿港元，那么就来填补这个资金缺口。”

然后港铁公司开始参与，找出一些地块，这些地块政府给港铁开发，政府会测算其将来能够得到的利润，并且这个利润要能够填补地铁建设的资金缺口。

卖票收入仅占15%

香港的南港岛线(东段)就是这个操作思路。

姚展告诉早报记者，“当时政府聘请两个顾问团来讨论，我们说要填补南港岛线(东段)资金缺口，我们要某块地，上面的楼面面积是多少，政府就聘请专业公司来估算，他们觉得没有吃亏就跟我们签合同，给我们这个地块，把轨道一起捆绑，给我们运营权，这些地给我们的时候不是无偿的，我们是要给地价的，并且是按市场价格来付地价的。”

这其中还有玄机。“付了地价的话，我们如何能够从中得到利润去填补资金缺口呢？奥妙的地方在于我们支付地价是按这块地假如没有地铁进入的时候计算的。比如，这块地政府要拿去市场卖100亿港元，我们跟他们谈付100亿港元，然后港铁公司自己筹集资金来建地铁，但是我们建好地铁站后，要把这个地的价值提升到150亿港元，那50亿港元完全是我们建地铁得来的正值，于是我们就把50亿港元全拿去填补资金缺口，另外一块地也是这样。”姚展透露。

在这种模式下，香港地铁无需政府投入资金、补贴运营或者担保贷款。港铁公司自负盈亏，承担所有的建设、运营及维护成本，此外，港铁公司还统筹所有地铁及房地产规划、设计、建造、管理，集约用地。

目前，港铁公司在香港共计投资及营运诸如圆方百货(Elements) 在内的13个商场，管理包括香港国际金融中心二期在内的多个高端写字楼及住宅。其在43个地铁站点物业总开发面积达1300万平方米，并保留27万平方米作为出租用途，投资物业市值超过640亿元。

姚展告诉早报记者，“我们的轨道网络有87个车站，其中大概有一半的站点有物业开发，从一开始到现在我们已经建好的跟规划的物业开发共1300万平方米，1300万平方米是多大？比如IFC(香港国际金融中心)是18万平方米，有88层高，1300万平方米就是大概这样70栋高楼。”

对于物业开发，港铁公司也有一套自己的秘籍。“那就是高密度，人要多；多功能，有酒店、办公楼、住宅；人性化设计，车站跟物业无缝对接；做好规划，分期开发，划分不同的项目给不同的开发商，以降低风险。”姚展说。

年报资料显示，2014年港铁公司总收入401.56亿港元，但是利润高达116亿港元，这其中物业板块贡献最大：车站租务占28%，物业开发占31%，物业租赁及管理占24%，票务收入仅仅贡献15%，内地及国际业务占2%。

事实上，雄厚的财力也是港铁公司良好服务和运营的保证。姚展表示，“我们的顶级服务依靠于我们地铁资产的日常保护，例如2014年我们维护设备更新就大概花费60亿港元。另外，整体港铁网络的列车按照编定班次行走的可靠程度及乘客车程准时程度均达到99.9%的水平。这些都需要一个良好的财务基础支撑。比如我们员工的待遇就很有竞争力。”

港铁公司提供给早报记者的资料显示，对香港政府来说，截至2012年12月31日，香港政府通过向港铁转让土地所获得的收益为978亿港元。

对香港社会来说，港铁公司除了为香港市民贡献了一个高效、优质、票价合理的轨道交通系统，还为众多香港市民构建了能够满足衣食住行各项生活需求的优质社区，同时也提供了众多的就业机会。而对港铁公司本身来说，也从中获得了持续稳定的财务回报。

据悉，港铁公司目前的负债率仅为7%，远远低于其他国内外地铁公司。

内地复制之难

港铁公司眼下的业务增长策略是大规模扩展在香港的铁路网络及在中国内地和海外的铁路相关业务。

针对港铁公司的模式，钱果丰认为，“这个模式能否移植还要看所在城市当地的政治环境、生态，不能直接照搬，但是有些地方是能够模仿一些的。我们在内地现在的布局主要是在北京、杭州、深圳，我们挑选的总是一些经济水平比较高一点的地方，还有就是在管制水平方面是较为透明的地方。”

公开资料显示，港铁公司从1992年起就为内地地铁同行提供技术咨询、人员培训等服务。2005年，港铁公司及合作伙伴与北京市政府签订特许经营协议，投资并运营北京地铁4号线。

2011年，港铁成功购得深圳地铁4号线龙华车辆段一期地块以进行住宅及商业物业开发。该项目的总发展成本预计为40亿元，对港铁公司来说意义重大。

港铁物业发展(深圳)有限公司总工程经理温志华告诉早报记者，“这个项目是港铁公司在内地的第一个综合开发的项目。我们希望通过这个项目可以把整个‘轨道交通+物业’模式，包括怎么去好好利用这个土地，怎么去提供一个更便捷的交通，引到内地来，做一个示范的项目。”

不过，目前想在内地移植港铁公司的开发模式还有不少困难。

温志华认为，“第一就是因为在内地，轨道建设、运营主体与物业开发、管理主体都是分开的。由于是不同的主体，在做前期规划时，很难去统一，而在香港，我们是不分开的，我们做统一的规划、统一的开发、统一的管理。在这种情况下，在做‘轨道交通+物业’综合开发时，相对还是会面临一些问题，在协调成本方面，在整个建设过程当中也会有一些安全的隐患。”

另外就是土地的问题，温志华表示，“在内地地铁上盖土地还是要通过招拍挂来获得土地开发权，这也容易存在不稳定的因素。”

此外，香港开发轨道交通物业的前提，是政府掌握着地铁上盖的土地资源，而这在内地一些城市不一定存在的。

港铁物业发展(深圳)有限公司副总经理黄超透露，在深圳龙华线项目上，“港铁2004年进来的时候，我们和深圳市政府在做轨道规划的时候进行讨论，做了整体的优化调整，包括土地的功能、强度、密度，怎么样跟周边的社区进行集合等。我们当时在做优化的时候，不仅考虑我们轨道站旁边的优化，实际上是把整个区域，整个交通网络，怎样跟公交车接驳，绿地、教育、医疗、公共用地等，都要完全统筹地考虑。” 而这也是深圳项目成功的关键。

易珉告诉早报记者，“现在内地修一公里地铁大概需要10亿元人民币，而运行一公里地铁一般需要50个人左右，一个有150公里到200公里地铁的中等城市，一年运营成本会达到几十亿、上百亿元人民币。光靠财政扶持，很难持续发展。”

在易珉看来，虽然目前内地复制港铁模式有难度，但是改变传统的地铁开发模式也势在必行。

『叁』 ppp项目融资模式的适用范围

建设工程领域5种融资模式全解析，PPP、BOT、BT、TOT、TBT别混淆！-工保网

模式内涵

BOT（Bulid-Operate-Transfer）即建造－运营－移交方式，实质上是基础设施投资、建设和经营的一种方式，以ZF和私人机构之间达成协议为前提，由ZF向私人机构颁布特许，允许其在一定时期内筹集资金建设某一基础设施并管理和经营该设施及其相应的产品与服务。ZF对该机构提供的公共产品或服务的数量和价格可以有所限制，但保证私人资本具有获取利润的机会。整个过程中的风险由ZF和私人机构分担。当特许期限结束时，私人机构按约定将该设施移交给ZF部门，转由ZF指定部门经营和管理。

BOT模式最大的特点就是将基础设施的经营权有期限的抵押以获得项目融资，或者说是基础设施国有项目民营化。在这种模式下，首先由项目发起人通过投标从委托人手中获取对某个项目的特许权，随后组成项目公司并负责进行项目的融资，组织项目的建设，管理项目的运营，在特许期内通过对项目的开发运营以及当地ZF给予的其他优惠来回收资金以还贷，并取得合理的利润。特许期结束后，应将项目无偿地移交给ZF。在BOT模式下，投资者一般要求ZF保证其最低收益率，一旦在特许期内无法达到该标准，ZF应给予特别补偿。

BOT具有市场机制和ZF干预相结合的混合经济的特色。

一方面，BOT能够保持市场机制发挥作用。BOT项目的大部分经济行为都在市场上进行，ZF以招标方式确定项目公司的做法本身也包含了竞争机制。作为可靠的市场主体的私人机构是BOT模式的行为主体，在特许期内对所建工程项目具有完备的产权。这样，承担BOT项目的私人机构在BOT项目的实施过程中的行为完全符合经济人假设。

另一方面，BOT为ZF干预提供了有效的途径，这就是和私人机构达成的有关BOT的协议。尽管BOT协议的执行全部由项目公司负责，但ZF自始至终都拥有对该项目的控制权。在立项、招标、谈判三个阶段，ZF的意愿起着决定性的作用。在履约阶段，ZF又具有监督检查的权力，项目经营中价格的制订也受到ZF的约束，ZF还可以通过通用的BOT法来约束BOT项目公司的行为。

发展历史

近些年来，BOT这种投资与建设方式被一些发展中国家用来进行其基础设施建设并取得了一定的成功，引起了世界范围广泛的青睐，被当成一种新型的投资方式进行宣传，然而BOT远非一种新生事物，它自出现至今已有至少300年的历史。

17世纪英国的领港公会负责管理海上事务，包括建设和经营灯塔，并拥有建造灯塔和向船只收费的特权。但是据专家调查，从1610年到1675年的65年当中，领港公会连一个灯塔也未建成，而同期私人建成的灯塔至少有十座。这种私人建造灯塔的投资方式与现在所谓BOT如出一辙。即：私人首先向ZF提出准许建造和经营灯塔的申请，申请中必须包括许多船主的签名以证明将要建造的灯塔对他们有利并且表示愿意支付过路费；在申请获得ZF的批准以后，私人向ZF租用建造灯塔必须占用的土地，在特许期内管理灯塔并向过往船只收取过路费；特权期满以后由ZF将灯塔收回并交给领港公会管理和继续收费。到1820年，在全部46座灯塔中，有34座是私人投资建造的。可见BOT模式在投资效率上远高于行政部门。

参与主体

一个典型的BOT项目的参与人有ZF、BOT项目公司、投资人、银行或财团以及承担设计、建设和经营的有关公司。

ZF是BOT项目的控制主体。ZF决定着是否设立此项目、是否采用BOT方式。在谈判确定BOT项目协议合同时ZF也占据着有利地位。它还有权在项目进行过程中对必要的环节进行监督。在项目特许到期时，它还具有无偿收回该项目的权利。

BOT项目公司是BOT项目的执行主体，它处于中心位置。所有关系到BOT项目的筹资、分包、建设、验收、经营管理体制以及还债和偿付利息都由BOT项目公司负责，同设计公司、建设公司、制造厂商以及经营公司打交道。

实施过程

投资人是BOT项目的风险承担主体。他们以投入的资本承担有限责任。尽管原则上讲ZF和私人机构分担风险，但实际上各国在操作中差别很大。发达市场经济国家在BOT项目中分担的风险很小，而发展中国家在跨国BOT项目中往往承担很大比例的风险。

银行或财团通常是BOT项目的主要出资人。对于中小型的BOT项目，一般单个银行足以为其提供所需的全部资金，而大型的BOT项目往往使单个银行感觉力不从心，从而组成银团共同提供贷款。由于BOT项目的负债率一般高达70－90％，所以贷款往往是BOT项目的最大资金来源。

对于确定以BOT方式建设的项目也可以不采用招标方式而直接与有承担项目意向的私人机构协商。但协商方式成功率不高，即便协商成功，往往也会由于缺少竞争而使ZF答应条件过多导致项目成本增高。

投标阶段。BOT项目标书的准备时间较长，往往在6个月以上，在此期间受ZF委托的机构要随时回答投标人对项目要求提出的问题，并考虑招标人提出的合理建议。投标人必须在规定的日期前向招标人呈交投标书。招标人开标、评标、排序后，选择前2-3家进行谈判。

谈判阶段。特许合同是BOT项目的核心，它具有法律效力并在整个特许期内有效，它规定ZF和BOT项目公司的权力和义务，决定双方的风险和回报。所以，特许合同的谈判是BOT项目的关键一环。ZF委托的招标人依次同选定的几个投标人进行谈判。成功则签订合同，不成功则转向下一个投标人。有时谈判需要循环进行。

履约阶段。这一阶段涵盖整个特许期，又可以分为建设阶段、经营阶段和移交阶段。BOT项目公司是这一阶段的主角，承担履行合同的大量工作。需要特别指出的是：良好的特许合约可以激励BOT项目公司认真负责地监督建设、经营的参与者，努力降低成本提高效率。

风险分析

BOT项目投资大，期限长，且条件差异较大，常常无先例可循，所以BOT的风险较大。BOT项目整个过程中可能出现的风险有五种类型：政治风险、市场风险、技术风险、融资风险和不可抵抗的外力风险。

政治风险。政局不稳定，社会不安定会给BOT项目带来政治风险，这种风险是跨国投资的BOT项目公司特别考虑的。投资人承担的政治风险随项目期限的延长而相应递增，而对于本国的投资人而言，则较少考虑该风险因素。

市场风险。在BOT项目长长的特许期中，供求关系变化和价格变化时有发生。在BOT项目回收全部投资以前市场上有可能出现更廉价的竞争产品，或更受大众欢迎的替代产品，以致对该BOT项目的产出的需求大大降低，此谓市场风险。通常BOT项目投资大都期限长，又需要ZF的协助和特许，所以具有垄断性，但不能排除由于技术进步等原因带来的市场风险。此外，在原材料市场上可能会由于原材料涨价从而导致工程超支，这是另一种市场风险。

技术风险。在BOT项目进行过程中由于制度上的细节问题安排不当带来的风险，称为技术风险。这种风险的一种表现是延期，工程延期将直接缩短工程经营期，减少工程回报，严重的有可能导致项目的放弃。另一种情况是工程缺陷，指施工建设过程中的遗留问题。该类风险可以通过制度安排上的技术性处理减少其发生的可能性。

融资风险。由于汇率、利率和通货膨胀率的预期外的变化带来的风险，是融资风险。若发生了比预期高的通货膨胀，则BOT项目预定的价格（如果预期价格约定了的话）则会偏低；如果利率升高，由于高的负债率，则BOT项目的融资成本大大增加；由于BOT常用于跨国投资，汇率的变化或兑现的困难也会给项目带来风险。

不可抗拒的外力风险。BOT项目和其他许多项目一样要承担地震、火灾、降水和暴雨等不可抵抗而又难以预计的外力的风险。

风险管理

应对风险的机制有两种。一种机制是规避，即以一定的措施降低不利情况发生的概率；另一种机制是分担，即事先约定不利情况发生情况下损失的分配方案。这是BOT项目合同中的重要内容。国际上在各参与者之间分担风险的惯例是：谁最能控制的风险，其风险便由谁承担。

政治风险的规避。跨国投资的BOT项目公司首先要考虑的就是政治风险问题。而这种风险仅凭经济学家和经济工作者的经验是难以评估的。项目公司可以在谈判中获得ZF的某些特许以部分抵消政治风险。如在项目国以外开立项目资金帐户。此外，美国的海外私人投资公司（OPIC）和英国的出口信贷担保部（ECGD）对本国企业跨国投资的政治风险提供担保。

市场风险的分担。在市场经济体制中，由于新技术的出现带来的市场风险应由项目的发起人和确定人承担。若该项目由私人机构发起则这部分市场风险由项目公司承担；若该项目由ZF发展计划确定，则ZF主要负责。而工程超支风险则应由项目公司做出一定预期，在BOT项目合同签订时便有备无患。

技术风险的规避。技术风险是由于项目公司在与承包商进行工程分包时约束不严或监督不力造成的，所以项目公司应完全承担责任。对于工程延期和工程缺陷应在分包合同中做出规定，与承包商的经济利益挂钩。项目公司还应在工程费用以外留下一部分维修保证金或施工后质量保证金，以便顺利解决工程缺陷问题。对于影响整个工程进度和关系整体质量的控制工程，项目公司还应进行较频繁的期间监督。

融资风险的规避。工程融资是BOT项目的贯穿始终的一个重要内容。这个过程全部由项目公司为主体进行操作，风险也完全由项目公司承担。融资技巧对项目费用大小影响极大。首先，工程过程中分步投入的资金应分步融入，否则大大增加融资成本。其次，在约定产品价格时应预期利率和通胀的波动对成本的影响。若是从国外引入外资的BOT项目，应考虑货币兑换问题和汇率的预期。

不可抵抗外力风险的分担。这种风险具有不可预测性和损失额的不确定性，有可能是毁灭性损失。而ZF和私人机构都无能为力。对此可以依靠保险公司承担部分风险。这必然会增大工程费用，对于大型BOT项目往往还需要多家保险公司进行分保。在项目合同中ZF和项目公司还应约定该风险的分担方法。

综上所述，在市场经济中，ZF可以分担BOT项目中的不可抵抗外力的风险，保证货币兑换，或承担汇率风险，其他风险皆由项目公司承担。

西方国家的BOT项目具有两个特别的趋势值得中国发展BOT项目借鉴。其一是大力采用国内融资方式，其优点之一便是彻底回避了ZF风险和当代浮动汇率下尤为突出的汇率风险。另一个趋势是ZF承担的风险愈来愈少。这当然有赖于市场机制的作用和经济法规的健全。从这个意义上讲，推广BOT的途径，不是依靠ZF的承诺，而是深化经济体制改革和加强法制建设。

案例分析

我国第一个BOT基础设施项目是1984年由香港合和实业公司和中国发展投资公司等作为承包商在深圳建设的沙头角B电厂。之后，我国广东、福建、四川、上海、湖北、广西等地也出现了一批BOT项目。如广深珠高速公路、重庆地铁、上海延安东路隧道复线、武汉地铁、北海油田开发等。

深圳地铁4号线由港铁公司获得运营及沿线开发权。根据深圳市ZF和港铁公司签署的协议,港铁公司在深圳成立项目公司,以BOT方式投资建设全长约16km、总投资约60亿元的4号线二期工程。同时,深圳市ZF将已于2004年底建成通车的全长4.5km的4号线一期工程在二期工程通车前(2007年)租赁给港铁深圳公司,4号线二期通车之日始,4号线全线将由香港地铁公司成立的项目公司统一运营,该公司拥有30年的特许经营权。

此外,香港地铁还获得4号线沿线290万m2建筑面积的物业开发权。在整个建设和经营期内,项目公司由香港地铁公司绝对控股,自主经营、自负盈亏,运营期满,全部资产无偿移交深圳市ZF。

经验借鉴

西方国家的BOT项目具有两个特别的趋势值得中国发展BOT项目借鉴。其一是大力采用国内融资方式，其优点之一便是彻底回避了ZF风险和当代浮动汇率下尤为突出的汇率风险。另一个趋势是ZF承担的风险愈来愈少。这当然有赖于市场机制的作用和经济法规的健全。从这个意义上讲，推广BOT的途径，不是依靠ZF的承诺，而是深化经济体制改革和加强法制建设。

『肆』 我的世界京港地铁四号线大兴线列车建造过程

我的世界京港地铁四号线大兴线列车建造过程:
1.用模具将铁路和大兴列车各个部件锻造出来。
2.组装列车。将各个部件按照图纸组装起来，将不光滑的地方打磨一下。
3.安装铁路。挖好地基，铺上砂石，将铁轨用枕木固定在挖好的地基上。
4.将列车放置在火车轨道上，这样我的世界京港地铁四号线大兴线列车建造好了。

『伍』 什么是BT建设投融资模式

BT建设投融资模式

一、BT模式 、房地产BT模式
BT是英文Build（建设）和Transfer（移交）缩写形式，意即“建设--移交”，是政府利用非政府资金来进行基础非经营性设施建设项目的一种融资模式。 BT模式是BOT模式的一种变换形式，指一个项目的运作通过项目公司总承包，融资、建设验收合格后移交给业主，业主向投资方支付项目总投资加上合理回报的过程。目前采用BT模式筹集建设资金成了项目融资的一种新模式。

产生背景
1、随着我国经济建设的高速发展及国家宏观调控政策的实施，基础设施投资的银根压缩受到前所未有的冲击，如何筹集建设资金成了制约基础设施建设的关键。


2、原有的投资融资格局存在重大的缺陷，金融资本、产业资本、建设企业及其关联市场在很大程度上被人为阻隔，资金缺乏有效的封闭管理，风险和收益分担不
对称，金融机构、开发商、建设企业不能形成以项目为核心的有机循环闭合体，优势不能相补，资源没有得到合理流动与运用。

运作
1、政府根据当地社会和经济发展需要对项目进行立项，完成项目建议书、可行性研究、筹划报批等前期工作，将项目融资和建设的特许权转让给投资方（依法注册成立的国有或私有建筑企业），银行或其他金融机构根据项目未来的收益情况对投资方的经济等实力情况为项目提供融资贷款，政府与投资方签订BT投资合同，投资方组建BT项目公司，投资方在建设期间行使业主职能，对项目进行融资、建设、并承担建设期间的风险。

2、项目竣工后，按BT合同，投资方将完工验收合格的项目移交给政府，政府按约定总价（或计量总价加上合理回报）按比例分期偿还投资方的融资和建设费用。

3、政府在BT投资全过程中行使监管，保证BT投资项目的顺利融资、建设、移交。投资方是否具有与项目规模相适应的实力，是BT项目能否顺利建设和移交的关键。

『陆』 香港铁路有限公司的海外拓展

拓展香港以外的市场是港铁公司发展策略的一部分。而为中国及国际市场引进铁路发展和物业管理专业知识，亦是港铁公司持续增长策略的核心元素。 中国内地为港铁公司业务发展策略的重点，主要集中在城市铁路的开发及投资，并为内地提供铁路营运、物业管理及顾问服务。北京港铁四号线项目进展畅顺，港铁公司亦为深圳市轨道交通四号线项目获得审批作好准备，并继续在杭州、苏州、天津及武汉等主要城市以及北京及深圳寻找更多类似投资项目机会。上海地铁
早于2002年，港铁公司在上海建立了名为“上海港铁建设管理有限公司”的合资企业，负责上海铁路建设的项目管理。该公司为上海地铁九号线第一期的项目管理及业主代表，负责九号线的设计及施工，并为八号线及十一号线作设计咨询。九号线第一期由松江新城站至桂林路站已于2007年12月底通车，而桂林路站至宜山路站的一段已经于2008年底完成。
北京地铁
港铁公司与其公私合营伙伴合组的公司，在2006年4月12日与北京市政府签署了北京地铁四号线项目的《特许经营协议》，项目总投资金额约153亿元人民币，是集团海外业务发展上的重要里程碑。
北京地铁四号线不但是京港合作其中一个最大的投资项目，也是中国国内首个以公私合营（PPP）模式合作投资的铁路项目。
约46亿元人民币或成本总额的30%由港铁公司、北京市基础设施投资有限公司及北京首都创业集团有限公司联合组成的公私合营公司“北京京港地铁有限公司”承担，三方在合营公司中分别拥有49%、2%及49%的权益。其余建设成本由北京市政府提供。合营公司将负责北京四号线的机电铁路系统及列车，并获得特许经营权经营该铁路30年。
北京京港地铁有限公司亦于2008年11月27日与北京市政府全资拥有的北京轨道交通大兴线投资有限责任公司，就全长22公里的北京地铁大兴线的营运及维修项目签署了谅解备忘录。由于大兴线为四号线的伸延，合营公司于大兴线落成后可营运大兴线直至特许经营完结。
北京四号线全长29公里，共24个站，南起丰台区南四环路的公益西桥站，北至海淀区的安河桥北站，预期建造工程将于2009年9月落成，于2009年第四季通车；而大兴线则为2010年落成。
深圳地铁
港铁公司在2005年5月跟深圳市政府签署了深圳市轨道交通四号线（现称龙华线）二期的兴建及全线30年的特许经营协议，采用一种建基于“铁路和物业”模式（即由港铁公司负责四号线沿线的物业发展项目。）的融资安排，全资以建设、营运、转移（BOT）的模式兴建及营运，并成立了全资拥有的子公司“港铁轨道交通（深圳）有限公司”管理整个总投资58亿元人民币的项目。
于2008年，深圳四号线整个项目已获国家发展和改革委员会批准，相关公用设施迁移及收地工作已经开始，前期准备工作已接近完成，主要土木工程可随即展开。于2009年3月18日，港铁轨道交通（深圳）有限公司与深圳市政府就四号线项目正式签署了《特许经营协议》。根据是项《特许经营协议》，港铁公司负责投资及建设四号线二期，并需负责四号线所有运营、维修及资产管理等方面的开支，而深圳市政府会提供适当财务支持，并营运全线30年。
港铁公司将同时着手安排接管四号线一期的有关工作。在四号线全线通车前约12个月，港铁轨道交通（深圳）有限公司会着手营运四号线一期，为全线通车做好准备工作。整条四号线工程预期会于2011年深圳举办第二十六届世界大学生运动会前竣工通车。
深圳四号线全长20.5公里，共15个站，从福田口岸作起点直达龙华新市镇。龙华新市镇是国家高速铁路新深圳站的所在。四号线连接港铁落马洲站，将深港两地的铁路服务紧密连接起来。四号线一期从福田口岸站至少年宫站，已于2004年12月通车，二期长16公里，设有10个车站，连接少年宫站至清湖站。
杭州地铁
港铁公司于2008年5月向杭州市改革及发展委员会提交杭州地铁一号线的提资建议书，于2008年7月获选为项目的“优先谈判对象”后，并于2009年1月16日与杭州市政府及杭州市地铁集团有限责任公司签定原则性协议，就杭州一号线项目以公私合营模式，进行投资、建设及为期25年的营运。该项目的总投资金额达220亿元人民币。杭州一号线预料于2011年通车。港铁公司同时与杭州市政府签订策略性协议，探讨杭州地铁沿线的物业发展机会。
沈阳地铁
港铁公司再于2008年11月跟沈阳市政府及沈阳地铁集团有限公司签订协议，成立特许经营公司营运全长50公里的沈阳地铁一号线及二号线。并和沈阳市政府成立联合合作小组，研究沈阳地铁第四、九、十号线，及一、二号线延线的发展。沈阳一、二号线分别将于2010及2012年投入服务。此外，港铁公司签订了另一份协议，就沈阳一、二号线的沿线物业发展机会展开规划和探讨。 港铁公司以低投资额的策略，在欧洲私有化的市场上争取资金需求较低的铁路运营专营权合约。
伦敦铁路
在2007年1月，港铁公司与Laing Rail联合竞投伦敦铁路专营权，成为两个进入最后遴选程序的投标人 之一，并于2007年3月提交了最佳及最后报价。在2007年6月19日，伦敦交通局（Transport for London）向港铁公司与Laing Rail的合营公司“伦敦地上铁铁路营运有限公司”（London Overground Rail Operations Limited，简称LOROL）授予伦敦铁路专营权（现改名为“伦敦地上铁”“London Overground”），并于2007年11月11日成功地接管该专营权，为该条铁路带来稳步的改善。营运表现亦有所提升，共有31个车站进行了车站改进工程。
伦敦地上铁是伦敦一个重要的铁路网络，服务伦敦西部、北部及东部，并将是2012年奥运会举行期间的重要运输系统。根据这项专营权，LOROL将会在大伦敦地区经营列车服务，为期七年，并可由伦敦交通局酌情延长两年。
斯德哥尔摩地铁
港铁公司于2008年8月入标竞投瑞典首都斯德哥尔摩地铁（Stockholms tunnelbana）的专营权，并于2009年1月21日，港铁公司获批这个全长108公里、共100个车站的铁路系统为期八年的专营权。港铁公司并于2009年11月2日接管该专营权。 港铁公司在澳大利亚的市场上亦正在争取铁路运营专营权合约。
墨尔本铁路
港铁公司于2009年4月入标竞投澳大利亚墨尔本地铁（Melbourne Metropolitan Rail）的专营权。港铁公司与澳大利亚当地两间公司（John Holland Pty Ltd及United Group Rail Services Ltd）组成合营公司Metro Trains Melbourne(MTM)，将会有可能获批这个全长372公里、共200个车站的铁路系统为期十五年的专营权，专责处理该铁路的营运和维修。若港铁公司成功投得专营权，该专营权将于2009年年尾生效。

『柒』 北京首都创业集团有限公司的产业结构

首创集团是北京市所属的主要从事公用事业和基础设施建设的大型国有集团公司。公司以基础设施、房地产、投行并购业务为三大核心主业。在全国水务和地产领域拥有领先的市场地位和较高的品牌知名度。集团旗下的首创股份是全国最大的水务企业，集团旗下的首创置业多次被评为中国地产行业十大品牌之一，是国内中高档物业和低密度住宅知名的地产开发商。此外，首创集团还参与投资了北京地铁四号线、地铁五号线、城市轨道交通等基础设施建设。据粗略统计，首创集团创业13年来，累计投资于京津地区的基础设施和经济社会发展资金已逾500亿元。截止2007年底，首创集团总资产已达750亿元，净资产157亿元。经过多年的产业积累及专业化运营管理水平的提升，首创集团核心业务呈现出良好的发展势头，2007年全年实现销售收入110.7亿元，实现利润总额27.1亿元，实现税后利润18.2亿元，综合实力居北京市属企业前列，连续多年跻身全国500强企业。 水务产业是首创集团的核心产业之一。它的发展壮大从一个侧面反映了首创集团核心产业从无到有的艰苦创业历程。
1995年，首创集团成立之初，经营十分困难，可以说是一无周转资金、二无盈利产品，三无核心产业。但是在困难和挑战面前，首创集团紧紧抓住了城市基础设施和公用事业市场化改革的历史契机，充分利用首创股份这个重要的投融资平台，开始向水务产业进军。经过八年的不懈努力，首创旗下的首创股份公司始终坚持以发展水务产业为核心，勇于创新探索水务发展新模式，立足北京，面向全国。从投资布局开始做起，通过投资和兼并收购等多种方式，开拓市场、做大规模，加快确立公司在国内水务市场的实际控制力和市场占有率，先后在安徽、山东、江苏、浙江等全国 20多个城市建立了独资和合资水厂，控股及参股的水务项目总投资达70多亿元，参控股企业已拥有880万吨/日的水处理能力，服务人口总数超过1800多万，初步实现了全国性投资布局和区域性、流域化管理。与此同时，首创股份努力实现由水务投资型公司向管理经营型公司的转变，强化运营管理能力，延伸公司水务产业价值链，进一步整合运营管理体系，提升管理效率，在产能不断扩大的基础上，做强公司实力，实现业务收入和利润的快速增长，公司的营业收入由2000年上市时的1.6亿元，迅速增长到2007年的14.1亿元；实现利润总额6.76亿元，同比增长24.7%；实现净利润6.19亿元，同比增长16.1%。在此基础上，首创股份还与湖南省政府在流域治理、污水处理设施建设、环境保护等领域开展全方位、深层次合作，整体打包投资湖南省湘江流域103个污水处理项目。这标志着首创股份战略投资模式的重大创新，为迅速扩大首创水务产业的市场规模开辟了更加广阔的空间。水处理规模和市场占有率均位居国内首位，连续五年被专业媒体评选为年度“中国水业十大影响力企业”，成为水务行业公认的全国性龙头企业和行业领跑者。
首创集团还积极参与北京2008年奥运会有关工程建设，为“新北京、新奥运”做出了重要的贡献。首创股份旗下的京城水务公司通过与排水集团合作，积极投资扩产，将污水处理能力从120万吨/日迅速投资增加到210万吨/日，占北京污水处理市场80%以上的份额。另外公司还签署了北京东坝污水处理厂奥运配套项目，满足了举办奥运会、北京污水处理率提高到90%以上的要求，实现了自身的发展，同时也通过加大投资和营销策划打造了公司在市场上的奥运水务蓝筹股的品牌形象。 基建产业是集团重点投资的领域，主要包括轨道交通以及城市绿化隔离带、公路设施等经营性基础设施项目的投资开发、运营与管理。集团先后斥资60多亿元投资建设了京石、京津高速路、京通快速路、地铁四号线、地铁五号线、轻轨十三号线、绿化隔离带以及首发公司等基础设施项目。其中，京津高速路（天津段）和地铁四号线已成为首创集团基础设施板块最为核心的部分。
京津高速公路（天津段）的投资建设是首创集团着眼企业发展战略全局、全力发展基础设施投资建设的重要步骤。
2004年，首创集团联合天津高速公路投资发展公司等四家企业共同出资组建的天津京津高速公路有限公司投资建设京津高速路天津段，并承担上述路段建成通车后的收费运营管理。京津高速路于7月16日正式通车，首创集团占有高速路60%的股权，工程总投资规模超过百亿，是天津市乃至华北地区设计标准和建设质量最高，通行能力最大的少数几条经营性高速公路之一。据初步预测，京津高速主路的日均车流将达到5万辆以上，最高峰时将达到12万辆以上，经济效益和社会效益十分明显。它的建成通车极大的缓解了京津两地交通紧张的局面，标志着京津两地乃至华北地区经济联系增加了一条更加紧密的纽带，形成了便捷发达的交通网络，城际间距离大幅缩短，物流和客流将更加快捷，各经济区域的功能合作成本优势将更加突出，为带动沿线经济发展，加强两地经济联系，推动天津滨海新区开发建设将产生积极影响。
作为北京奥运会的重点交通道路之一，在刚刚结束的北京奥运会期间，京津高速公路发挥了重要的交通保障作用，欧洲几十家主要电视台的奥运专用转播车正是通过京津高速公路由天津港口运抵北京奥运赛场。奥运期间每天都有数十辆奥组委专车、运动员专车和各种服务保障车辆途经京津高速公路来往于北京和天津赛场之间，京津高速公路的安全快捷便利和优质服务为奥运组委会官员和各国运动员留下了极为深刻的印象。
首创集团在基础设施领域的另一个投资方向是轨道交通的投资建设和运营管理。其中，北京地铁四号线是首创集团联合香港地铁有限公司投资建设的我国第一条以PPP模式开发运营的地铁项目。在这种模式下，北京市基础设施投资有限公司以所属北京地铁四号线投资有限责任公司作为政府投资方，主要负责地铁四号线的洞体、轨道等土建部分（简称“A部分”）的投资和建设，A部分的总投资约107亿元；在此基础上，由首创集团和香港地铁公司共同组建的北京京港地铁有限公司负责投资、建设北京地铁四号线项目除A部分以外的投资建设任务，主要包括车辆、信号、控制系统等设备部分（简称“B部分”），B部分的总投资约46亿元，项目建成后，北京京港地铁有限公司作为“特许经营公司”将获得北京地铁四号线的运营权。港铁和首创分别持有49%的股权，北京市基础设施投资有限公司持有2%的股权。该工程南起南四环路以北的马家堡西路，北至龙背村站，线路全长约28.65公里，共设车站24座。工程概算投资约153.85亿元。四号线工程于2003年12月开工，计划2009年9月28日全线通车试运营。
北京地铁四号线项目的PPP模式，是北京市基础设施投融资领域的一项重要创新，是国内第一个利用外资、引入社会资金运作的地铁项目，成为国内公用事业改革的又一重要创新成果。 城市地产是首创集团精心打造的又一核心产业，它构成了集团营业收入和利润总额的重要支撑。在十三年快速发展历程中，首创集团旗下的首创置业开创中国地产业之先河，作为中国第一家买壳上市的地产公司，第一家SARS期间逆市赴香港上市的大陆地产公司，第一家引入海外战略投资股东的地产公司，无论是早期与长江集团合作康居工程以及收购广西虎威，还是中期阶段成功赴香港上市并且引入国际战略投资股东GIC，以及第三阶段敏锐地将版图稳健扩张到中国三大核心经济圈的十座中心城市，无不显示出首创置业的创新性、国际化以及战略决策力。首创置业总资产逾198亿，房屋销售面积达79.8万平米，年销售额逾90亿，在全国房地产企业居于领先地位。
作为首创集团的地产旗舰企业，首创置业努力寻求各个方面的突破。在管理方面，首创置业始终强调规范、透明、开放的管理思想，并且在这个思想的指引下确立了区别于其它大型地产企业的战略定位，即中国最具价值地产综合营运商。在资本方面，首创置业拥有独特的竞争优势，这集中体现在资本后盾、资本平台、资本网络、资本手段几个重要方面。在国际化方面，首创置业长期将国际化发展作为企业的核心战略方向，并且由此形成了首创置业显著的品牌特征。在产业区域布局方面，首创置业凭借敏锐的战略判断和决策力，在中国地产业景气周期的关键时期走出北京，展开全国化扩张，制定了清晰的3（X+Y）扩张战略，以中国最具潜力的三个经济圈长三角、环渤海、中西南为核心扩张区域，并且以较短的时间在十个中心城市购置优质土地储备，达1000万平方米。在产品战略方面，首创置业形成了独具特色的复合品牌战略，全力打造三大产品线，即国际化高档社区、多元化复合社区、低密度人文社区三大产品系列，并在全国规模化、标准化复制。在客服系统方面，首创置业拥有完整的客户服务体系、管理模块和分支组织，在横向与纵向上实现客户服务管理的国际化和标准化。在社会公益方面，首创置业将公共利益和社会责任作为长远基业的重要使命，稳健发展的同时，推动多元社会责任，一直受到政府、社会和公众的广泛赞誉。
首创置业一直积极参与北京市的投资建设，全力奉献应有的智慧和力量，为北京的繁荣事业添砖加瓦。首创置业的土地储备大多位于北京的黄金地段，因此许多年来对于包括CBD、中关村、亚奥、金融街等在内的区域建设做出了重要贡献，以优质的产品和服务不仅大幅度改善了这些地区的居住环境，促进了区域经济的发展，还为推动北京国际化进程起到了不可替代的作用。而且，首创置业精心调整产品结构，筹划多元均衡的物业组合，遵循“住宅+商用物业+写字楼+酒店=抗风险能力+可持续发展”的产品模式，坚持贯彻“可持续成长”的发展原则，为北京的地产市场的稳定、繁荣、可持续发展做出了突出的贡献。在社会责任方面，首创置业也一直支持北京市的和谐发展，例如为了保护北京的环境进步，发起创立了阿拉善环境保护基金会，并且把生态繁荣的理念融入到地产开发环节之中，融入到建筑、设计、规划、工程、绿化等等每一个细节，自觉承担大型企业对于生态环境的责任。为了全面支持北京2008年奥运事业，首创置业赞助了北京女子乒乓球队，全方位助力北京奥运会。不仅如此，首创置业努力宣扬奥运精神，以顶级的酒店服务、国际化的建筑潮流、领先的服务理念促进奥运公益事业。
为了迎接日益激烈的市场竞争，首创置业不断深化综合地产营运的行业发展理念，精心筹划和推出“精益营运——新派国际化生存之道”的企业规划目标，对发展理念进行更全面和深入的践约和创新，继续强化行业国际化发展主流地位，以全新战略运营模式强力推出五城同开“首创国际城”的扩展举措，向中国最具价值地产综合营运商战略目标挺进。 首创集团涉足金融产业是秉承“以实业为基础，以投资银行为先导”发展战略的重要选择。首创集团成立之初，资金极度缺乏。同时，集团作为国有资产授权经营企业又需承担政府投资的功能，如何规模化的募集资金则成为首创集团发展的一个重要方向，而传统的银行贷款方式仅仅是融资方法之一，不能作为项目的资本金来使用，必须走出一条融资模式的新路。为此，集团经过深思熟虑和充分讨论提出了“以投资银行业务为先导，以实业为基础，两个轮子相互促进，共同发展”的企业战略，加快了发展首创集团金融产业和投资银行业务的步伐。
首先，首创集团在1998年成功收购广东佛山证券公司，改制为第一创业证券公司后，经过近10年的拼搏，已经跻身于中国创新类证券的行列。随后，首创集团又组建了首创证券公司。
2002年首创进军人寿保险业，与全球最大的金融集团ING国际集团组建合营保险公司，并在2008年取得合营保险公司排名第六的佳绩（全国中外合营保险公司共24家），开始进入合营保险公司的第一方阵。与此同时，首创集团1996年成功收购广西虎威、宁波中百（工大首创）、前锋股份等上市公司。
首创股份在2001年成功在上交所上市，融资规模达26.7亿，随后2003年首创置业成为香港H股公司的一员。募集资金11.4亿。以上一系列金融领域的大手笔运作，使首创集团从无到有奠定了金融产业的基础。截止2007年底，首创集团旗下企业可支配的金融资产逾100亿元，2007年金融板块利润总额达14亿元。其中，首创集团旗下的首创证券公司营业收入8.9亿元，同比增长229.7%；实现利润总额6.5亿元，同比增长223%；实现净利润4.2亿元，同比增长188%。首创集团旗下的第一创业证券公司实现营业收入13.3亿元，同比增长了196%；实现利润总额8.1亿元，同比增长419%；实现净利润6.6亿元，同比增长516%。与此同时，第一创业还完成银行间债券市场现券交易量1438亿元，连续三年排名全国券商前四位。另外，首创集团旗下的首创担保公司，2007年实现营业收入8576万元，同比增长29%；实现利润总额6640万元，同比增长218%；实现净利润5926万元，同比增长245%。创造了公司成立九年以来担保规模和经营收入的历史最好业绩。首创集团的金融服务业正以蓄势待发的姿态展现在北京经济建设的舞台。
面对新世纪、新阶段的严峻挑战和激烈的市场竞争，首创集团正在按照北京市国资委的战略部署，精心筹划和打造自己的未来，明确地把“城市建设运营服务商”作为自己的发展战略定位，集中全力做优做强基础设施、房地产和金融服务三大核心主业，特别是在水务产业上，力争使自己成为全国的水务旗舰。在此基础上，首创将积极推进集团国际化、管理创新和结构调整三大竞争策略，加快引进国际战略投资者，与跨国公司展开全面系统地合作。加快建立现代企业规范的公司法人治理结构，充分借鉴跨国公司的管理理念和管理方法，逐步建立与国际接轨的人才流动机制和激励约束机制。同时，按照收缩战线、优化结构、提升价值的要求，全力推进产业结构、资本结构和债务结构调整，优化和退出不符合集团战略发展方向的资产。改革和规范各层级公司的职能，全面提升管理水平和成本控制能力，加强集团管控体系的建设，努力提高各级公司贯彻集团战略的执行力，造就一批高素质的具有国际战略眼光和专业知识的人才队伍，积极开拓国内外两种资源和两个市场，参与国际市场竞争，使企业经济总量和规模效益实现高速增长，成为国内一流、具有较强国际竞争力的大型产业投资控股公司。