A. 十荟团：论持久战
作者 冯昭
互联网巨头挤压、市场监管趋严的态势之下，十荟团陷入裁员、关站、撤城的风波之中。
8月21日，十荟团创始人陈郢通过一封题为《聚焦用户长期价值的一次自我革新》的内部信，公布了十荟团面向赛程下半场的业务升级。他在信中表示，将进行大刀阔斧的改革：在区域仓配、团长运营方面，十荟团与阿里MMC（社区电商事业群）将结合彼此地域上的优势特点，进行有机整合，打造出各自独特的优势；在供应链方面，将打通更多高品质生鲜、日化百货供给资源，进一步提升自身供应链能力。
随即，十荟团爆出大量裁员、关城的消息。累计融资超过12亿美元，今年初还入驻淘宝买菜的社区团购头部品牌十荟团，何以突然选择大规模战略收缩？
就在内部信发出前一天，已经有供应商陆续接到当地网格仓即将关停业务的通知。
先是长春的供应商，在8月20日下午三点收到十荟团网格站即将关停的通知；当天下午六点左右，南宁网格站也发出相同的消息；青岛站则通知8月22日正式关城。此后，上海、福州、漳州、哈尔滨以及广东的部分地区也收到了关停业务的通知。多位接近十荟团内部人士的知情人士坦言：“十荟团此次关城虽然比较突然，但并不意外，因为其在全国多地城市的日订单量很低，竞争力不强。”
十荟团官网显示，其业务已经完成对华中、华南、华东、华北、西北、西南、东北七大区域，25个省（自治区、直辖市）、2000余个市县的布局，覆盖全国83万社区、5083万家庭用户。但改革之后将只会保留湖南、湖北、江西等优势区域，亏损较高的区域将逐步关停。这意味着，此次大规模收缩，模凯波及到十荟团90%的进驻地区。
未来，“十荟团将与阿里MMC在部分地区进行区域整合，在运营方面资源共享、优势互补、团队协作。”陈郢在内部信中写道。而在全国各个地区被裁撤人员中，一些产品、运营镇并岗位成员被告知，只要主动离职，还有进入阿里继续工作的机会，但可以被推荐到MMC面试的工作人员里，并不包括技术、仓库管理等职位。
实际上，就在十荟团进行大规模战略收缩的同时，新一轮融资已经基本完成，这是继三月份完成7.5亿美元融资后，半年内即将完成的第二轮融资。即便如此，十荟团生存状况也并不乐观。
十荟团有属于自己的高光时刻。2019年，在多个社区团购平台爆出负面新闻、行业进入冷却状态的情况下，十荟团顺利跨越寒冬，通过并购“你我您”、“好集乐”、“邻里说”等区域性平台扩大了市场；2020年新冠疫情的出现，又让十荟团实现突飞猛进式发展，在11个月内进行了三轮融资，融资总金额接近6亿美元。
然而，就在十荟团以为可以稳坐社区团购头部行列的时候，滴滴、美团、拼多多等互联网巨头相继入局社区团购，利用资金、流量、数据等优势，以低于成本的价格倾销商品，迅速扩张，抢占市场，将行业从拼创新、拼执行变成拼资本、拼补贴。
十荟团不得不率先采用价格补贴策略，守住市场份额，但后来因存在虚构原价、御码迹谎称降价等情况，两次受到市场监管总局的处罚。同时，在与互联网巨头的抗争中，资金链也越发吃紧。从此，十荟团在资金投入方面变得十分谨慎，而控制成本的最直接方式就是撤站、关城。
这意味着人力需求在缩减——既然暂时打不败对手，不如精简团队，尽力活到最后。
十荟团关闭的地区，基本是订单较少的尾部城市。江西、湖北、湖南等地对业绩贡献最大，一旦占据足够市场份额，实现盈利的可能性很大，所以尾部城市最先被舍弃。
对于十荟团来说，关城是为了“保命”；对于供应商来说，也是一种“解脱”。十荟团供应商罗勇在接到关停当地城市业务的通知后，对刚结完300多万元货款颇感到庆幸：“我现在终于松了一口气，再也不用整天提心吊胆平台暴雷，货款再也收不回来了。”
当然，相比同程生活、食享会等其他团购平台大规模、区域性的关停业务，十荟团只是选择性关停了部分城市：在广西关停南宁，保留了桂林；在山东关停青岛，将济南、济宁两个城市的业务进行合并。或许，对于当下的十荟团来说，“瘦身”既是最合适的生存法则，也是将聚焦用户长期价值作为核心价值观的体现。
那么，何为用户长期价值？
在内部信中，陈郢强调了“普惠零售”的目标，这是他早在2012年深入苏北农村 探索 公益扶贫时就有的理念，社区团购则是他为实现“普惠零售”而长期奋斗的事业。在去年的内部信中，他提到社区团购能把一二线城市消费的同品质、同价格的消费品，直接供应到农村；如今，在社区团购生死存亡的关键时期，他再次提到构建理性、 健康 、有序、互信的社区团购行业生态，以实现“普惠零售”的长期愿景——这将是从拼价格、拼补贴的恶性竞争中回归理性，并循序渐进的过程。
社区团购的终局将走向何方，现在还未可知。
可以肯定的是，十荟团不会彻底“凉凉”，但如果执着于和互联网巨头打补贴战，即使融再多的钱，也不会给资本带来满意的答卷；而进行战略调整，保存实力做好长期作战的准备，用有限的资金深耕核心城市，才能为下一轮融资，乃至做强做大提供较好的市场数据。
B. HP掘金商学院到底是什么，是不是传销
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最近两周，北京暴涨的房租引发了广泛关注，过去租房市场虽然分散，但充分竞争，消费者剩余大，不同的租客可以各取所需。随着房源集中，品质虽然上去了，但中心化问题也在快速爆发。
矫枉过正，物极必反。我们不知道租房市场的中心未来可不可去，但渠道早已中心化的传统电商正在遭到颠覆，颠覆的主角正是以人群为重要节点，去中心化的社交电商。
伴随微信生态释放的巨大红利，电商的社交化成为一大趋势，大量资本和企业涌入这条赛道，仅最近半年多，社交电商融资额达到数十亿美元。从百亿云集到千亿拼多多，在社交网络上分销、拼团等新玩法层出不穷，对准一线到四五线，中产到普通消费者等不同层级用户的争夺，更像是让众多社交电商之间，乃至和传统线上线下零售商，陷入到了一场久违、全面的洗牌战争。
“现在还处在分割人群的阶段，但这种分割会在一年内迅速结束。”启明创投合伙人胡斌说，显然，这是一个令人激动的市场。今年4月，胡斌辞去掌趣科技CEO一职，抱着对新消费投资极大的信心，重新回归启明创投任合伙人，并在7月投资了社交电商「有好东西」。
面对当前的新消费产业，胡斌认为，更加混杂，但也更有意思了。作为中国互联网最早的一批从业者，胡斌参与了搜狐、新浪、空中网的创业过程，09年加入启明创投后，参与小米、知乎等互联网消费项目的投资。
在消费互联网上深厚的积累，让胡斌看到的，更多是在社交电商背后，一些共通的底层逻辑和商业价值。对于消费群体的分割，产品的选择，轻重模式的确定，决定了它们能否长远和做大。
启明创投合伙人胡斌
【投资人看新消】32期，野草新消费近日专访了启明创投合伙人胡斌，让我们从一个兼具宏观和微观的角度，去理解社交电商的差异、可能性以及投资逻辑。
口述 | 胡斌
作者 | 折原
“没有机会”领域中的巨大机会
（1）以消费者为中心是共通的逻辑
我毕业的时候，刚好赶上中国第一波互联网浪潮，当时拿了好几个offer，包括华为、巨龙和新浪。华为和巨人在那时候已经很大了，新浪才刚刚成立，还在万泉消旁河小学的一个四层小办公皮桥贺楼里，最后我选择了新浪。
因为当时互联网给人的感觉太新奇了，非常有意思，所以之后的10年我也一直在做互联网相关的创业。
那段时期的一些经历，让我看到了互联网和商业里很多共通的东西。举个例子，新浪为什么能在当时成为中国第一大门户网站？是因为它的新闻。那时候做新闻的除了新华社，是没有人上夜班的，但在我们的新闻中心只有4人时，就开始白夜班轮流倒。
那个时候的互联网新闻，其实没有人要求你一定要这样去做，但实际上用户需要在第一时间去知道很多东西。所以1999年5月8号，在科索沃战争上美国炸了中国大使馆这个事，新浪能做到第一个报道，一战成名。
现在任何一件事，你做到24小时跟踪，大家都觉得特别正常，但在当时，这就是发明和创造。任何一个「breaking news」燃派出来，都能在第一时间deliver给用户。那时候中国的网民也就百万量级，晚上能盯着你看的可能就几万人，但这些人对后来用户的影响极大。
我们说互联网精神怎么来的，从计划经济体制下，你有什么就生产什么，直接卖给用户；到互联网时代，根据用户痛点，反向推导我应该提供什么样的服务或者产品。虽然说的有点虚，但这样的转变是大逻辑。
为什么不断地有新机会在诞生，传统行业会不断地被互联网人颠覆？就是缺乏这种To C的思考方式。我在2009年加入启明做投资时就开始关注消费，那时我们就把互联网和消费放到一个组，叫internet and consumer，简称intersumer。而它们所共通的就是To C的以消费者为中心的逻辑。
（2）从品牌、互联网打通到掘金电商
2009年，整个互联网圈还没怎么开始谈消费，但我为什么要关注消费？当时70%的互联网公司还在靠广告赚钱，其次是增值服务和游戏，然后才是电商。但我们发现消费其实有很多事情可做，当时的互联网广告和游戏的市场规模都是几百亿左右的规模，但消费随随便便找一个sector都是万亿，旅游、餐饮等单拎出来都是非常大的市场。
除了门户和搜索之外，我们发现有越来越多令人兴奋、好玩的事情可以做。虽然那时候还没有消费升级，但至少有电商，电商是一个巨大无比的金矿，只不过是要慢慢挖掘。
中国还有很多东西谈不上升级，因为很多领域还没有品牌，不像美国拿个灯泡都能随便说出两个牌子，就像PC，不是苹果就是IBM，没有其他东西。中国有大量的东西你都不知道有什么牌子，连水都还没竞争明白。
但中国有一点很有意思，就是品牌的形成过程，正好和互联网的崛起是同一时间点。电商作为互联网和消费的第一个结合点，我当时隐约感觉到的一点是，有很多看起来很传统的东西，会以电商的方式焕发出新活力，机会巨大。
我后来参与投资的小米，恰恰就是这个时候诞生的。
小米是一家什么样的公司？首先它肯定不仅仅是一个做手机的公司，尽管它很大的利润可能来自于手机。但其实当时苹果也一样，苹果当时有80%、90%的利润就是来自与苹果手机的销售，但你能说它只是一个做手机的公司吗？绝对不是。所以当时我们就看到这种机会还是挺大的。
小米做这件事的逻辑现在说起来很简单，但雷军当时给我们讲故事时，只有一个塑料片，说这就是我们要做的手机，还不能带走，这个事情说出来大家谁都不相信。
因为当时的手机市场，高端的有苹果，安卓有TCL，低端的还有一大堆山寨机。大家都觉得说：做手机做了那么多年，每一个环节对于一般公司来说，能做好一件都是很了不起的事了，你们这帮人连硬件都没碰过，从零开始，凭什么能把手机做好？
所以像小米这样的项目，我们在投委会上也要经过大量的讨论，最后投小米主要还是两个判断：
一是对雷军的信任，小米最开始有一个极其豪华的创业团队，团队7个人每一个都是CEO量级的。这样的团队其实一开始挺令人担心的，常识里这样的团队很难有很好的合作。但雷总能把这些人捏到一起，把所有人都稳住，小米后面能表现出那么强的执行力，我觉得这一点至关重要。
雷老大还有一个牛B的地方，就是他确实想明白了才来干这件事。我们经常讲创业的偶然性，大部分创业公司都是先干，干到一半干得对，或者干得不对转几个方向才逐渐想明白。当然这些都是站在现在来看，当时能不能成大家也是打问号的。因为如果光看人不错就投钱，那做投资也太容易了。
所以有了第二个判断，当时很重要的一点就是，HTC的市值在很短的时间内涨到了100亿美金，但我们觉得它做的手机并不够好。而且说白了HTC在中国有多大名气？之前叫多普达，谁知道多普达跟HTC的关系，没什么人知道。
再加上当时安卓手机的痛点确实存在，待机时间短、动不动死机、输入法难用、卖得还挺贵，跟苹果手机的差距这么大，中间的消费者是有这个需求的，虽然很多公司没有做到，但理论上可以而且必须是要达到的。
所以，如果抛开团队执行上的不确定性，我们觉得中国绝对有公司能做手机做到百亿美金量级。
但小米实现的路径，却出乎了所有人的预料。小米1出来之前，我们做了大量的调研，看TCL、魅族的第一款手机能做到多少。调研之后，我们觉得如果小米当时的第一款手机，能卖到10万台公司就死不了，卖到30万台就是阶段性成功了。结果小米1就大幅超出了预期，它后来也一直走在一个超预期的路径上。
小米的案例给我最大的启发就是，有些看起来已经没机会的东西，其实存在巨大的机会。当然每个案例都有自己的偶然性，但这些机会的背后一定都是刚才说的大逻辑，消费者没有被满足。
包括我们今天谈的社交渠道电商，虽然从我过去的经历来看，理论上完全不是我擅长的领域，但是有这些共通的东西在，一个VC才能cover那么多的领域。
社交电商与传统电商的两大核心差异
（1）产品：社交电商的机会在于非标品
从To C和以消费者为中心的逻辑来讲，电商走到社交的关口，是一个特别正常的现象。因为原本目录式和搜索式并不能解决人们所有的需求，目录式像传统的百货商店那样，摆在那里，你去挑；搜索式是我明确知道想要买什么去搜索。
消费者要么是不知道要买什么，那就去商超或者淘宝上慢慢逛，这是偏女性的消费逻辑；要么是知道要买什么，直接搜索式的买完就走人，可能偏男性的消费逻辑。原本我们以为这两者已经解决所有问题了，但从人性的角度很多时候并不是这样。
举个例子，就像我们当时投知乎一样，你认为搜索引擎已经把人类所有的知识问题解决了。但其实很多没有标准答案的问题搜不出来，比如你去问怎么评价雷军，这是网络没法去定义的，也不可能有一句话或者一段话就能准确描述。
当时我在看Quora的时候，大家都在问：社交问答有这个必要吗，它跟网络有什么区别？所以很早的时候，我们就跟知乎创始人做了大量的探讨，所有网络和Google能搜出标准答案的东西，都不应该在知乎出现，知乎上最有价值的内容恰恰是无法标准化的。
基于社交的问答，它其实是个更大的知识库，更符合人类思维的知识库，每个人的回答都不一样，代表不同的观点，但对你都有帮助。商品也类似，尤其是非标品，有人说它酸，有人说它甜，很难准确定义。只有吃过的，你相信的人的评价，对你来说会有一点影响。
说回消费，有1万件东西放在那里让你去挑，或者想好买什么直接去搜索，就能解决你所有的需求吗？
其实不是，你想想你开始为什么买苹果手机？你真的知道苹果手机有多好吗？你可能只知道它20%的功能，很大程度上是你周围的人在影响你，我觉得这就是社交电商本质的源头。
类比知乎的价值逻辑，我觉得社交电商的机会在于值得被推荐，有推荐价值的品类。
很典型的就是非标品，比如水果，你很难用几个品牌就去定义它。也包括一些标品，除了水和一些大的消费品类，像电视可能最后沉淀出5-10个品牌，还有大量东西可能不止10个牌子。
这些需要从很多牌子中做出选择的标品，也有推荐的价值。一般的标品，可能传统的电商平台更容易做，或者它更容易切进去，社交电商的效率反而不会那么高。
（2）店主：赚钱更容易，做大更难
跟传统电商相比，社交电商还有一个很重要的区别，是在个人店主的层面。
一方面是环境的变化，当年的淘宝店主更偏向于把100%精力，投入到一个个体经营的事业中，，从进货到宣传、推广、买关键词等，要操心的事情很多。
现在的基础设施比以前要好很多，你只要粉丝多，再勤快点，大概知道用户是谁，应该卖多少东西给他，剩下的事都有人帮你搞定。所以我觉得从个人做生意的角度来说，其实是更容易了。
不过反过来说，个性化也更难了。很多微商完蛋就是因为都同质化了，供应链又不能自己做，这种情况下，个人创业很难覆盖上下游。现在云集或者有好东西这些公司，上下游很多事情是它们帮你做了，你只要focus怎么去经营好一个群，就够了。
从这个角度讲，个体创业者想做得很大也很难。因为很多价值不是你创造的，有平台帮你做。你的价值只在于你能聚集到一堆特定人群，基于人群的购物场景是个人才能构建的，这是你该赚的。
所以，总结来说，它创造了更大量的个人创业机会，个体赚钱更容易了，但同时做大的机会也变小了。可能很难像以前的淘宝店主那样，赚几千万一年，但可能会有更多人，每人赚个3-5万每月。
同时店主这群人本身也发生了变化，现在有好东西的「甄选师」或者云集的店主，可能和当初的淘宝店主不太是一批人。现在是挖掘出了大量在家的妈妈们，或者原来在商场做导购的人成为新店主。这个人群很大，但不一定适合做淘宝店，那样会很累，现在只需要把周围的人聚拢，把你擅长的某一件事发挥到极致就可以了。
这群人和淘宝店主的区别在于，可能只有一小部分人的初衷是赚钱，对大多数人来说，一个月能赚个1、2万块钱，还能cover自己在这儿的消费就很不错了。
反过来说，如果一个平台的店主10个人有8个人是为了赚钱，而不是为了享受好的东西，是会有问题的。因为如果你的出发点，所有的动力都是为了发大财，你就会光想着裂变、想着收会员费。
回归商业的本质，比如我们讨论的传销问题，先不管形式上是两级还是多少级，如果用户花了100块钱买了个至少值80块钱的东西，我觉得就不是传销，中间给谁分钱都OK，因为你传统的零售也有中间这些环节。
但如果你卖给我100块钱，其实它本身连10块钱都不值，中间10个买东西的人，有8个只是为了赚下家的钱，或者交会员费是为了收下家的会员费，肯定有问题。
为什社交电商上下游要并重？
（1）现阶段消费者人群的分割
不同的用户推进方向，其实已经涉及到社交电商之间模式和理念的区别了，但回到电商本质，社交电商之间的区别其实还是在两方面，一方面是下游流量端，是用户的区别，一方面是上游供应链端的区别。
从社交电商的整体来看，我觉得和传统电商的用户是基本一致的。只是原来的传统消费模式不能满足他，多了一个消费场景让用户有更多的选择，买某些东西的时候更倾向于某个平台。就好像知乎跟网络的关系一样，不是说上知乎的人就不用网络。
但确实每家社交电商的目标人群是不一样的，现在的社交电商大体是两种路径：一种是像有好东西偏消费升级，做精选的，他们的用户主要在一二线城市；还有一种是拼多多这种低价的，用户会往三四五线下沉。这种路径的不同本质也是人群的区分，他们都会讲性价比，但前者的用户更讲究「性」，后者可能更在意「价」。
我觉得每种路径都有很多机会，但低价会产生一些问题，首先你无法完全杜绝假冒伪劣。产品端的问题会进一步导致流量端的问题，用户需要持续维护和新增，如果你用户留不住，只沦为一个流量池的话，是有问题的。
这跟做游戏里端游、页游的思路一样，页游我们经常讲，为什么100多亿，200亿就到头了？其实页游的流量很大，它最大的问题就是，有一堆用户在这儿但流量被过度地洗了。一些相对低质量的产品，在过快地消费用户的金钱，用户爽完之后可能就再见了。
所以我觉得高质量对任何公司来说，都是长期应该做的。从另一个层面来讲，我认为高质量的机会也更多。下沉人群的平台，很难再有第二个拼多多出来。它的逻辑更偏运营层面，拼多多已经做得这么大，我很难想象针对四、五线人群还能干嘛。
反而高质量垂直的产品，有更多的新机会。倒不是说这是垂直电商的机会，之前很多垂直类电商最后都折了，另一方面，社交电商针对的其实是垂直人群而非垂直品类。
当然做垂直也有起来的，小米就是个电商公司，因为手机的天花板其实很高，客单价几千，每个人都必须买，这个品类足以撑起一片天。能以电商形式做的，你几乎想不到第二个这么大的品类。所以做垂直人群的社交电商，就一定会涉及品类的综合。
但现在去延展还有一定难度，因为社群都有一个初始的属性。比如说在妈妈群里，你可以卖婴幼儿产品，也可以卖家庭用品或者化妆品，理论上都可以。但如果一开始就是育儿的，突然在里面聊化妆品，大家还是觉得怪怪的。虽然可能仍是兴趣共同点，但这种迁移没那么简单。
当然这是下一阶段的事情，回到现在，我觉得还处在分割人群的阶段，而这种分割会在一年内迅速结束。因为你想象一下，每个人都需要社交电商，但不可能每个人都加50个群，天天在里面买东西，这是不可想象，也是不能接受的。
但每个人3、5个群可以接受，每个群可能讨论一个品类，这种以群划分的人群一定是存在的，但会在一定时间内分割完毕。
（2）成功的公司一定是上下游共同驱动
上游是个更长远的事情，如果一个公司上游没有什么特色，只做一些跟你没什么太大关系的标品的话，是很危险的。
对于多数公司来说，我们强调流量端是重要的，因为流量端有个timing，这1、2年你再不圈就没了。但其实拉长了看，这两件事都很重要。
现在来看，成功的公司一定是上游和下游都成功的。如果只取上游，只是供应链有特色，那根本就不是电商，而是一个传统的零售渠道。如果只取下游，那就会最后变成只玩流量的公司。只玩流量，价值不会很大，因为你的用户人群和产品并没有一个相对稳定长期的关系。
我们跟有好东西创始人陈郢聊下来，觉得这家公司有独特的价值，因为它对这两件事的看重是同等的，它的上游有非常大的价值，尽管它的发展速度可能不是那种超级裂变，但会更稳健一点。
有好东西投资逻辑：重模式是社交电商的发展方向之一
（1）「断臂」转型的魄力
接触有好东西是从它的产品开始的，我一开始入群的时候并没什么感觉，甚至觉得这些群对我都是构成骚扰的。后来我发现，一旦习惯它的逻辑之后，是OK的，别人在群里的讨论，你可以看、可以不看。
有一次，我偶然看到他们在推一个酱牛肉，因为我平时爱吃肉，就想着来点尝尝。吃了之后是超出预期的，这样的酱牛肉我也不知道在哪儿买，超市不一定有，任何一个电商平台去搜索都会出来100款。但在他这里是挑过的，产品的品质和群里的描述是否一致，我觉得对我的影响很大。
从用户体验来讲这是OK的，而且在群里我能感受到，这是一个有真实购买意愿的氛围。我觉得这个东西机会还挺大的，就见了陈郢。
陈郢是我聊下来觉得特别有意思的一个人，一个农村的孩子从哈佛商学院毕业，然后回到小地方开始创业。他公司注册的中文名字，叫「我爱小城」，你就能看出来他最初的情结在什么地方。
最难得的地方是他的几次转型，他在公司还赚钱的时候，从商业模型上自己算出来这么做是做不大的，只能赚很辛苦的小钱。他的转型完全是自己驱动做出来的，不是投资人逼他的。
传统意义上来讲，往往只有外部力量才能让一个公司的商业模式和整个架构做出特别大的改变。因为一个公司的创始人，沉浸于日常的daily operation，吃喝拉撒全你管，很难做这样的思考。但是他做了两次类似的转型，尤其是第二次，在他公司现金充足，且盈利的情况下，他仍然觉得我必须转，而且得是断臂这种转，这其实挺了不起。
因为你想象一下，你拿了真格，一个知名基金的钱，做得规模还不错而且在赚钱，没人逼你非得怎么样的时候，什么动力能让你去做巨大的转型？大部分创业者都做不到。
（2）重模式是社交电商的重要方向之一
我们在聊有好东西模式的时候，也是分上游和下游两件事。在我看来，它上游做的事，在所有社交电商里是最认真的公司之一。它真的找了一批人去一线尝那个水果到底怎么样，它比很多做水果电商的人还要更专业，用户体验好，重复购买率就会非常高。
在这种情况下，其实它并不倾向于做过于凶猛的社交裂变。有好东西下游用户端的销售场景是这样的，一个意见领袖在群里分享一个好东西，然后大家问这个问那个，有讨论的氛围。你会发现大家社交的点完全不一样，它跟分销或者有游戏属性的拼团等逻辑都不一样。
这种针对一二线城市人群新的社群消费场景，我不敢说它是独创的，但确实把原本线下真实存在的场景挖掘出来了。你想想你周围的这些人，就像闺密们在一起，肯定会讨论很多商品的东西。能把这一点想透就很不容易，而且就算想透了，想碰上游也很难。一个纯互联网的人想碰上游，尤其是生鲜这种东西，想想都头大。
有好东西的寻味师、甄选师体系意味着它的上游和下游都很依赖人，这是有好东西和其他社交电商最与众不同的地方。扩张起来相对重一点、慢一点，但用人堆起来的壁垒其实更大。
因为这套体系你想重新构建起来是不容易的，很难完全取代。有好东西在上游做的很多事情，说白了没人想干，非常累。下游要圈人群，上游又要做产品，这个其实有很多人做不了。
有好东西这种偏重度一些的模式，我觉得至少是社交电商一个重要的方向，不能说它是唯一正确的方向，但这种方向，是更稳健的一个做法。我觉得它可以做的很大，只是说爆发力可能不是1年翻10倍的那么夸张。
它的增长更多的是上下游一体化的扩张，但因为用户有一个Timing，所以必须要保证后端的发展能跟得上，如果跟不上品质就不能保证了，这也是它要融资的原因。如果你公司名字叫有好东西，最后让用户抱怨这个东西很烂，那你这个东西就没有价值了。
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C. 独家 | 盒马接手十荟团20个城市团，盒马选剩下的员工全部走人
作者/靳庄 编辑/薛向
近日被称为社区团购“老三团”之一的十荟团开始战略收缩，关停了部分城市的网格仓。十荟团部分城市的供应商已陆续接到当地网格仓即将关停的通知。长春、济南、漳州、福州、哈尔滨等多个城市相继关停业务。
8月21日，十荟团创始人陈郢发布了一封名为《聚焦用户长期价值的一次自我革新》的内部信。在内部信中，陈郢表示，十荟团将在区域仓配、团长运营等方面进行改革，也将与阿里MMC在部分区域整合。在供应链方面，阿里生态在内的各类合作伙伴都将接入十荟团，提升其供应链能力。
巨头的入局逼迫着小玩家们战略调整，有的被迫倒下，有的则选择站队。十荟团与阿里的结合，从陈郢de 内部信中可以看到，“短期内，在部分效率较低的业务区域，将进行大刀阔斧的改革。”
壹览商业8月23日从十荟团内部人士处了解到，十荟团撤掉了20多个城市团给到盒马生鲜接手，包邮到家业务不会有变化，撤掉的20多个城市团的员工会让盒马内部招聘选中的就可以留下，没选中的就要走人。
十荟团是一家社区团购电商平台，运营主体北京十荟 科技 有限公司成立于2018年8月，陈郢为该公司大股东，持股75%，也是最终受益人。
社区团购这两年在资本的簇拥下，确实坐上了扩张的快车。十荟团也是资本绝对看好的对象之一，其成立至今，十荟团共获得7轮总计超13亿美金的融资总额。
回顾过往融资历程，十荟团的7轮融资中，包括A轮、B轮、C++轮、D轮的4轮融资记录投资方包含阿里巴巴。 其中，今年3月31日，“十荟团”完成D轮融资7.5亿美元，这也是已披露融资金额中最大的一笔。
阿里多次重仓十荟团，十荟团与阿里巴巴的结合也在意料之中。阿里是最早看中社区业务、并开始尝试社区新零售的玩家之一。2015年，阿里率先开始尝试线上线下的新零售布局，盒马鲜生当年成立。随后的两年时间内，盒马鲜生在一线城市跑马圈地，疯狂开店。当时盒马鲜生已经看中了社区服务这个大市场。
去年9月，盒马生鲜的定位中已经明确加入了“社区团购”这一方向。10月底，阿里40亿美金押注盒马社区团购业务的消息被爆出。11月2日，阿里旗下社区团购业务“盒马优选”已在武汉正式上线，开了1万个团；11月底，不少招聘网站的信息页中可以查到阿里在全国多地“招兵买马”，启动社区团购相关岗位招聘。招聘城市不止社区团购战场最为焦灼的长沙、武汉等城市，还覆盖了多个一二线城市。
到了今年3月，阿里巴巴MMC事业部成立，整合了零售通的社区团购业务和盒马集市，聚焦社区团购业务。阿里合伙人、阿里B2B事业群总裁戴珊为该事业群负责人。阿里通过将盒马集市和零售通的合并，以加快扩团速度，更好的抢占市场。
随着美团、拼多多和滴滴的进入，社区团购对阿里来说是一场“不得不打”的战争。社区团购具有高频+刚需的属性，对于巨头而言，社区团购是布局社区生态其中的一枚重要棋子。
壹览商业近期报道过社区团购已经出现拐点，玩家们纷纷释放撤退信号。
7月7日晚，同程生活的运营主体——苏州鲜橙 科技 有限公司发布公告称，因经营不善，公司决定申请破产。7月末，另一社区团购平台食享会公司武汉总部被爆总部人去楼空、主要创始团队离职、供应商货款未结，员工工资被拖欠。
在社区团购赛道，同城生活称得上是老玩家，早期与十荟团、兴盛优选被称为“老三团”。在宣布破产前，同城生活共获得8轮融资，累计融资金额高达22.13亿元。去年底，同城生活创始人何鹏宇在接受采访时还透露，同程生活2020年的GMV接近百亿规模，2021年的GMV目标是300亿到500亿，同时希望公司能盈利。
如今，十荟团又被曝出大量裁员的消息，至此，“老三团”还剩兴盛优选一家。
而至于“新三团”的美团、拼多多和滴滴中，滴滴旗下的橙心优选也扛不住了。 据美国 科技 媒体The information报道，橙心优选将于2022年或2023年，从滴滴拆分并准备独立上市。此外，橙心优选新一轮风投的投资条款中，明确包括一项附带条件，即如果“橙心优选”在五年内没有IPO，投资者的股票将转换为滴滴出行的股权。滴滴对橙心优选的期待值是自给自足，不要拖累集团的现金流。而在去年，程维说过对社区团购“投入不设上限”。
社区团购的风口热闹了一年，如今行业回归冷静。7月底，食享会也被曝出武汉总部人去楼空，高管相继退出，官网、小程序无法正常打开，旗下十多家子公司也悄然注销。 随后，食享会创始人戴山辉在回应倒闭传闻时表示：“巨头封杀了我们前进的道路，我们就把它关掉了。”
据戴山辉此前接受媒体采访时表示，不止一家巨头曾向食享会抛出橄榄枝，但都因为各种原因没有合并成功。对于食享会的关停，戴山辉认为是受到了巨头的降维打击，目前，食享会已经在尝试新的项目。
社区团购赛道，小玩家越来越难熬，“老三团”中的兴盛优选被京东纳入麾下，早已经完成了战队。
这次十荟团与阿里的结合，也预示着社区团购开始进入整合阶段，接下来的社区团购大战将是巨头间的战争。
D. 十荟团创始人发布内部信，宣布业务将全面升级
日前据相关媒体报道显示，十荟团部分城市的供应商已陆续接到当地网格仓即将关停的通知。随后在8月21日，十荟团创始人陈郢发布了一封名为《聚焦用户长期价值的一次自我革新》的内部信，宣布十荟团业务将全面升级，同时还公布了未来的若干战略规划。
在内部信中陈郢指出，十荟团将与阿里MMC在部分地区进行区域整合，在运营方面资源共享、优势互补、团队协作， 探索 社区团购业态。在供应链端，包括阿里生态在内各类合作伙伴的深度接入，将帮助十荟团打通更多高品质生鲜、日化百货供给资源，为用户升级商品盘的同时，进一步提升十荟团自身供应链能力。而在部分效率较低的业务区域，针对区域仓配、团长运营等方面，十荟团与阿里MMC将结合彼此地域上的优势特点，进行有机整合。
事实上自今年以来，十荟团因低价不正当竞争受到过两次处罚。其中在5月27日，国家市场监督管理总局依法对其不正当价格行为作出顶格罚款150万，并责令停业整顿。对此，陈郢在内部信中表示，“这个我们为了实现‘普惠吵樱御零售’的目标而决心长期颂伏奋斗的事业，这个本应已进入良性发展阶段的领域，正因为此前的补贴战等扰动，呈现出不 健康 的发展状态。站在社区团购下半场的开端，我们必须自我革新，摒弃浮躁短视，回归商业本质，进行全面的业务升级。”
而在十荟团的7轮融资中，阿里巴巴曾多次参与。例如在2021年3月的7.5亿美元D轮融资中，是由阿里巴巴和DST Global联合领投，当时官方曾表示，此次融资将用于构建下沉市场的供应链基础设施，强化生鲜商品源头集采能力。
早在今年3月就有消息称，阿里巴巴方面成立MMC事业群，聚焦社区团购业务升岩，并整合了零售通的社区团购业务和盒马集市业务。随后在6月，MMC事业群也再次进行了人事调整。根据阿里巴巴日前公布的财报显示，今年4月至6月，社区电商GMV环比增长约200%，区域分拨中心建筑面积环比增长260%。
E. 最前线｜十荟团创始人发布内部信，宣布将与阿里MMC在部分区域整合
社区团购的洗牌还在继续。
今日上午，社区团购十荟团创始人陈郢发布《聚焦用户长期价值的一次自我革新》内部信，公布十荟团面对社区团购下半场的若干战略规划。
在内部信中，陈郢表示，十荟团将在区域仓配、团长运营等方面进行改革，也将与阿里MMC在部分区域整合。在供应链方面，阿里生态在内的各类合作伙伴都将接入十荟团，提升其供应链能力。
就在昨天，据连线insight报道，十荟团即将关闭多城业务，战略收缩准备打持久战。十荟团部分城市供应商，陆续接到当地网格仓即将关停业务的通知。36氪就此求证了十荟团内部高层，对方表示确有此事，并透露“ 此次部分城市关城更多属于战略性调整，未来（十荟团）更专注于两湖、江西等优势区域，部分亏损较高的区域将逐步关停。 ”
在去年7月巨头涌入社区团购赛道前，十荟团是仅次于兴盛优选的第二梯队，并在此后拿下阿里领投的多轮融资，并于今年初开始与阿里MMC事业群开展业务合作与协同。成立至今，十荟团共获得7轮总计超13亿美金的融资总额。
十荟团融资历程
据36氪了解，此前十荟团业务已经全面接入手淘“淘宝买菜”入口，在巅峰期，十荟团的总单量中，淘宝买菜的流量占到了30%，不过目前这一比茄世例下降到了5-8%。
原因有二，一是伴随阿里MMC事业群的整合，盒马集市的战略地位日益提高纳纳正。尽管在日单量（600-700万上下）层面仍然落后于美团优选和多多买菜等一线梯队，但据业内人士透露，盒马集市是目前仅有的还在大力做补贴的玩家之一；其二，十荟团强烈依赖微信私域流量的打法，在淘宝买菜中如果重新构建一套订单履约系统，从性价比来看并不高，所以在近期十荟团在有意降低来自淘宝买菜的流量。
另据36氪独家获悉，十荟团最新一轮融资已经在7月初开启，也即将完成，“不过进展不如预期顺利”，一位接近十荟团的知情人士透露。 按照设想，十荟团希望在本轮拿到10亿美金左右的融资，并谋求投后近50亿美金的估值。
从单量来看，目前十荟团仍少许落后于竞争对手。 兴盛优选的日单量在900万单上下，美团优选和多多买菜在经历了淡季的单量疲软后，近期也有抬头之势，有望重返3000万单大关。
此前，因为巨头入局，十荟团在各省份的业务已经受到不同程度的冲击。而在今年接连两次受到市场监管总局处罚后，也让十荟团内部士气受到影响。
在36氪看来，十荟团此次选择关闭业务弱势区域，并主动谋求与阿里MMC在部分区域整合是明智之举。在社区团购进入下半场争夺后，比拼洞悔更多的是精细化的供应链、履约能力以及现金流支撑，牢牢守住优势区域做大做强，比之在全国范围内盲目做量更有意义。
以下为十荟团创始人陈郢内部信全文：
F. 十荟团“离场”
社区团购，终于又有一家熬不住了。
日前，有消息显示，社区团购平台十荟团全国城市的所有业务均已关停，公司进入善后阶段，包括清算供应商货款以及结算员工工资等事项。而针对相关传闻，十荟团官方并没有进一步的回应，这也从侧面反映了十荟团已经无以为继的现状。
作为社区团购行业中具有代表性的平台之一，十荟团的兴衰似乎又是互联网新兴领域“万骨枯”中的代表，而“倒下”的十荟团，对于社区团购行业又预示着怎样的变化呢？
社区团购急先锋倒了
“短期内，在部分效率较低的业务区域，将进行大刀阔斧的改革。”在去年8月，十荟团创始人陈郢曾在内部信中透露，十荟团在国内多个城市圈展开了裁员、撤城动作，陆续将多地业务关停。
资料显示，十荟团成立于2018年6月，以生鲜水果起家，随后拓展至生活用品、家居用品等多个领域。其间，十荟团相继并购你我您、好集乐、邻里说等社区团购平台。2018年至今，十荟团先后获得8轮合计超过19亿美元的融资，而最新一轮的融资则在2021年3月，十荟团拿下阿里巴巴等领投的7.5亿美元融资，但是这仅仅让十荟团“活多了”12个月。
如今连APP都打不开的十荟团曾经也有高光时刻。在2021年1月，十荟团峰值日单量曾达到1500万单，处于行业第二梯队。而为了在社区团购这个“百团大战”中抢占市场，十荟团更是疯狂烧钱，以平台补贴的方式来获客。但是这种“烧钱”的方式很快就被监管机仔和构作出了处理。资料显示，国家市场监管总局在2021年3月曾就刷单乱象等对包括十荟团在内的5家社区团购企业作出行政处罚，其中十荟团被处以150万元顶格处罚；同年5月，十荟团再次因“低于进货成本价格销售商品的低价倾销行为”及“利用念乎盯欺骗性的语言、文字等标价，诱导他人与其进行交易”，被处以150万元的顶格罚款，江苏区域停业整顿3日。
“当十荟团通过‘烧钱’的方式来进行扩张，就无疑是赌上了性命。”在业内人士看来，十荟团是中国不少互联网企业的一个缩影。网经社电商研究中心网络零售部主任莫岱青认为，十荟团没有形成核心竞争力，平台缺乏“造血”能力，无法再运营下去也在意料之中。
社区团购潮水退去
“从社区团购平台同程生活倒闭开始，似乎引发了‘多米诺效应’，食享会接着倒闭，十荟团如今也活不下去，兴盛优选也是备受压力，甚至连橙心顷氏优选也在不断收缩。”莫岱青认为，众多曾经的“玩家”离场，也代表着社区团购的野蛮生长时期已经过去，而互联网行业的“剩者为王”定律也开始在社区团购领域体现出来。
目前在社区团购领域，拼多多旗下的多多买菜、美团旗下的美团优选和阿里旗下的淘菜菜成为仅存的“实力玩家”。
“社区团购作为社群零售，是一种新的零售形式，这种零售形式想单独做成一种模式是非常艰难的。它最好的发展方向，就是要和到店或者和到家零售做融合，也就是说，到店零售再加社群零售这种模式，才是有生命力的。”网经社电子商务研究中心特约研究员、新零售专家鲍跃忠认为，单独做社群零售、社区团购是非常艰难的，它最大的问题就是建立供应链的体系很难，很难形成一种吸引顾客、留住顾客的商品体系，这套体系建立不起来，这套模式的价值就是不存在的，而相对于创业者的“白手起家”，巨头们成熟的供应链和商品体系，无疑在社区团购行业中占据了巨大的优势。
网经社电子商务研究中心特约研究员、百联咨询创始人庄帅也表示，目前来看社区团购属于附属业态模式，需要依托成熟的业态（如电商、超市、便利店等）进行发展。“社区团购模式将会依托成熟的业态继续长期存在。”
“正如网约车行业一样，当竞争者都退去，巨头们也就不用再补贴打价格战了，也可以让商业模式回归正常，这样行业才能迎来 健康 的发展。”在业内人士看来，社区团购众多搅局者“离场”后，因竞争而造成的“烧钱”现状有望得到改善，行业也迎来 健康 发展的机遇。莫岱青认为，在竞争压力减少的背景下，未来社区团购平台可以自身流量优势，进行更多技术创新，在产品服务方面提升自己，让社区团购行业走上可持续发展之路。